Neue Arbeitsanforderungen in sozialen Dienstleistungen: Zwischen Interaktion und Koordination

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Heinz Baumann
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1 Neue Arbeitsanforderungen in sozialen Dienstleistungen: Zwischen Interaktion und Koordination PD Dr. Guido Becke Dr. Peter Bleses Institut Arbeit und Wirtschaft (iaw) Fachtagung der Arbeitnehmerkammer und des Instituts Arbeit und Wirtschaft Bremen: Soziale Dienstleistungen: Arbeitspolitik und Arbeitsbedingungen auf dem Prüfstand 15. / 16. Juli 2015, Bremen

Peter Bleses Institut Arbeit und Wirtschaft (iaw) Fachtagung der Arbeitnehmerkammer und

2 Überblick 1. Interaktions- und Koordinationsarbeit: Begriffsbestimmungen 2. Grenzverwischungen zwischen Interaktions- und Koordinationsarbeit: Thesen 3. Grenzverwischungen: Ursachen 4. Grenzverwischungen: Beispiele 5. Grenzverwischungen: Folgen 6. Grenzverwischungen: Gestaltungsaufgaben

Grenzverwischungen zwischen Interaktions- und Koordinationsarbeit:

3 1. Interaktions- und Koordinationsarbeit: Begriffsbestimmungen Interaktionsarbeit Kernaufgabe für ausführend Beschäftigte in sozialen Dienstleistungen (Pflegekräfte, Betreuer, Sozialpädagogen...) Arbeit mit und am Menschen Kennzeichen: Hohes Maß an Unvorhersehbarkeit: Subjektivität der hilfebedürftigen Person, Ungewissheit der Hilfebedürftigkeit, Interaktionsdynamik Emotionsarbeit Arbeit an den eigenen (existenziellen) Gefühlen Gefühlsarbeit Aufgabenorientierte Beeinflussung der Gefühle anderer (hilfebedürftiger) Personen Subjektivierendes Arbeitshandeln erfahrungsgeleitetes praktisches Handeln

..) Arbeit mit und am Menschen Kennzeichen: Hohes Maß an Unvorhersehbarkeit: Subjektivität der hilfebedürftigen Person, Ungewissheit der

4 1. Interaktions- und Koordinationsarbeit: Begriffsbestimmungen Koordinationsarbeit Kernaufgabe für (mittlere) Führungskräfte Infrastruktur- und Gewährleistungsarbeit ermöglicht erst geregelte und verlässliche Interaktionsarbeit Kennzeichen: Organisatorischen Rahmen der Arbeit und Zusammenarbeit entwickeln und gewährleisten Bewältigung von Ungewissheit, die aus Zusammenarbeit unterschiedlicher Akteure resultiert Lösung von Kooperationsproblemen In Unternehmen / zwischen Unternehmen / in Kooperationen oder Netzwerken

Organisatorischen Rahmen der Arbeit und Zusammenarbeit entwickeln und gewährleisten Bewältigung von Ungewissheit, die aus

5 2. Grenzverwischungen zwischen Interaktions- und Koordinationsarbeit: Thesen Grenzen zwischen Interaktions- und Koordinationsarbeit verwischen (insbesondere, aber nicht nur in den sozialen Dienstleistungen) Beschäftigte werden in Koordinationsaufgaben einbezogen Führungskräfte müssen zunehmend Interaktionsaufgaben leisten (mit Beschäftigten interagieren) Grenzverwischung zwischen den Rollen und Aufgaben von Führungskräften und Beschäftigten Interaktion Interaktion: Interaktion mit Klient_innen Interaktion mit Führungskräften / Kolleg_innen / Beschäftigten

Führungskräfte müssen zunehmend Interaktionsaufgaben leisten (mit Beschäftigten interagieren) Grenzverwischung zwischen den Rollen und

6 2. Grenzverwischungen zwischen Interaktions- und Koordinationsarbeit: Thesen Grenzverwischung geht einher mit neuen Handlungsspielräumen neuen Arbeits- und Gestaltungsanforderungen Folgen für Kompetenzentwicklung und Gesundheitserhaltung veränderten Macht- und Hierachiekonstellationen im Unternehmen

Arbeits- und Gestaltungsanforderungen Folgen für Kompetenzentwicklung und

7 3. Grenzverwischungen: Ursachen Primäraufgaben sozialer Dienstleistungen (Pflege, Betreuung, Beratung) verhindern alleinige hierarchische Arbeitskoordination Schaffung von Wohlfahrtsmärkten verlangt Erweiterung der Koordinationsaufgaben auf Beschäftigte: Interne Marktsteuerung mit effizienter Organisationsgestaltung Abbau von Führungsebenen Ressourcen ausschöpfen: Beteiligungsstrategien schöpfen bislang ungenutzte Potenziale in den Unternehmen aus Wachsende Ansprüche von Beschäftigten an: selbst verwaltete Handlungsspielräume, Karriere- und Entwicklungschancen Beteiligung an der Arbeits- und Organisationsgestaltung, Gestaltung der Arbeit entsprechend dem Berufsethos (gute Arbeitsergebnisse)

Ressourcen ausschöpfen: Beteiligungsstrategien schöpfen bislang ungenutzte Potenziale in den Unternehmen aus Wachsende Ansprüche von Beschäftigten an: selbst verwaltete

8 4. Grenzverwischungen: 2 Beispiele 1. Koordination der Arbeit im Prozess Entwicklung: Ausdehnung der Arbeitsaufgaben: mehr Koordination für Beschäftigte: über die primäre Arbeitsaufgabe hinaussehen und den Prozess mitgestalten mehr Interaktionsaufgaben zur Koordination im Arbeitsprozess zwischen Beschäftigten und mit Führungskräften gemeinsame Arbeitskoordination und erweiterte Kontrollaufgaben für Führungskräfte

Beschäftigte: über die primäre Arbeitsaufgabe hinaussehen und den Prozess mitgestalten mehr

9 4. Grenzverwischungen: 2 Beispiele 1. Koordination der Arbeit im Prozess Chancen für Beschäftigte und Führungskräfte: Interessantere Arbeitsaufgaben für Beschäftigte Positive Auswirkungen auf nachhaltige Beschäftigungsfähigkeit Bessere Arbeitsqualität durch bessere Koordination (mehr Ausführungswissen) Entlastung der Führungskräfte von überbordenden Koordinationsaufgaben

Interessantere Arbeitsaufgaben für Beschäftigte Positive Auswirkungen auf nachhaltige

10 4. Grenzverwischungen: 2 Beispiele 1. Koordination der Arbeit im Prozess Einige Herausforderungen: Verteilte Koordination Neuland für Beschäftigte und Führungskräfte Was brauchen Führungskräfte und Beschäftigte? Weisungsbefugnisse unter Beschäftigten unklar: Drohender Interaktionsstress zwischen Beschäftigten Rollenwandel der Führungskräfte: Selbstverständnis und neue Interaktionsanforderungen Erweiterte Koordinations- und Interaktionsaufgaben als heimliche Zeitdiebe

Führungskräfte Was brauchen Führungskräfte und Beschäftigte?

11 4. Grenzverwischungen: 2 Beispiele 2. Beteiligung von Beschäftigte an Gestaltung der Arbeitsorganisation (außerhalb des eigentlichen Arbeitsprozesses) Entwicklung: Erweiterung des Aufgabenspektrums von Beschäftigten durch Mitsprachemöglichkeiten in betrieblichen Gremien, Arbeitsgruppen usw. mehr Koordination, mehr Interaktion mit Führungskräften von Führungskräften durch mehr Austausch und Abstimmung mit Beschäftigten mehr Interaktionszwang, weniger Koordinationsmacht Interaktion nicht auf Primäraufgaben (Klient_innen) bezogen, sondern auf Koordination der Primäraufgaben

Aufgabenspektrums von Beschäftigten durch Mitsprachemöglichkeiten in betrieblichen Gremien, Arbeitsgruppen usw.

12 4. Grenzverwischungen: 2 Beispiele 2. Beteiligung von Beschäftigte an Gestaltung der Arbeitsorganisation (außerhalb des eigentlichen Arbeitsprozesses) Chancen für Beschäftigte und Führungskräfte: Bessere Gestaltung der Arbeitsorganisation und Arbeitsqualität durch: mehr Wissen, das in Gestaltung und Entscheidungen eingeht Demokratisierung der Gestaltung von Arbeit Wertschätzung und Begegnung auf Augenhöhe Motivationssteigerung / mehr Zufriedenheit Entlastung der Führungskräfte

für Beschäftigte und Führungskräfte: Bessere Gestaltung der Arbeitsorganisation und Arbeitsqualität durch: mehr Wissen,

13 4. Grenzverwischungen: 2 Beispiele 2. Beteiligung von Beschäftigte an Gestaltung der Arbeitsorganisation (außerhalb des eigentlichen Arbeitsprozesses) Einige Herausforderungen: Innerbetriebliche Interaktionsarbeit als neues Handlungsfeld Was brauchen Führungskräfte und Beschäftigte? Erneut: Innerbetriebliche Interaktionsarbeit als heimlicher Zeitdieb Verantwortungsrisiken: Wer trägt Verantwortung für misslingende Koordination? Beteiligungsrisiken: Wer schützt die Beschäftigten?

Herausforderungen: Innerbetriebliche Interaktionsarbeit als neues Handlungsfeld Was brauchen Führungskräfte und

14 5. Grenzverwischungen: Folgen Herausforderung von Arbeits-/Organisationsrollen und Arbeitsidentitäten Bedeutung von Mischungsverhältnissen für die Arbeitsqualität unterschiedlicher Tätigkeits- und Beschäftigtengruppen + Neue Handlungsressourcen für Führungskräfte und Beschäftigte + Aufgabenerweiterung als Tätigkeitskarriere Arbeitsverdichtung durch neue Aufgaben/Anforderungen, die oft nicht explizit gemacht werden gesundheitliche Folgen? Unsicherheiten durch neue Aufgaben/Anforderungen gesundheitliche Folgen durch Interaktionsstress? Unerkannte Erfordernisse an Zeit, Gefühls- und Emotionsarbeit in der Interaktion zwischen Kolleg_innen und Führungskräften Koordinationsaufwand zuvor unkalkulierbar

Arbeitsverdichtung durch neue Aufgaben/Anforderungen, die oft nicht explizit gemacht werden gesundheitliche Folgen?

15 5. Grenzverwischungen: Folgen Verschiebung organisationsinterner Machtbalancen Spannungsverhältnisse zwischen Grenzverwischung und gegenläufigen Tendenzen der Differenzierung von Koordinations- und Interaktionsarbeit (z.b. im Krankenhaus) Folgen für betriebliche Interessenvertretung komplex: Schutz für Beschäftigte, die sich dem Risiko direkter Beteiligung bzw. Mitgestaltung aussetzen Direkte und indirekte Beteiligung überschneiden sich: Konflikte? Kompetenzentwicklung der Beschäftigten und Führungskräfte bezüglich Koordinations- und Interaktionsanforderungen als neue Aufgabe der Mitbestimmung

it (z.b. im Krankenhaus) Folgen für betriebliche Interessenvertretung komplex: Schutz für Beschäftigte, die sich dem Risiko direkter Beteiligung bzw.

16 6. Grenzverwischungen: Gestaltungsaufgaben Anforderungen an die Personalentwicklung / Berufsbildung / Kompetenzentwicklung: Welche Kompetenzen benötigen die Beschäftigten, um Koordinationsarbeit ohne Überforderung leisten zu können? Welche Kompetenzen benötigen Beschäftigte, um mit Führungskräften gut interagieren zu können? Welche Kompetenzen benötigen die Führungskräfte, um mit den Beschäftigten gut interagieren zu können? Integration in Aus-, Fort- und Weiterbildungen

leisten zu können? Welche Kompetenzen benötigen Beschäftigte, um mit Führungskräften gut interagieren zu können?

17 6. Grenzverwischungen: Gestaltungsaufgaben Gestaltungsaufgabe Gesundheitsförderung und Arbeitsorganisation: Stärkung der Bewältigungskompetenzen bei Grenzverwischungen von Koordinations- und Interaktionsaufgaben Überprüfung des Gesamtaufgabenspektrums Neue Aufgabenbestandteile sichtbar machen Notwendige Zeiten für neue Aufgabenbestandteile einplanen Realistische Ressourcenerfassung und -planung Anforderungen an die Unternehmenskultur/Interessenvertretung:... Beteiligung unterschiedlicher Hierarchieebenen auf Augenhöhe Entscheidungskompetenzen klären

Aufgabenbestandteile sichtbar machen Notwendige Zeiten für neue Aufgabenbestandteile einplanen Realistische Ressourcenerfassung und

18 Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit! Literaturtipps: Guido Becke und Peter Bleses (Hrsg.) (2015): Koordination und Interaktion. Das Feld sozialer Dienstleistungen. Wiesbaden, Springer VS. Fritz Böhle, Tanja Merl und Ursula Stöger (2012): Koordination durch Interaktion Neue Perspektiven für die Organisation komplexer Dienstleistungssysteme. Eine Untersuchung am Beispiel der Gesundheitsversorgung bei ALS (Amyotrophe Lateralsklerose). Stuttgart, Fraunhofer Verlag.

Fritz Böhle, Tanja Merl und Ursula Stöger (2012): Koordination durch Interaktion Neue Perspektiven für die

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