LEAN SCHOTT Lean Controlling, ein Weg zur Transparenz und Offenheit

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1 LEAN SCHOTT Lean Controlling, ein Weg zur Transparenz und Offenheit Lean Transfer Forum Bruchsal, 25. September 2013

2 2 Agenda SCHOTT im Überblick Geschichte der Lean Einführung in der SCHOTT AG SCHOTT Lean Transformation: Lean Enterprise System SCHOTT Lean Transformation: Organisation SCHOTT Lean Transformation: Controlling und Monitoring Nächste Schritte

3 3 Historische Meilensteine 1884 Firmengründung in Jena 1889 Ernst Abbe gründet die Carl-Zeiss-Stiftung 1891/1919 SCHOTT wird Stiftungsunternehmen 1948 Enteignung des Stammwerkes in Jena (DDR) 1952 Neuaufbau des Stiftungsunternehmens in Mainz Mainz wird Zentrale der Unternehmensgruppe SCHOTT ab 1963 Zunehmende Internationalisierung 1991/1995 Nach der deutschen Wiedervereinigung übernimmt SCHOTT die Geschäftsanteile des Jenaer Glaswerks ab 2000 Wandel zum Technologiekonzern Otto Schott ( ) Firmengründer 2004 Umwandlung in eine Aktiengesellschaft (AG) jähriges Firmenjubiläum 2010 Deutscher Innovationspreis für umweltfreundliche SCHOTT CERAN Glaskeramik-Kochfläche

4 4 SCHOTT AG ein Unternehmen der Carl-Zeiss-Stiftung CARL-ZEISS-STIFTUNG Heidenheim an der Brenz und Jena Beteiligungsträgerstiftung 100% 100% SCHOTT AG Mainz Carl Zeiss AG Oberkochen Tochterunternehmen Tochterunternehmen SCHOTT Konzern Carl Zeiss Gruppe Konzernpräsentation Juni 2013

5 5 SCHOTT zeichnet sich durch eine hohe Diversität in Produkten und Prozessen aus. Advanced Materials Schmelze Einzelstücke Home Tech Pharmaceutical Systems Solar Heißformgebung Präzisionsbearbeitung Großstücke Serien Reinraum Flat Glass Linienfertigung Lighting and Imaging Voll-/Teilautomatisierung Electronic Packaging Werkstattfertigung manuelle Montage Konzernpräsentation Juni 2013

7 7 Das Lean Enterprise System basiert auf den erfolgreichen Programmen in der Vergangenheit und vereint sie. TCC Total Customer Care 1995 TPM Total Productive Maintenance Group Work Empowerment teams 2000 Zero Accidents PSO Process Stabilization & Optimization IBS 2005 ProVal Production system Solar Shared Service Center SGC Employee suggestions SCHOTT Global Competitiveness

8 8 Die Einführung der Lean-Philosophie erfolgte mit dem Konzernprojekt MOVE* in 4 Phasen. Phases Phase 0 Vorbereitung Phase I Quick Check Phase II - Pilotprojekte Phase III - Nachhaltigkeit Ergebnisse: Kernteam qualifizieren Finanz- und Produktivitätsüberblick über die Werke Management Buy-in Lean-Schulung des Managements Klassifizierung der Werke Identifikation der Werke mit dem größten Potenzial Januar 10 Kick Off ~ April 10 ~ Juni 10 Train-the-trainer Ansatz für Lean Management wird in den Werken verfolgt Die ersten Erfolge werden als Quick Wins in Pilotprojekten realisiert Train-the-trainer Roll Out Zur Messung der Nachhaltigkeit wurden Controllingsysteme installiert September.12 End 3 months 2 months 28 months * MOVE = Move Operations to Visible Excellence

9 9 Die Einführung der Lean-Philosophie erfolgte in 11 Wellen, in insgesamt 52 Werke von Juni 2010 bis September 2012

10 Der Reifegrad des Kulturwandels ist am Grad der Managementunterstützung messbar Ein definierter Eskalationsprozess wurde installiert: direktes Feedback vom Projektteam Kontakt des Vorgesetzten Kontakt des Vorstandes Vorstandsentscheidung BU-Manager Bewertungsmassstab: BS-Leiter Werkleiter Legende: Grün Gelb Rot = offen gegenüber kultureller Veränderung = Passiv oder kritisch = negative Einstellung Expected level of commitment (%) time Lecture Title, Name of Speaker, dd/mm/yyyy

11 11 Die geplante Produktivitätseinsparung konnte durch MOVE* bis September 2013 realisiert werden. Realisiert Plan Ziel & Extrapolation 110% 4 100% 60% 58% 11% 10% Ist FY 11 Plan FY 11 Ist FY 12 Plan FY 12 Plan FY 13 Extrapolation FY14 * MOVE = Move Operations to Visible Excellence

12 12 Das Projekt MOVE* war finanziell ein Erfolg und erzeugte eine Kulturänderung im Führungsverhalten. Das ambitionierte Einsparungsziel wurde durch Produktivitätsverbesserungen nicht nur bestätigt, sondern EBIT-wirksam umgesetzt. Das Projekt MOVE* blieb 20% unter den geplanten Kosten. In allen Geschäftsbereichen konnte eine globale Lean-Organisation etabliert werden. Das SCHOTT Lean Enterprise System wurde allen Schott Mitarbeiter zugänglich gemacht. Über Mitarbeiter sind in Lean Prinzipien trainiert. Lean Controlling Werkzeuge wurden in den etablierten Planungs- und Reportingkalender integriert und ermöglichen Transparenz bei den Fortschritten der Lean Transformation und in der Zielerreichung. * MOVE = Move Operations to Visible Excellence

14 14 Das SCHOTT Management und alle Mitarbeiter arbeiten eng zusammen, um ein Lean Enterprise zu werden. Das LEAN Enterprise System ist die Basis zur Erreichung unseres strategischen Unternehmensziels, SCHOTT zu einem effizienten Unternehmen zu wandeln. Durch die Einbindung aller Mitarbeiter werden wir schnelle, günstige und qualitativ hochwertige Prozesse schaffen, welche für unsere Kunden einen sichtbaren Mehrwert leisten. Dr. Konz Mitglied des Vorstandes SCHOTT muss aufgrund der allgemein globalen Entwicklung effizienter werden und seine strategischen Ziele konsequent verfolgen. Das Lean Enterprise System wird aus dieser Tatsache eine "Win- Win - Situation für alle Beteiligten machen! Unsere Kunden werden die Steigerung der Effizienz belohnen, und dieses kommt damit allen Mitarbeitern zu Gute! Herr Heinrich Konzernbetriebsrat

15 15 Die Vision & Strategie ist es ein Lean Enterprise zu werden. Das Lean Enterprise System operationalisiert die SCHOTT Vision. Vision: We make SCHOTT part of everyone's life SCHOTT Vision Vision, Mission, Werte Mission: Wir ermöglichen unseren Erfolg und den unserer Kunden durch einzigartige Lösungen basierend auf unserer Kompetenz in Spezialglas, Spezialwerkstoffen und Spitzentechnologien. Werte: Code of Conduct Konzernstrategie Strategielandkarte, Initiativen, Ziele BU Strategie Strategielandkarte, Initiativen, Ziele Strategielandkarte : SCHOTT ist ein Lean Enterprise Unsere Prozesse und Strukturen sind schlank, effizient, ergebnisorientiert und werden kontinuierlich verbessert. Lean Enterprise System Principles,Transformation Path, Methods, Organisation BU = Business Unit

16 16 Der NORDSTERN weist die Richtung zu einem schnell agierenden, schlank organisierten und international denkenden Unternehmen.

17 17 Die Erfahrungen und Werkzeuge aus dem MOVE* Projekt bilden die Basis für das Lean Enterprise System Inhalt: Vision & Strategie, Prinzipien, Methoden, Transformatonspfad, Organisation, Best Practise Beispiele, Templates, Trainingsunterlagen * MOVE = Move Operations to Visible Excellence

18 Transformationspfad zum Lean Enterprise Die Transformation zu einem Lean Enterprise folgt einer standardisierten Vorgehensweise. jährliche Wiederholung Lean Production und Lean Administration: Quick Check / Kick off Projektphase Blue Sky Workshop Verbesserungs - aktivitäten Lean Review Blue Sky Workshop Corporate Planungsprozess

20 Die Lean Organisation wurde in allen (Geschäfts-)Bereichen etabliert. 20 Geschäftsbereichsleiter und Werkleiter sind verantwortlich für den Verbesserungsprozess. Jeder Geschäftsbereich und jedes Produktionswerk hat mindestens 1 Person, die sich zu 100% dem Thema Lean widmet. Corporate Geschäftsbereiche Produktionswerke Vorstand Geschäfts Bereich Leiter Lean Champion Werks- Leiter Lean Manager Werks- Leiter Lean Manager Werks- Leiter Lean Manager Technischer Service Zentralbereiche Zentralabteilungen /-services Lean Transform. Team Bereichs- Leiter Lean Manager/ Champion Lean Manager/ Champion Lean Manager/ Champion Disziplinarische Verantwortung Lean Enterprise System Unterstützung BU = Business Unit BS = Business Segment CF = Corporate Function CS = Corporate Service

21 Zentrales Lean Transformation Team inkl. Prozessoptimierung als Teil des Technischen Services Hendrik Alfter Head of TSL (Lean Transformation/ Process optimization Nicole Kratz Team assistance Alexandra Scheuermann TSL-Team Saskia Ernstson Lean Expert SCM Oliver Menden Lean Expert Andrea Wesp Prozessoptimierung Richard Hahn Materialflusssimulation Layoutplanung Dr. Stefan Seeliger Lean Expert Dr. Gernot Bock Lean Expert PSO Peter Seidel PSO, TPM Produktionssteuerung Uwe Nolte Qualitätssicherung Ingo Löffler Lean Expert Guido Capalo Lean Expert SCM Philipp Muders Projekt-Controlling Graduate Jessica Scheler Innovation Management Stefan Pröhl Lean Expert Produktionssteuerung Jan Zejda Lean Expert Potenzialanalyse Layoutplanung TSL = Technical Services Lean

23 Produktivitäts- / Lean-Controlling ist Voraussetzung für die Umsetzung der Ziele im Konzern-Planungsprozesses Reviews / Lean Check Produktivitätsmonitoring Konzern- Planungs- Prozess (Weißbuch) Lean Monitoring Tool (LMT) Reviews und Lean Checks liefern aktuelle Informationen über den Fortschritt der Verbesserungsmaßnahmen. Die Ergebnisse des Blue Sky Workshops werden im Lean Monitoring Tool (LMT) dokumentiert. Das Lean Monitoring Tool beinhaltet alle Maßnahmen zur Produktivitätssteigerung. Die Informationen im Lean Monitoring Tool über die Verbesserungsaktivitäten und finanziellen Ziele werden für den Konzern-Planungsprozess verwendet. Die Ziele zur Produktivitätssteigerung aus dem Konzern-Planungsprozess müssen mit den geplanten Maßnahmen im Lean Monitoring Tool übereinstimmen.

24 Produktivitäts-/ Lean-Controlling: Reviews und Lean Checks Reviews und Lean Check werden von der Lean Organisation durchgeführt Ziel der Reviews und der Lean checks ist, einen Überblick über die Fortschritte zur Lean Transformation des Standortes zu geben. Reviews / Lean Check Lean Monitoring Tool (LMT) Produktivitätsmonitoring Konzern- Planungs- Prozess (Weißbuch)

25 25 Transformationspfad: Lean Review + Lean Check Das Lean Review vergleicht den aktuellen Stand der Transformation mit dem nächsten Zielzustand. Der Lean Check vergleicht den aktuellen Stand der Transformation mit dem übergeordneten Idealzustand (Nordstern). Lean level Next Target State Lean Review Lean Check Current State Review date time

26 Beispiel für ein Lean Review Ergebnis Topic Observations / Comments Status Lean Roll out Financial Results (LMT) Lean Culture +First 5S activities started. For every area/department it is described in detail, what every S is meaning for this department. Cleaning plans exist. No maintenance plans with daily duties for the operators exist. Until now no Next Target state and no masterplan exists for the site. The machinery is in bad condition. SOP for screen making exists, but on the detail level it is not sufficient. +Savings: 1.098T$ forecast / 682T$ plan Not all activities are planned in LMT. Not for all improvements, savings are calculated. +Shopfloor management meetings are taking place every day. +Currently 50% of the employees are trained. Plan for end of FY 2013 is 95%. Trainings are scheduled. Besides Jeff (Lean Manger) no supporters/moderators for lean activities are defined and trained. Orderliness, cleanliness, tidyness can be improved at most workplaces. General remarks: With the introduction of shopfloor management the site made a step forward. Now the continuous improvement process for shopfloor management must be initiated. Evaluation: progress as planned progress critical / to be observed progress behind plan / urgent actions required

27 Lean Review, Bewertung und Kategorien

28 28 Der Lean Check vergleicht den Lean Status mit dem Ideal. Topic SCORE A Deviation Management & CIP 5,7 B Leadership & Motivation 4,5 C Stable Processes & Zero Defects 5,9 D Value Stream Orientation 5,9 Average: 5,5

29 Lean Check, Bewertung und Kriterien Reifegrad Initial Anfangsstadium - Thema ist bekannt & trainiert Frühe Entwicklung - Pilotstatus Ausgerollt Nachhaltig implementiert - vom Management getrieben Exzellent - Nachhaltig implementiert - von den Mitarbeitern getrieben Punktzahl A Führung & Motivation (Produktions-) Führungskräfte verbringen einen Eine Besprechungslandkarte existiert, in der alle signifikanten Anteil ihrer Arbeitszeit in der Keine "Feuerwehr-Aktionen". Probleme werden immer produktionsbezogenen Besprechungen (bspw. tägliche Identifizierte Probleme werden nach den produktionsbezogenen Ziele/Kennzahlen (bezogen auf BU/Werk/Abteilung) sind unverzüglich auf der niedrigstmöglichen Entscheidungsebene Führung Produktion. Produktionsbezogene Besprechungen Shopfloor-Management-Routinen) aufgeführt sind. Der Besprechungen direkt vor Ort ("Go&See") bzw. durch die definiert und werden soweit möglich auf die einzelnen A.1 gelöst. Führungskräfte kümmern sich verstärkt um die Shopfloor Management werden in oder nahe bei der Produktion abgehalten. Informationsfluss ist beschrieben und findet strukturiert statt Anwendung eines Systematischen Problemlösungsprozesses Abteilungen heruntergebrochen. Entscheidungen werden auf der Mitarbeiter- und Geschäftsentwicklung. Eine "lernende" Besprechungsinhalte und -ergebnisse werden (Kaskadierung). Unternehmensziele sind auf einzelne Bereiche (SPP) strukturiert gelöst. niedrigst möglichen Ebene gefällt. Organisation ist implementiert. runtergebrochen, jedoch noch nicht für alle Bereiche. visualisiert. Mentor/Mentee wird als Führungsinstrument angesehen und vereinzelt eingesetzt. Das Mentor/Mentee-Prinzip ist verstanden und in Pilotbereichen Das Mentor/Mentee-Prinzip wird in allen Bereichen angewendet. mit ersten Führungskräften/Mitarbeitern gelebt. Erste Standards, wie Führungskräfte ihre Mitarbeiter coachen und Das Mentor/Mentee-Prinzip wird durchgängig in allen Bereichen Das Mentor/Mentee-Prinzip wird durchgängig in allen Bereichen A.2 Mentor/Mentee Prinzip Schlüsselpersonen (Produktionsleiter, Schichtleiter, Schlüsselpersonen (Schichtleiter, Produktionsleiter, Lean KVP sowie SPP begleiten sollen, sind beschrieben und werden und über alle Ebenen angewendet. und über alle Ebenen täglich angewendet. Lean Manager etc.) werden in die Mentoren-Rolle Manager) sind im Mentor/Mentee-Prinzip trainiert. gelebt (bspw. TOYOTA Verbesserungs- und Coaching KATA). entwickelt und trainiert. Für alle Mitarbeiter existiert ein Entwicklungsplan, der die Der Qualifizierungsstatus aller Mitarbeiter ist dokumentiert und Entwicklung bis zum benötigten Qualifizierungsniveau aufzeigt. Alle Mitarbeiter sind auf dem benötigten Qualifizierungsniveau. wird regelmäßig aktualisiert. Für alle Funktionen existiert ein Das Qualifizierungsniveau ist in den meisten Bereichen (>60%) Das Qualifizierungsniveau der Mitarbeiter ist in allen Bereichen Der Qualifizierungsstatus aller Mitarbeiter ist bekannt Alle Mitarbeiter sind für mehrere Funktionen qualifiziert (>= 3 A.3 Qualifizierung Qualifizierungs-Zielwert (Anzahl MA pro Funktion). entsprechend den lokalen Reglementierungen (insb. hinsichtlich entsprechend den lokalen Reglementierungen (insb. hinsichtlich und dokumentiert. Funktionen). Entwicklungspläne existieren. Trainingsmaßnahmen werden Datenschutz) visualisiert. Ein Konzept, Mitarbeiter für mehrere Datenschutz) visualisiert. Eine Mehrzahl der Mitarbeiter (>60%) langfristig aufgeplant und dokumentiert. Funktionen zu qualifizieren, existiert in den meisten Bereichen ist für mehrere Funktionen qualifiziert. (>60%). A.4 Lean Transformation Die Lean Transformation wird durch das Management-Team unterstützt. Notwendige In jährlich stattfindenden Blue-Sky-Workshops werden der Für jeden Bereich existiert ein Idealzustand ("Nordstern") und nächste Zielzustand für die Lean Transformation sowie die ein nächster Zielzustand. Die zur Erreichung des nächsten Ressourcen (bspw. Budget, techn. Support, Zeit) notwendigen Aktionspunkte zur Erreichung dieses Zielzustandes Zielzustandes notwendigen Maßnahmen sind pro Bereich werden für notwendige Verbesserungsmaßnahmen festgelegt. festgelegt, visualisiert und allen Mitarbeitern kommuniziert. zur Verfügung gestellt. Alle Mitarbeiter sind in Verbesserungsaktivitäten eingebunden, Der nächste Zielzustand wird regelmäßig (auch unterjährig) die der Erreichung des nächsten Zielzustandes dienen. angepasst und auch für kleinere Teilbereiche definiert. Die Verbesserungsaktivitäten und Workshops werden in den Erreichung des nächsten Zielzustandes ist Teil der täglichen Bereichen angestoßen - auch ohne zentrale Koordination durch Arbeit der Mitarbeiter. den Lean Manager. B Abweichungsmanagement & KVP B.1 5S (Sortiere aus, Schaffe sichtbare Ordnung, halte Sauber, entwickle Standards, halte Standards ein und verbessere sie) Das 5S Konzept ist bekannt und Schlüsselpersonen 5S ist in Pilotbereichen implementiert. Die Mitarbeiter in den (bspw. Lean Manager, Schichtleiter, Pilotbereichen sind in 5S trainiert. Produktionsleiter) sind geschult. Aus regelmäßig durchgeführten 5S-Audits werden Maßnahmen Das 5S-Konzept ist in allen Bereichen implementiert und wird abgeleitet. Die Umsetzung der Maßnahmen wird von Das 5S-Konzept ist in allen Bereich eingeführt, wird überall durch regelmäßige Audits, Patenschaften und eine Schichtleitern / der Produktionsleitung vorangetrieben. Der 5S- regelmäßig auditiert und wird nachhaltig von den Mitarbeitern kontinuierliche Verbesserung der erreichten Standards weiter Reifegrad verbessert sich kontinuierlich (bspw. ersichtlich aus auf einem hohen Niveau gehalten. vorangetrieben. Alle Mitarbeiter sind in 5S geschult. Audit-Ergebnissen). B.2 Abweichungsmanagement Standards Standardarbeitsanweisungen/Standard Operating Procedure (SOP) existieren. Den meisten Mitarbeitern (>60%) sind die für ihren Bereich SOPs existieren, sind dokumentiert und werden regelmäßig benötigten SOPs bekannt und es wird nach SOP hinsichtlich ihrer Aktualität überprüft. Alle Mitarbeiter kennen die Prozess-Abweichungen werden täglich analysiert, ihre Ursache In allen Bereichen können Abweichungen an Handarbeitsplätzen für ihre Prozesse notwendigen SOPs und arbeiten entsprechend systematisch identifiziert und Jede Abweichung führt unverzüglich zu einem systematischen gearbeitet. Wo möglich, werden die SOPs durch leicht identifiziert werden bzw. sind Abweichungen an den Vorgaben. In den meisten Bereichen (>60%) können Prozessstabilisierungsmaßnahmen eingeleitet. Nach der Verbesserungsprozess, der die Ursache der Abweichung Visualisierungen einzelner Arbeitsschritte unterstützt Maschinen und Anlagen durch eine eindeutige VIsualisierung Abweichungen an Handarbeitsplätzen leicht identifiziert werden Schaffung eines neuen Standards wird dieser dokumentiert und eliminiert. bzw. sind diese Visualisierungen Teil der SOP. leicht erkennbar. bzw. sind Abweichungen an Maschinen und Anlagen durch eine nach ihm gearbeitet. Durch die in den SOPs beschriebene Prozesse wird eindeutige VIsualisierung leicht erkennbar. entsprechend der Kundenspezifikation (keine Unter- /Über-Spezifikation) produziert. B.3 Kontinuierlicher Verbesserungs Prozess (KVP) Kaizen Maßnahmen Ein Prozess zur Sammlung von Der nächste Zielzustand ist für die meisten Bereiche (>60%) Verbesserungsideen existiert (bspw. SCHOTT IBS). definiert. Ein KVP wird in den meisten Fällen von den Mitarbeitern selbst angestoßen. Die Entscheidung zur Der Prozess wird nur teilweise gelebt bzw. bietet Umsetzung von KVP-Maßnahmen liegt bei den Vorgesetzten Verbesserungspotential (bspw. (Schichtleiter/Produktionsleiter) - ggf. innerhalb des SFM- Rückmeldungsgeschwindigkeit, geringe Akzeptanz). Prozesses. KVP-Maßnahmen werden unverzüglich nach Auftreten einer Der nächste Zielzustand ist für alle Bereiche definiert. KVPs KVP-Maßnahmen werden von den Mitarbeiter angestoßen und Abweichung oder Generierung einer Verbesserungsidee werden in den meisten Fällen von den Mitarbeiter selbst dienen der Erreichung des nächsten Zielzustandes. Die angegangen. Entscheidungen zur Umsetzung von Maßnahmen angestoßen und orientieren sich am nächsten Zielzustand. Die Umsetzung der geplanten Maßnahmen erfolgt weitestgehend auf können durch Empowerment konsequent auf dem niedrigst Entscheidung zur Umsetzung von KVP-Maßnahmen liegt bei der niedrigst möglichen Entscheidungsebene. Über größere möglichen Entscheidungslevel getroffen werden. Ein formales den Vorgesetzten (Schichtleiter/Produktionsleiter) - ggf. Maßnahmen, die mit Aufwand/Invest etc. verbunden sind, System zur Sammlung von Verbesserungsideen ist nicht innerhalb des SFM-Prozesses. entscheidet die Führungskraft (Schichtleiter/Produktionsleiter). notwendig. C Stabile Prozesse und Null Fehler C.1 TPM (Fehlervermeidung) SPP (Systematischer C.2 Problemlösungs Prozess) D Kunden- und Wertstromorientierung D.1 Materialfluss Produktionsplanung (Rhythmus, D.2 Sog) In allen Bereichen werden regelmäßig vorbeugende und An allen Anlagen werden regelmäßig vorbeugende und Schlüsselpersonen (bspw. Instandhaltungs-Leiter, autonome Instandhaltungsmaßnahmen durchgeführt. Die autonome Instandhaltungsmaßnahmen durchgeführt. Die Alle notwendigen Mitarbeiter sind in TPM geschult. Wartungs- Lean Manager, Schichtleiter, Produktionsleiter) sind Bereiche Produktion und Instandhaltung arbeiten eng Bereiche Produktion und Instandhaltung arbeiten eng Die Anlagen stehen während der geplanten Laufzeiten zu 100% und Reinigungspläne existieren und werden in den meisten in TPM geschult. Für einige Anlagen existieren zusammen. Für die Verfügbarkeit der meisten Anlagen zusammen. Für alle Anlagen existiert ein Verfügbarkeits- in allen Bereichen zur Verfügung. Bereichen (>60%) wie vorgeschrieben ausgeführt. Wartungs- und Reinigungspläne. existieren Zielwerte. Die Verfügbarkeit der Anlagen wird durch Zielwert. Die Anlagenverfügbarkeit wird durch KVP-Maßnahmen KVP-Maßnahmen kontinuierlich gesteigert. kontinuierlich gesteigert. Schlüsselpersonen (bspw. Instandhaltungs-Leiter, Die Ursachen von Abweichungen werden regelmäßig und Lean Manager, Schichtleiter, Produktionsleiter) sind Der Systematische Problemlösungs Prozess (SPP) ist der Schichtleiter/Fertigungsleiter nutzen den Systematischen zeitnah durch Anwendung des Systematischen Problemlösungs Alle Ursachen von Abweichungen werden unverzüglich und in im Systematischen Problemlösungs Prozess (SPP) Mehrheit (>50%) der Schichtleitern bekannt und wird regelmäßig Problemlösungs Prozess (SPP) regelmäßig in der täglichen Prozesses (SPP) eliminiert. Spezifikationen und Toleranzen der kurzest möglichen Zeit bearbeitet und eliminiert. Die geschult. Gelegentlich wird ein SPP zur für Problemstellungen in vers. Bereichen angewendet. Arbeit zum Abweichungsmanagement und zur Problemlösung. sind entsprechend dem Kundenwunsch ausgelegt werden durch Fehlerquote liegt nahe am technisch möglichen Optimum. Produktion "first time right" ohne Nacharbeit erreicht. Problemlösung angewendet. Der Materialfluss wurde analysiert und visualiert. Der Materialfluss erfolgt in EINE Richtung - keine Das Material wird in definierten (möglichst kleinen) Losgrößen Der "Ein-Stück-Fluss" (one-piece-flow) oder zumindest der "Ein- Rückwärtsbewegungen bzw. keine Überschneidungen mit weitergegeben. Puffer zwischen einzelnen Prozessschritten Der "Ein-Stück-Fluss" ist in allen Bereichen durchgehend Verbesserungspotentiale sind dabei identifiziert Losgrößen-Fluss" ("one-lot-flow") wird in allen Bereichen anderen Materialflüssen (soweit dies die Gebäudebedingungen sowie alle anderen Bestände im Prozess sind durch min/max umgesetzt. worden. umgesetzt (soweit dies die Gebäudebedingungen zulassen). zulassen). Bestände definiert. Die Planung der Produktion basiert auf der Vorschau des Wo möglich, wird die MRP-basierte Produktionsplanung durch Die Auslastung der Produktion wird soweit möglich nivelliert und Kunden oder festen Kundenaufträgen. Zur Produktionsplanung Die Planung der Produktion orientiert sich am selbsteuernde Regelkreise (bspw. Kanban / Einsatz von Bedarfsspitzen geglättet. Um auf kurzfristige Kundenbedarfe Produziert wird nur auf Basis von Kundenaufträgen. Die wird ein MRP-System (bspw. SAP) benutzt. Kundenbedarf. Keine Fertigung ohne Kundenbedarf. Supermärkten) ersetzt und dadurch MRP-freie-Zonen reagieren zu können, sind Supermärkte für Fertigwaren Produktion kann entsprechend des Kundentakts arbeiten. Produktionslosgrößen werden regelmäßig hinterfragt und ggf. geschaffen. implementiert. reduziert. D.3 Wertstromorientierung Das Management-Team und weitere Führungskräfte (bspw. Schichtleiter) sind in der Methode der Für alle Hauptwertströme wurde eine Wertstromanalyse und Wertstromanalyse/des Wertstromdesigns trainiert. anschließend ein Wertstromdesign durchgeführt. Alle Wertströme im Werk sind bekannt. Die Methode der Wertstromanalyse / Wertstromdesign wird regelmäßig in allen Bereichen zur Prozessverbesserung eingesetzt. Die Durchlaufzeit wird gemessen und ist als eine der Hauptkennzahlen eingeführt. Für alle Prozesse existiert ein Zielzustand, der als Ergebnis der Wertstromanalyse/Wertstromdesign erstellt wurde. Zur Alle Prozesse sind wertstrom-orientiert organisiert und Erreichung des Zielzustandes wurden Verbesserungsaktivtitäten entsprechend dem Idealbild des Wertstroms ausgelegt. festgelegt. Ebenso zielt der tägliche KVP auf die Umsetzung des Zielzustandes für den Bereich ab.

30 30 Produktivitäts-/ Lean-Controlling: Lean Monitoring tool Im Lean Monitoring Tool sind alle Blue-Sky-Workshop Ergebnissse dokumentiert Reviews / Lean Check Lean Monitoring Tool (LMT) Das Lean Monitoring Tool beinhaltet alle Massnahmen zur Produktivitätssteigerung Produktivitätsmonitoring Konzern- Planungs- Prozess (Weißbuch)

31 Lean SCHOTT Business Enterprise Unit AG System SCHOTT SCHOTT strictly confidential internal 31 Lean Monitoring Tool Das Lean Monitoring Tool (LMT) ist die Basis für den BU-Planungsprozess im Bereich Produktivitätsplanung und - Monitoring. Verbesserungsmaßnahmen werden regelmäßig durch den Lean Manager dokumentiert. Das aktualisierte LMT wird vom Lean Manager am letzten Arbeitstag im Oktober (1), Januar (2), April (3) und Juli (4) im Lotus-Quickr gespeichert. Jährliche Blue-Sky Workshops (5) aktualisieren den nächsten Zielzustand und generieren Daten für die Verbesserungsplanung und Einsparungsberechnung. Basierend auf der rollierenden finanziellen Vorschau sind die Potenziale für das kommende Geschäftsjahr zu berechnen. Das Vorschau- LMT für das nächste Geschäftsjahr wird simultan mit den Weißbuch-Zahlen im Mai (6) aktualisiert. LMTs werden durch das Lean Transformation Team (TSL) überprüft. Rolling Forecast 1 Rolling Forecast 2 time Timeline:

32 32 Lean Monitoring Tool Projektplan, der Projekt Management Teil des Werkzeuges Übergeordnete Informationen zu Parametern, transferiert mit Formel Vergangene Perioden Detaillierte Informationen über alle Maßnahmen und Projekte am Standort Durch Farbkodierung ist der Status der Projekte auf einen Blick erkennbar

33 33 Lean Monitoring Tool Finanzteil, zum Nachweis der finanziellen Effekte Plan for actual FY Plan for next FY Actual / Forecast for actual FY Comparison! Ideal: Equal!

34 Die Lean Review Bewertung der Finanzen zeigt wie gut das Lean Monitoring Tool am Standort genutzt wird. Lean Review Traffic Light:

35 35 Produktivitäts-/ Lean-Controlling: Konzern-Planungsprozess Reviews / Lean Check Lean Monitoring Tool (LMT) Produktivitätsmonitoring Konzern- Planungs- Prozess (Weißbuch) Die Informationen des LMT über Verbesserungsaktivitäten und Einsparungsziele werden im Planungsporzess der Geschäftsbereiche genutzt. Die zentralen Produktivitätsziele der Geschäftsbereiche müssen sich mit den -im LMT geplanten- Aktivitäten der Standorte decken. (Zielgröße 80%)

36 36 Herausforderungen und Hindernisse bei der Einführung der Lean-Controlling-Werkzeuge. Auswahl geeigneter Software Lösung für das Lean Monitoring Tool (LMT) für weltweite Anwendung. Widerstand im Controlling aufgrund des zusätzlichen Bericht-Aufwands am Monatsende. Als neuer Standard war das LMT nicht Bestandteil des Konzern-Planungs-Prozesses und hatte zunächst kein Priorität bei der Umsetzung durch die Controller. Kombination aus Projektmanagement und Finanzbericht macht das Werkzeug erklärungsbedürftig und verlangt einen höheren Ausbildungsstandard bei den beteiligten Mitarbeitern. Befindlichkeiten gegen eine Bewertung im Lean Check und Review weil diese Bewertung durch eine geschäftsbereichsfremde Person durchgeführt wurde (Vertrauen?). Ampelbewertungen werden immer kritisch aufgenommen und hinterfragt, das Abwehrverhalten und die damit entsprechenden Konsequenzen dürfen nicht unterschätzt werden. Standardisierung der Produktivitätskennzahlen hat nicht funktioniert, z.b.: Ausschussteile versus Rohmaterialausnutzung (Scrap (Stck)und Glass waste rate (%)). Nachhaltigkeit bei der Anwendung benötigt Disziplin (Verbesserungsversionen, Nutzung)

38 38 Nächste Schritte Weitere Integration der zentralen administrativen Abteilungen in den Lean Transformationsprozess. Ausweitung der Lean Transformation auf den Schnittstellen-Bereich SCM z.b.: Auftragsabwicklungsprozess Aufrechterhaltung des kontinuierlichen Verbesserungsprozesses der Geschäftsbereiche. Etablierung der neuesten Version des Lean Monitoring tools in allen Werken. Unterstützen der Personalabteilung beim Ausrollen und der Nutzung des globalen Trainings-Netzwerkes. Jährlich wiederkehrende Ausrichtung von Best Practise Events plant manager days, LC-days, )