Lean Management. Die gefährlichste Art von Verschwendung ist die, die wir nicht erkennen.

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1 Lean Management Die gefährlichste Art vn Verschwendung ist die, die wir nicht erkennen. Shige Shing Lösungsansätze zur stetigen Verbesserung: 1. Einfacher, 2. Besser, 3. Schneller, 4. Billiger. In dieser Reihenflge. James P. Wmack Daniel Rs Daniel T. Jnes The Machine That Changed The Wrld (1991) ist ein Buch, das den Begriff Lean Prductin weltweit bekannt gemacht hat und auf einer 5 Mi. USD Studie des MIT über die Zukunft des Autmbils beruht.

2 Inhalt Die LEAN Idee 3 Faktren zur LEAN Transfrmatin 4 Ziele vn LEAN Management 5 LEAN Management Prinzipien 6 Beispiel Wertstrmanalyse 7 KAIZEN, Prinzipien & Ziele 8 Verschwendung (MUDA): TIMWOOD+ 9 Verschwendung in der Prduktin 10 Verschwendung im Bür 11 KVP: Plan, D, Check, Act (PDCA) 12 Die 5S Methdik: Was ist 5S? 13 Gründe für die Einführung 14 Beispiele aus der Praxis ( S geht s ) 15 KANBAN Ziele und Vraussetzungen 16 Anwendungsbeispiele 17 Beispiele Karten und Behälter 18 Beispiel Bard: Die Wrkflw Tafel 19 KAIZEN und KANBAN nline 20 Lean Management 2

3 Die LEAN Idee Kundenbedürfnisse WERTSCHÖPFUNG ERHÖHEN Fkus auf wertsteigernde Tätigkeiten, die für den Kunden vn Nutzen sind und wfür er bereit ist einen (höheren) Preis zu zahlen. Organisatin DAS GOLDENE DREIECK Wege aufzeigen wie wertschöpfende Aktivitäten erkannt / rganisisert werden können, um Zeit, Ksten und Qualität zu ptimieren. Verschwendung REDUZIEREN & ELIMINIEREN Jede Aktivität, die Ressurcen in irgendeiner Frm (Arbeitskraft, Flächen, Maschinen etc.) verbraucht, aber keinen Wert erzeugt. Anwendung 3S PRINZIP: SINN, SPASS, STOLZ In allen Unternehmensbereichen (Prduktin, Dienstleistung, Verwaltung, Vertrieb, Lager etc.) das Richtige richtig tun. Lean Management 3

4 Faktren zur LEAN Transfrmatin Was braucht es, was sind die Vraussetzungen, die Faktren für eine erflgreiche LEAN Transfrmatin? Führungskräfte, die vrleben Strukturiertes Vrgehen Respect 4 Peple Verbesserungsrhythmus Handlungsdruck? Lean Management 4

5 Prduktivität Kennzahlen Organisatin Werte Verantwrtung Effizienz Klarheit Struktur Optimierung Qualität Ziele vn LEAN Management Przessrientierte Unternehme nsführung & höchstmögli che Effizienz Eindeutig definierte Przesse & Abläufe Lgische Gestaltung vn Verantwrtli chkeiten & Kmmunikati nswegen Minimierung vn Verschwend ung & Optimierung vn Przessen Senkung vn Fehlerqute n & perativen Schadensfällen Erhöhung der Prduktivität durch Eliminierung vn unnötigen Tätigkeiten Weiterentwicklung Przessmdell mit klar definierten KPIs Organisatin mit klarer Ausrichtung nach Kunden- und rechtlichen Anfrderung en Etablierung einer mdernen Führungsund Wertestruktur Stärkung der Übernahme vn Eigenverant wrtung der Mitarbeitend en Lean Management 5

6 Kundensicht Wertstrm Fluss-Prinzip Pull-Prinzip Perfektin LEAN Management Prinzipien Genau prüfen, was prduziert werden sll. Prdukte / Dienstleistun g exakt auf Kundenbedü rfnisse einstellen. Kunde sll zur richtigen Zeit am richtigen Ort das passende Prdukt bekmmen. Bestmöglich e Qualität mit adäquaten Preisen. Przesse vm Rhmaterial bis Fertigprdukt beim Kunden. Vermeide Verschwend ung und unterstütze Ausrichtung auf Kundenbedürfnisse. Wertschöpfe nde Przesse zu einer lgischen Kette verknüpfen Kntinuierlich er und geglätteter Ablauf der Prduktin. Schaut man aus Prduktsicht auf die Prduktinsprzesse, stellt man viele Stpps fest. Hier können Verbesserun gen grsse Auswirkunge n auf die Effizienz des Wertstrms haben. Möglichst erst dann prduzieren, sbald der Kunde bestellt. Material durch die Prduktin ziehen (Pull), anstatt durch Planungsvrgaben hindurch zu stssen (Push). Lagerung vn Teilprdukte n sll entfallen. Rahmenbedi ngungen wandeln sich laufend: Als auch Przesse entsprechen d anpassen. Methden anwenden, mit denen Mitarbeitend e stetig dazu aufgefrdert werden Abläufe zu hinterfragen und Ideen einzubringen Flache Hierarchie / Entscheidun gswege Lean Management 6

7 Beispiel Wertstrmanalyse Falls bereits vrhanden, kann man sich die bestehenden Przesse als Basis für die Wertstrmanalyse nehmen. Falls nicht können aus der Wertstrmanalyse heraus ptimierte Przesse definiert werden. Lean Management 7

8 KAIZEN, Prinzipien & Ziele KAI Veränderung, Wandel / ZEN zum Besseren Prinzipien Rechtfertige Dich nicht für Vergangenes, sndern stelle Dich den Herausfrderungen. Überlege wie Dinge getan werden können, nicht warum sie nicht getan werden können. Nutze Daten, keine Therien. Nutze Weisheit, nicht Geld. Arbeite clever, nicht härter. Setze hhe Standards. Krrigiere Fehler sfrt. 70% jetzt sind besser als 100% später. Ein Team ist besser als ein Experte. Seit Vrbild, gehe mit gutem Beispiel vran. Ermittle die Fehlerursache, nicht den Verursacher. Ziele Eigenständiges Erkennen vn Schwachstellen. Bewusste und eigenverantwrtliche Vermeidung vn Verschwendung (Zeit, Material etc.) Kstensenkung, Qualitätssteigerung, Verkürzung der Durchlaufzeit durch Eliminierung nicht wertschöpfender Tätigkeiten. In allen Arbeitsabläufen steckt ungenutztes Ptential, welches auf jeder Ebene freigelegt werden sll. Standardisierung der Arbeitsvrgänge nach Vrschlägen der Mitarbeitenden; Identifikatin mit und Beflgen der selbst gesetzten Standards. Lean Management 8

9 Verschwendung (MUDA): TIMWOOD+ Um Verschwendung zu minimieren, muss sie zunächst als slche erkannt werden. Hier bietet die Lean- Methdik die Abkürzung TIMWOOD als Eselsbrücke. Nrmalleistung: Das Nichteinfrdern der Nrmalleistung vn sich selbst / Mitarbeitenden kann ebenfalls eine Veschwendung sein. Intellekt: Eine Verschwendung kann auch das Nichterkennen der Falscheinsetzen vn vrhandenem Wissen / Talenten / Kapazitäten der Mitarbeitenden sein. Lean Management 9

10 Überprduktin Kmplexität Defekte Intellekt Transprt Bestände Bewegung Wartezeit Verschwendung (MUDA): TIMWOOD+ Verschwendung in der Prduktin Bewegen vn Material / Prdukten / Arbeiten hne Mehrwert zu schaffen. (Gehrtetes) Material wartet im Lager darauf bearbeitet zu werden. Überschuss an Bewegung der schlechte Ergnmie. Verzögerung durch Engpässe, warten auf Freigaben, Stillstände. Es wird mehr prduziert als benötigt / als der Kunde bestellt hat. Mehr Wertschöpfung als der Kunde verlang und Verschwendun g im Przess. Fehlerkrrekturen, Nacharbeiten und Wiederhlungen. Fähigkeiten und Kapazitäten der Mitarbeitenden werden nicht vll genutzt. Lean Management 10

11 Wartezeiten Bestände Kmmunikatin Intellekt Zu wenig Inf Zuviel Inf Inf Transprt Fehler Verschwendung (MUDA): TIMWOOD+ Verschwendung im Bür Rückfragen, Dppelarbeit, Suche nach Akten der Persnen, fehlerhaft der unvllständige Ausführung der Aufgaben. Zu grsse Mailverteiler, überflüssige Kpien, Inf- Generierung hne Auftrag, Meetings statt Telefnknferenzen. Mehrfacher Infrmatinsfluss (Cc), mangelnde Verständlichkeit, langsame Hauspst, Rundläufe. Mangelnde MA- Ausbildung, fehlende Qualität und Sicherheit, mangelhafte Kundenschnittstelle, falsche Inf. Warten auf Inf / Entscheide, Rückrufe und Sitzungsteilnehmer. Nicht eingehaltene Termine. Offene Angebte/ Aufträge, zu viele s, mehrfach vrhandene Arbeitsmittel und Ablagen, Ersatzteile (Tner). Schlecht abgestimmte Przesse und Schnittstellen, Medienbrüche, keine Zahlen, Daten, Fakten. Wissen, Können, Talente und Erfahrungen der Mitarbeitenden werden nicht richtig eingesetzt. Lean Management 11

12 KVP: PDCA 1. Plan Przess wird analysiert und untersucht. Neuer Ablauf wird geplant. Betrffene Mitarbeitende werden Knzepterstellung mit einbezgen. 2. D Umsetzung an einer Anlage erprben, um Kinderkrankheiten aufzudecken. Erst dann kann Verbesserung Schritt für Schritt in die Breite getragen werden. 3. Check Im Kleinen realisierter Przessablauf wird srgfältig überprüft und bebachtet. Bei psitivem Ergebnis kann Umsetzung auf breiter Frnt als Standard freigegeben und implementiert werden. 4. Act Neuer Standard wird eingeführt und regelmässig mit Checklisten und Audits überprüft. Standards werden nach gewisser Zeit wieder geprüft und neuer Zyklus beginnt. KVP: Kntinuierlicher Verbesserungsprzess Durch standardisierte und knsequente Anwendung des PDCA-Zyklus (auch Deming Zyklus genannt) wird eine kntinuierliche Verbesserung und Optimierung der Przesse erreicht. Deming Zyklus William Edwards Deming ( ) Physiker, Statistiker, Pinier im Bereich QM Lean Management 12

13 Die 5S Methdik Definitin: Was ist 5S? Srtiere aus Schaffe Ordnung Säubere Standardisiere Selbstdisziplin Alles aussrtieren, was für die Arbeit an diesem Platz nicht benötigt wird. Was tatsächlich gebraucht wird bekmmt einen definierten und gekennzeichneten festen Platz. Der Arbeitsplatz wird vn Grund auf gereinigt. Stetiges Aufräumen verhindert, dass neue Gegenstände ungeplanten Zugang zum Arbeitsplatz finden. Ordnung und Sauberkeit aufrechterhalten; ein Gegenstand gehört immer an seine definierte Stellfläche. Lean Management 13

14 Die 5S Methdik Gründe für die Einführung vn 5S Unklare Verantwrtung, zbsp bei Schnittstellen und Gemeinschaftsbereichen Kurzfristige Aufräumaktinen bei Prüfungen und ähnlichen Anlässen Unklare Richtlininen und fehlende Standards Hher zeitlicher Aufwand für Suchen und Warten Behinderung durch herumliegende Gegenstände und Arbeitsmaterialien Engpässe bei dringend benötigter Arbeits- der auch Lagerfläche Ersatzteile lagern in mehreren Arbeitsbereichen und sind nicht bestandsgeführt Suche nach individuellen, persnenbezgenen Arbeitsplatzlösungen Lean Management 14

15 Die 5S Methdik Beispiele aus der Praxis ( S geht s ) Zur Standardisierung (Seiketsu) und Selbstdisziplin (Shitsuke) kann man slche S geht s Anweisungen erstellen. Diese zentral gesammelt aber auch individuell da w der Arbeitsschritt vrgenmmen wird gut einsehbar zur Verfügung stellen. Lean Management 15

16 Kntrllsystem KANBAN KANBAN (jap. Karte, Tafel, Beleg ) ist eine Umsetzung des unter dem Synnym Pull-Prinzip bekannten Steuerungsverfahrens. Es ist ein (meist lgistisches) Kntrllsystem. Ziele Reduzierung vn Kapitalbindung durch Vermeidung vn Überbeständen, Materialknappheit und Suchzeiten. Flexibilität im Hinblick auf geänderte Bedarfsmengen durch ksten- und zeitptimale Steuerung auf jeder Fertigungs- / Prduktinsstufe. Vraussetzungen Aufbau einer Fließfertigung Prduktinsprgramm in einem gleichmäßigen Fluss Verkleinerung der Lsgrößen Geglättete Prduktin Genaue Planung der Prduktin auf der letzten Stufe, um unvrhergesehene Schwankungen auf die vrgelagerten Stufen zu vermeiden Verkürzung und Vereinheitlichung der Transprtzyklen Kntinuierliche Prduktin Knsequente Auslastung aller Prduktinsstellen unter Berücksichtigung vn möglichen Snderaufträgen Bestimmung der Adressen Eindeutige Bezeichnung vn Material, Behälter und Karten für Zuteilung vn Orten und Artikeln zu jeder verbrauchenden Stelle Knsequentes Behältermanagement Lean Management 16

17 Kntrllsystem KANBAN Anwendungsbeispiele In der Prduktin Intelligente Lgistiksysteme, welche zuverlässig die C-Teile Bestände (auf Gewichtsbasis) überwachen und autmatisch den Nachschub sichern. Ein Online-System übermittelt Daten an den Server des Lieferanten und eine Bestellung wird wenn nötig ausgelöst. S wird für einfache und schnelle Verfügbarkeit der benötigten C-Teile im Fertigungsprzess gesrgt. Im Bür Zentraler Bürmaterialschrank, welcher nur vn bestimmten Mitarbeitenden regelmässig auf Mindest-bestände überprüft und entsprechend wieder aufgefüllt wird. S wird verhindert, dass ein Überbestand vrhanden ist und / der Mitarbeitende Bürmaterial am Arbeitsplatz hrten. Im Supermarkt Im Kühlschrank An jedem Regal hat es neben Preisangabe auch eine KANBAN Karte. Regelmässig kntrlliert das Persnal ausgerüstet mit einem Barcdescanner den Bestand je Regal. Anschliessend laufendes Auffüllen der Gestelle. S werden leere / überfüllte Einkaufsgestelle vermieden und in Kmbinatin mit FIFO, dass keine Artikel über Verfalldatum liegen bleiben. Alle Lebensmittel werden über ein autmatisches Scansystem in eine Datenbank aufgenmmen. Auf Wunsch meldet der Kühlschrank, wann ein bestimmtes Lebensmittel aufgebraucht ist der das Haltbarkeitsdatum des Jghurts überschritten wurde. Ein Tuchscreen ermöglicht es, das Gerät zu bedienen und Mails via Internet zu versenden. Denkbar ist auch eine direkte Anbindung zum Online Shp. Lean Management 17

18 Kntrllsystem KANBAN Beispiele Karte und Behälter: Im Lager und in der Prduktin Die Karten werden in der Regel speziell auf die Anfrderungen im Unternehmen angepasst. Wichtig ist, dass auf der Karte alle ntwendigen Infrmatinen gut leserlich angerdnet sind. Welche Infrmatinen auf den Karten aufgeführt werden, ist ebenfalls vn den betrieblichen Erfrdernissen abhängig. Wird die vrdere Bx weggenmmen, rutscht die hintere Bx nach und wird wieder ersetzt (laufende Wiederhlug). Lean Management 18

19 Kntrllsystem KANBAN Beispiel Bard: S kann die Wrkflw Tafel funktinieren KANBAN ausprbieren Lean Management 19

20 KAIZEN und KANBAN nline KAIZEN SCM (Kanban) Lean Management 20