CFO Studie: Finance Excellence 2020 CFO-PANEL. Digitalisierung im CFO Bereich. Competence Center Controlling & Finance. Mai Horváth & Partners

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1 CFO Studie: Finance Excellence 2020 Digitalisierung im CFO Bereich CFO-PANEL Competence Center Controlling & Finance Mai 2017

2 Inhalt Management Summary Herausforderungen und Maßnahmen im CFO Bereich Trends der digitalen Transformation Schwerpunkte der Transformationsinitiativen Studiendesign und Ansprechpartner 2

3 Management Summary Hintergrund und Zielsetzung Im Zeitalter des rasanten technologischen Wandels und Industrie 4.0 führt Unternehmenswachstum zu steigenden Anforderungen an die CFO-Organisation Neue Anforderungen an die Finanzfunktion ziehen einen Wandel in Rollen und Kompetenzen nach sich Eine effektive Steuerung des Unternehmens in Zeiten der Vernetzung und Digitalisierung sowie die effiziente organisatorische Umsetzung stellen eine besondere Herausforderung dar Die proaktiv-prognostizierende Unternehmenssteuerung gewinnt an Bedeutung Die Grundlage bildet eine verbesserte Datenverfügbarkeit hinsichtlich unternehmensund wertschöpfungsübergreifenden Daten Übergeordnetes Ziel der Studie ist es, einen aktuellen Überblick über Herausforderungen der Digitalisierung, Trends im CFO-Bereich und entsprechende Maßnahmen zu liefern. Die Teilnehmer der Studie wurden diesbezüglich zu vier Treibern der digitalen Transformation im Finanzbereich befragt: Effizienzdruck in der Finanzfabrik Wandel in der Unternehmenssteuerung Veränderung von Rollen und Kompetenzen in der Finanzfunktion Datenverfügbarkeit und -verknüpfung Quelle: Horváth & Partners CFO-Panel 3

4 Management Summary Ergebnisse Vier wesentliche Trends führen zu einer notwendigen digitalen Transformation im Finanzbereich Der Effizienzdruck in der Finanzfabrik wird enorm zunehmen (94% bestätigen diesen Trend) 90% sind davon überzeugt, dass sich Rollen und Kompetenzen in der Finanzfunktion radikal verändern Mehr als 80% bestätigen die Veränderung der Steuerung von reaktiv-analytisch zu proaktiv-prognostizierend 74% der Studienteilnehmer sind davon überzeugt, dass es zukünftig mehr auf unternehmensund wertschöpfungsübergreifende Datenverfügbarkeit und -verknüpfung ankommt Die Digitalisierung wird alle Finanzprozesse betreffen und zu Veränderungen in der Aufbau- und Ablauforganisation sowie bei Kompetenzen führen Robotics-Software übernimmt regelbasierte Aufgaben und automatisiert repetitive Tätigkeiten im CFO-Bereich Advanced Analytics bietet dem Finanzbereich völlig neue Möglichkeiten zur Steuerung und Entscheidungsunterstützung Das Trendradar zeigt die größten Herausforderungen in der Digitalisierung der Prozesse und den dazu notwendigen Methoden und Kompetenzen. Best-Practice Unternehmen setzen Schwerpunkte auf die IT, die Operationalisierung der Strategie und ein darauf ausgerichtetes Change Management Quelle: Horváth & Partners CFO-Panel 4

6 Herausforderungen und Maßnahmen im CFO Bereich Die internationale Konjunktur entwickelt sich positiv - der Aufschwung der deutschen Wirtschaft setzt sich weiter fort Auftragseingang und Industrieproduktion Wachstum beim BIP in Deutschland Monatswerte Europa USA Japan Quelle: Sachverständigenrat 6

7 Herausforderungen und Maßnahmen im CFO Bereich Die Agenda für den CFO Bereich wird durch die aktuelle Konjunktur durch zahlreiche Themen beeinflusst Finance Excellence 2020 Regulatorik Compliance Heterogenität Digitalisierung Effizienzdruck Standardisierung Automatisierung Globalisierung Demografischer Wandel Quelle: Horváth & Partners CFO-Panel 7

8 Herausforderungen und Maßnahmen im CFO Bereich Die CFO Studie 2020 zeigt die Herausforderungen im CFO- Bereich auf Was treibt den CFO (-Bereich)? Veränderung zu 2014 in % Bedeutung (Sehr bedeutend/eher wichtig) Angaben in Prozent (Mehrfachnennungen möglich) Herausforderungen im CFO-Bereich Gestiegene Compliance-Anforderungen Fragmentierte IT-Landschaft Regulatorische Veränderungen Steuerung heterogener Geschäftsmodelle Permanente Weiterentwicklung der Rechnungslegungsvorschriften, Rechtsunsicherheit, Zunahme von Compliance-Risiken Gestiegene Anforderungen an Informations- und Kommunikationstechnologie Anpassung der CFO-Organisation Hohe Volatilität Erhöhte Währungsrisiken Kapitalanlagen im Niedrigzinsumfeld Schnelle und zuverlässige Bereitstellung von Entscheidungsinformationen für heterogene Geschäftsmodelle in volatilen Märkten Erhöhung der Leistungsfähigkeit und Effizienz der Organisation Gestiegene Bedürfnisse der Aktionäre Globalisierung von Einkaufs-/Absatzmärkten Verbesserung der finanziellen Performance des Unternehmens Quelle: Horváth & Partners CFO-Panel 8

9 Herausforderungen und Maßnahmen im CFO Bereich und unterstützt den CFO, die Maßnahmen für die zukunftsgerichtete Agenda des Finanzbereichs zu definieren Maßnahme auf CFO-Agenda Veränderung der Bedeutung zu 2014 in % Bedeutung (sehr bedeutend/eher wichtig) (Zuwachs) realisierter Status quo Angaben in Prozent (Mehrfachnennungen möglich) Maßnahmen der CFO Agenda Systemlandschaften standardisieren Prozesse reorganisieren und automatisieren Systeme standardisieren bei gleichzeitiger Investition in neue Technologien Ergebnis durch Kostensenkung optimieren Steuerung automatisieren Business Partner weiterentwickeln Mitarbeiter weiterbilden Steuerung proaktiv prognostizierend gestalten Integrierte Steuerungslogik umsetzen Performance der Organisation steigern durch Reorganisation und Automatisierung der Prozesse Aufwand für Ergebnisoptimierung mit digitalen und digital unterstützen Prozessen reduzieren Digitalisierung der Steuerung und der Prozesse vorantreiben Rollen und Kompetenzen im Finanzbereich neu gestalten Starke, zentrale Governance umsetzen Datenanalytik organisatorisch verankern Mitarbeiter für den Einsatz von neuen Methoden und Technologien weiterbilden Quelle: Horváth & Partners CFO-Panel 9

11 Trends der digitalen Transformation Vier wesentliche Trends führen zu einer notwendigen digitalen Transformation im Finanzbereich Der Effizienzdruck in der Finanzfabrik wird enorm zunehmen Routineprozesse werden radikal verschlankt und basieren auf klaren Entscheidungsregeln Share Economy Digital Services Cloud Rolle und Kompetenz in der Finanzfunktion ändern sich radikal Der Finanzbereich integriert neue Kompetenzen, schafft Effizienz und verantwortet die Governance Auf Datenverfügbarkeit und -verknüpfung kommt es an CFO 4.0 Steuerung wird anders funktionieren Unternehmens- und wertschöpfungsübergreifende Daten ermöglichen eine verbreiterte und bessere Steuerung Unternehmenssteuerung wandelt sich von reaktiv-analytisch zu proaktiv-prognostizierend Quelle: Horváth & Partners 11

12 Trends der digitalen Transformation Den vier Trends der digitalen Transformation lassen sich unterschiedliche Treiber der Digitalisierung zuordnen Angaben in Prozent (Mehrfachnennungen möglich) Trend* Treiber der digitalen Transformation (Auszug) Enormer Effizienzdruck in der Finanzfabrik 94 Process Automation Digital Services Integrated Services/ Tools Robotics Steuerung wird anders funktionieren 90 Real time Data Advanced Analytics Szenario Modeling Mobile Rolle und Kompetenz in der Finanzfunktion ändern sich radikal 83 Share Economy Cyber Security Social Media Digital Native Auf Datenverfügbarkeit und -verknüpfung kommt es an 74 Big Data Cloud Integrated Enterprise Architecture Blockchain * Bestätigung der Trends in der CFO Studie 2020 mit trifft voll zu und trifft eher zu Quelle: Horváth & Partners CFO-Panel 12

13 Effizienzdruck in der Finanzfabrik Standardisierung ist noch immer ein präferierter Hebel - Prozessautomatisierung gewinnt an Bedeutung Effizienzsteigerung in den Routineprozessen durch x Transformationsgrad (in Prozent) Bedeutung (sehr bedeutend/eher wichtig) realisierter Status quo (trifft voll zu/eher zu) Angaben in Prozent (Mehrfachnennungen möglich) Maßnahmen der CFO Agenda Prozessstandardisierung Die Prozessstandardisierung ist weit fortgeschritten. Sie wird als wesentlicher Hebel in den nächsten Jahren weiter vorangetrieben Weiterentwicklung von Shared Service und Factory Ansätzen Automatisierung transaktionaler Finanzprozesse mittels "Robotic Process Automation" Technologie Implementierung von Robotic Process Automation in den Controlling-Prozessen Implementierung von Robotic Process Automation in den Finanz-Prozessen Die Weiterentwicklung von Shared Service- und Factory Ansätzen sowie die Automatisierung transaktionaler Finanzprozessen mittels RPA* gewinnt stark an Bedeutung - wurde allerdings erst wenig umgesetzt. Hier bieten sich noch große Optimierungspotentiale Für wertschöpfende Controllingund Finanz-Prozesse wird RPA* noch wenig Bedeutung zugeschrieben. Dies könnte an dem geringen Bekanntheitsgrad der Technologie und ihrer Möglichkeiten liegen * RPA = Robotic Process Automation Quelle: Horváth & Partners CFO-Panel 13

14 Effizienzdruck in der Finanzfabrik Digitalisierung betrifft alle Finanzprozesse - Aufbau- und Ablauforganisation und Kompetenzen werden sich verändern Angaben in Prozent stark betroffen betroffen Prozess Betroffenheit durch Digitalisierung Management Reporting Operative Planung und Budgetierung Kreditorenbuchhaltung Debitorenbuchhaltung Forecast Treasury Anlagenbuchhaltung Kosten-, Leistungs- und Ergebnisrechnung Auswirkungen der Digitalisierung auf Aufbau- Organisation Prozessablauf Kompetenzen Hauptbuchhaltung und Jahresabschluss Risikomanagement Quelle: FINANCE und Horváth & Partners CFO-Panel 14

15 Effizienzdruck in der Finanzfabrik Robotics-Software übernimmt regelbasierte Aufgaben und automatisiert repetitive Tätigkeiten im CFO-Bereich Unter roboterbasierter Prozessautomatisierung (RPA), kurz Robotics, versteht man die selbstständige Ausführung wiederkehrender, regelbasierter und auf strukturierten Daten fußender Prozessschritte oder -ketten durch spezifisch programmierte Softwareroboter. Funktionsweise Nutzen Robotics imitiert menschliche Arbeitsschritte anhand von vorgegebenen Entscheidungsregeln Steigerung der Produktivität Reduktion von FTE und Kosten Roboter-Lösungen operieren minimalinvasiv auf bestehenden Anwendungen und Infrastruktur Entkopplung von Mitarbeiterkapazität und Transaktionsvolumen Erhöhung der Prozess- und Ergebnisqualität Robotics automatisiert im Finanzbereich weite Teile der Prozesse O2C, P2P und R2R Bessere Compliance und integriertes Protokoll 15

16 Wandel in der Unternehmenssteuerung Der Wandel in der Unternehmenssteuerung zieht großen Handlungsbedarf nach sich Wandel in der Unternehmenssteuerung x Transformationsgrad (in Prozent) Bedeutung (sehr bedeutend/eher wichtig) realisierter Status quo (trifft voll zu/eher zu) Angaben in Prozent (Mehrfachnennungen möglich) Maßnahmen der CFO Agenda Wechsel der Paradigmen der Steuerung von reaktiv-analytisch zu proaktiv prognostizierend Die Unternehmen reagieren auf den Trend zur proaktivprognostizierenden Steuerung und handeln entsprechend Integrierte Steuerung ist unternehmensund wertschöpfungsübergreifend Quantifizierte Business- und Treibermodelle bilden das Fundament einer neuen Steuerung Die Steuerung wird unternehmensund wertschöpfungsübergreifend, auf der Basis von quantifizierten Business- und Treibermodellen erfolgen Konzernweit gültiges Ausrollen einer aus der Unternehmensstrategie abgeleiteten CFO Strategie Liquiditätsplanung mit der Unternehmensplanung verzahnen Die mit der Unternehmensplanung verzahnte Liquiditätsplanung wird als eher unbedeutend bewertet. Die Unternehmen stehen vor der Herausforderung der Umsetzung Quelle: Horváth & Partners CFO-Panel 16

17 Wandel in der Unternehmenssteuerung Advanced Analytics bietet dem Finanzbereich völlig neue Möglichkeiten zur Unternehmenssteuerung Unter Advanced Analytics versteht man die erweiterte Analyse von großen Datenmengen aus strukturierten wie unstrukturierten Datenquellen mit mathematisch-statistischen Algorithmen, um daraus tiefergehende und genauere Erkenntnisse in Bezug auf Prognosegüte und Mustererkennung für die Unternehmenssteuerung zu gewinnen. Funktionsweise Nutzen Advanced Analytics nutzt umfangreiche, statistische Modelle zur Informationsgenerierung Steigerung der Prognosegüte Nutzung neuer, auch unstrukturierter Datenquellen Neue Algorithmen erkennen geschäftsrelevante Muster in bisher nicht nutzbaren Datenquellen Automatisierung von Analysen und Auswertungen Erweiterte Szenario-Modellierung und -Analyse Advanced Analytics liefert neue Erkenntnisse im Bereich Reporting, Forecasting und Risikomanagement Ableitung neuer, präziser auf das Geschäftsmodell abgestimmter KPIs 17

18 Änderung von Rollen und Kompetenzen in der Finanzfunktion Die (digitale) Transformation setzt eine Änderung der Rollen und Kompetenzen im Finanzbereich voraus Änderung von Rollen und Kompetenzen in der Finanzfunktion x Transformationsgrad (in Prozent) Bedeutung (sehr bedeutend/eher wichtig) realisierter Status quo (trifft voll zu/eher zu) Angaben in Prozent (Mehrfachnennungen möglich) Maßnahmen der CFO Agenda Bestimmung von Mitarbeitern, die den standardisierten Prozessablauf verantworten Etablierung einer unternehmensweiten Controlling-/Finance-Community Einsatz von Mitarbeitern mit neuen Skills im CFO Bereich, um die Möglichkeiten der Digitalisierung realisieren zu können Etablierung eines Change Management Programms für wesentliche Änderungen in der CFO-Organisation Gründung von neuen Organisationseinheiten wie "Financial Digital Labs" oder "Digital Shared Units" Process-Owner treiben die Standardisierung der Prozesse voran und sind damit entscheidend in der Controlling-/ und Finance- Community Neue Skills und Kompetenzen (RPA* und Anaytics) sind notwendig um die Möglichkeiten der Digitalisierung zu realisieren Entsprechende Change Management Programme müssen begleitend zu Transformation organisiert werden Die Gründung von neuen Organisationseinheiten eröffnet Möglichkeiten zur Bündelung der digitalen Kompetenzen im CFO- Bereich * RPA = Robotic Process Automation Quelle: Horváth & Partners CFO-Panel 18

19 Änderung von Rollen und Kompetenzen in der Finanzfunktion Die CFO-Organisation 4.0 verankert die künftigen Rollen präzise an kritischen Schaltstellen des Unternehmens Local entity Transactional activities Value chain Big data Financial Standards & Compliance Financial Business Partnering Data Science & Steering Lab Business Partner North America CFO Business Partner Asia Global Business Services Business Partner South America Capital Executive Services Strategy Development & M&A Business Partner Australia 19

20 Datenverfügbarkeit und -verknüpfung Die Integration der Prozesse, Systeme, Daten und des Buchungsstoffes wird weiter zunehmen Datenverfügbarkeit und -verknüpfung x Transformationsgrad (in Prozent) Bedeutung (sehr bedeutend/eher wichtig) realisierter Status quo (trifft voll zu/eher zu) Angaben in Prozent (Mehrfachnennungen möglich) Maßnahmen der CFO Agenda Integration von Prozess- und Informationslandschaft Prozesse, Systeme und Daten werden aufeinander ausgerichtet und besser miteinander vernetzt Konsolidierung der IT-Landschaft Nutzen der Möglichkeit des Zusammenwachsens von Accounting und Controlling Konzernweite Vereinheitlichung von Datenmodellen Steuerungszyklen und Optimierungen basieren auf Datenanalysen und sind agil sowie real-time Die Organisation wird sich durch die Zusammenlegung von Financialund Management Accounting mehr auf das ERP-System ausrichten Data Science & Steering Lab werden den Business Partner von transaktionalen Aufgaben entlasten und ihn stärker auf die agile und real-time verfügbare, zukunftsorientierte Steuerung auf der Basis von Advanced Analytics fokussieren Quelle: Horváth & Partners CFO-Panel 20

21 Datenverfügbarkeit und -verknüpfung Die Bedeutung von Big-Data steigt, aber stellt die Unternehmen vor Herausforderungen Datenverfügbarkeit und -verknüpfung x Transformationsgrad (in Prozent) Bedeutung (sehr bedeutend/eher wichtig) realisierter Status quo (trifft voll zu/eher zu) Angaben in Prozent (Mehrfachnennungen möglich) Maßnahmen der CFO Agenda Durch die Digitalisierung der operativen, wertschöpfenden Prozesse fallen zunehmend mehr Daten an Die Quantität der in den wertschöpfenden Prozessen anfallenden Daten wird dramatisch ansteigen Starke, zentrale Data Governance als wesentlicher Erfolgsfaktor für eine konsistente Steuerung Eine starke, zentrale Governance ist die Voraussetzung für eine konsistente Datengrundlage Höhere Datenverfügbarkeit von und über Kunden, Lieferanten, Wettbewerbern, Analysten und anderen aus dem Marktumfeld Verfügbarkeit einer fachlichen Big-Data- Strategie, die Transparenz über Status quo, Zielbild und Roadmap zu Big Data gibt Identifikation und erfolgreiche Umsetzung eines fachlichen Pilot-Anwendungsfalls für Big Data Die höhere Datenverfügbarkeit über das Marktumfeld gewinnt an Bedeutung, stellt aber auch viele Unternehmen vor große Herausforderungen im Rahmen der Operationalisierung der Strategie sowie der Umsetzung von Anwendungsfällen Quelle: Horváth & Partners CFO-Panel 21

22 Datenverfügbarkeit und -verknüpfung Das Data Science & Steering Lab stellt sicher, dass der CFO-Bereich von Big Data Analytics profitiert Data Science & Steering Lab liefert Methoden, Systeme und Prozesse zur Bereitstellung von qualitative hochwertigen Daten zur Analyse Data Science & Steering Lab als Data enabler entwickelt, implementiert und betreibt erforderliche Organisationseinheiten für world-class Daten- und Analyse-Lösungen Platform provider identifiziert, erstellt und betreibt best-in-class IT-Anwendungen zur Analyse der Daten Analytics consultant entwickelt und trainiert den CFO-Bereich in der Pflege, Bereitstellung und Nutzung von hochwertigen Daten und Anwendungen Coach and trainer fördert und teilt eine Kultur zur Generierung und Nutzung von Daten im CFO-Bereich Data evangelist 22

24 Schwerpunkte der Transformationsinitiativen Herausfordernde Trends zeigen sich in der Anwendung der neuen Technologien und dem Aufbau neuer Kompetenzen Bedeutung hoch mittel Steuerung agil und real-time Treibermodelle Digital Lab Automatisierung Prozesse Digitale Skills Prozessstandardisierung Process Owner Liquiditätsmanagement Prozess-/ITintegration Einheitliche Datenmodelle Trends Integration FI/CO Konsolidierung IT Basics Im aktuellen Fokus stehen vor allem die Effizienzsteigerung durch Standardisierung, klare Verantwortlichkeiten, Automatisierung und die Konsolidierung der Prozess- und IT- Landschaft Die Studie zeigt darüber hinaus Trends auf, die die Unternehmen im Rahmen der Digitalisierung vor Herausforderungen stellen, wie beispielsweise die agile Steuerung in real-time, der Aufbau digitaler Kompetenzen und die treiber-basierte Informationsbereitstellung gering Future Trends gering RPA Controlling RPA Accounting mittel hoch Robotic Process Automation wird - nicht zuletzt durch die angestrebte Prozessautomatisierung - zukünftig an Bedeutung gewinnen. Es zeigt sich, dass die RPA-Technologie und deren Vorteilen aktuelle noch einen geringen Bekanntheitsgrad haben Transformationsgrad 24

25 Schwerpunkte der Transformationsinitiativen Wir haben für die digitale Transformation des Finanzbereichs einen zielgerichteten Pfad definiert 4.0 Zielbild Digital Finance Transformation Aktuelle Organisation 25

26 Schwerpunkte der Transformationsinitiativen Die meisten Transformationsinitiativen haben zur Zeit ihren Schwerpunkt auf der Digitalisierung der Prozesse Angaben in Prozent (Mehrfachnennungen möglich) Übergreifende Vision und Leitplanken Klare Rollen und Verantwortlichkeiten Schlanke Organisationsstruktur Integrierte Prozesse und IT Mitarbeiter und Kompetenzen 88!!! Handlungsbedarf wird in weiteren Bereichen (Rollen, Organisation und Kompetenzen) gesehen. Hier sind zukünftig weitere Transformationsinitiativen zu starten! Quelle: Horváth & Partners 26

27 Schwerpunkte der Transformationsinitiativen neue Technologien werden jedoch heute noch sehr zurückhaltend genutzt Technologien die in den Prozessen bereits eingesetzt werden Angaben in Prozent (Mehrfachnennungen möglich) Einführung geplant Cloud Big-Data-Analysen/ Predictive Analytics Robotics Artificial Intelligence Blockchain Technologie bereits eingesetzt Cloud-basierte Anwendungen sind in vielen Finanzbereichen bereits im Einsatz Big-Data-Analysen / Predictive Analytics werden die Planung, das Forecasting und das Reporting zukünftig vermehrt unterstützen Themen wie Robotics, Artificial, Intelligence oder auch Blockchain sind für die meisten Verantwortlichen im Finanzbereiche als technische Möglichkeiten noch sehr neu Technologie-Anbieter argumentieren oft sehr technisch. Die Herausforderung ist es, diese neuen Möglichkeiten in konkrete Anwendungsfälle im Unternehmen zu übersetzen und deren Vorteile zu erkennen Quelle: FINANCE und Horváth & Partners CFO-Panel 27

28 Schwerpunkte der Transformationsinitiativen Erfolgreiche Unternehmen setzen Schwerpunkte auf die IT, die Operationalisierung der Strategie und das Change Management Angaben in Prozent Bedeutung bei Best-Practice Unternehmen Durchschnittliche Bedeutung aller Teilnehmer Best-Practice Unternehmen erkennen die hohe Bedeutung der IT als Grundlage für die Standardisierung und Automatisierung von Prozessen schenken der Kaskadierung und Operationalisierung der Strategie eine höhere Aufmerksamkeit als der Durchschnitt.. legen viel Wert auf das zielgerichtete Change Management im Rahmen der Transformation Quelle: Horváth & Partners CFO-Panel 28

30 Studiendesign und Ansprechpartner Mehr als 120 Teilnehmer der Studie wurden zu den Treibern und Maßnahmen der digitalen Transformation befragt Branche der Teilnehmer Angaben in Prozent Unternehmensgröße der Teilnehmer - Umsatz in Mrd. EUR Financial Services State-owned company Mechanical engineering and industrial plant construction % 23% 18% 18% 14% 9% Power supply 9 Retail Media / IT Automotive Construction/ Facility mgmt. Chemicals Consumer goods Other ,1 0,5 1,0 5,0 10,0 >10,0 In der Auswertung wurden nur Unternehmen berücksichtigt die die Befragung abgeschlossen haben (n=124) Zielgruppe der Studie sind CFOs, kaufmännische Geschäftsführern und Führungskräfte im Finanzbereich Die Daten wurde über strukturierte Fragebögen erhoben Trends und Maßnahmen basieren auf den Erfahrungen von Horváth & Partners und den CFO-Panel Analysen der Vorjahre Über 50% der teilnehmenden Unternehmen haben ihren Sitz in Deutschland, knapp 30% in Österreich sowie 20% in der Schweiz 30

31 Studiendesign und Ansprechpartner Ihre Ansprechpartner Kai Grönke Partner Achim Wenning Principal Jasper von Woedtke Managing Consultant Robin Heim Analyst CFO Panel Cecilienpalais Cecilienallee Düsseldorf Cecilienpalais Cecilienallee Düsseldorf Lennéstraße Berlin Ganghoferstraße München Tel Tel Tel Tel Mobil Mobil Mobil Mobil kgroenke@ horvath-partners.com awenning@ horvath-partners.com jvonwoedtke@ horvath-partners.com rnheim@ horvath-partners.com 31

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