Verankerung von KATA in der Führungskultur. Dr. Jörg Krummel Leiter Fahrerhausinnenausbau und Vormontagen Werk Wörth, Frankfurt,

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Alexandra Bieber
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1 Verankerung von KATA in der Führungskultur Dr. Jörg Krummel Leiter Fahrerhausinnenausbau und Vormontagen Werk Wörth, Frankfurt,

2 Mercedes-Benz Werk Wörth - Das größte Lkw-Werk der Welt Grundstücksfläche m² (entspricht 402 Fußballfelder) Davon bebaute Fläche m² Höchste Stückzahl/ Jahr LKW Beschäftigte Werk rund Mitarbeiter, davon ca Mitarbeiter in der Produktion Wörth Wörth 2

500 m² (entspricht 402 Fußballfelder) Davon bebaute Fläche 605.

3 Die neue Produktpalette Mercedes-Benz Trucks LKW Made in Wörth Actros Antos Arocs Atego LKW von 7,5 t bis 40 t für alle Einsatzfälle 3 Verankerung von KATA in der Führungskultur TE/OPC

Abteilung Fahrerhausinnenausbau und Vormontagen Fahrerhausinnenausbau Fahrerhausinnenausbau und Vormontagen Türen-Vormontage ca. 1.

65 Mitarbeiter je Meister AL Cockpit-Vormontage TL TL Motoren-Vormontage M M M M M M M M Achsen-Vormontage AL TL Abteilungsleiter 5 Teamleiter Weitere

4 Abteilung Fahrerhausinnenausbau und Vormontagen Fahrerhausinnenausbau Fahrerhausinnenausbau und Vormontagen Türen-Vormontage ca Mitarbeiter auf 2 Schichten 3 Produktionsteams 28 Meisterbreiche ca. 65 Mitarbeiter je Meister AL Cockpit-Vormontage TL TL Motoren-Vormontage M M M M M M M M Achsen-Vormontage AL TL Abteilungsleiter 5 Teamleiter Weitere Vormontagen DL-Leitungen, Ventile BGT/ Kessel Lenkungen, M 28 Meister 28 Prozessunterstützer () direkte MA am Prozess nicht im Montageprozess Hauptaufgaben: Prozessverbesserung und -stabilisierung 4 Verankerung von KATA in der Führungskultur TE/OPC

Fluss Selbstlernende Organisation Erweiterung Fokus auf: Befähigung der Mitarbeiter und Organisation zur

5 KATA als ergänzendes Element auf dem TOS-Weg TOS = Truck Operating System Fokus auf: Einführung und Anwendung Instrumente/Methoden zur Prozessoptimierung KATA Nordstern Lean Prozesse 0 Fehler mv -> 0 1 x 1 Fluss Selbstlernende Organisation Erweiterung Fokus auf: Befähigung der Mitarbeiter und Organisation zur kontinuierlichen Prozessoptimierung 1990 ff ff 5 Verankerung von KATA in der Führungskultur TE/OPC

6 Am Anfang stand das Commitment zu KATA danach die Frage nach dem Wie? Herausforderung Vision Nordstern Wie führt man KATA ein? Wer kann uns unterstützen? Alle auf einmal? Bottom-Up? Einführungswellen? Top-Down? IST-Zustand Teamleiter 28 Meister 28 Prozessunterstützer? Was ist KATA? Qualifizierung? ZIEL-Zustand 2014 Rollout KATA in OPC abgeschlossen Wir wollen KATA einführen! Blue Sky OPC S Q A K M Nachhaltige Verankerung von KATA in der Führungskultur Lean Prozesse 0 Fehler mv -> 0 1 x 1 Fluss Selbstlernend e Organisation 6 6

IST-Zustand 2013 5 Teamleiter 28 Meister 28 Prozessunterstützer? Was ist KATA? Qualifizierung?

Der gewählte Ansatz: Top-Down Einführung von KATA mit der Führungsmannschaft als Advanced Group Training (LPPG) KATA- Qualifizierungskonzept Training (LPPG) 2nd Coach AL/ TL 2nd Coach TL Training

7 Der gewählte Ansatz: Top-Down Einführung von KATA mit der Führungsmannschaft als Advanced Group Training (LPPG) KATA- Qualifizierungskonzept Training (LPPG) 2nd Coach AL/ TL 2nd Coach TL Training (LPPG) Coach AL/ TL Coach Meister Coach TL Coach Meister Coachee AL/ TL Coachee Meister Coachee Coachee Meister Coachee 16 Wochen 12 Wochen 12 Wochen 12 Wochen 12 Wochen 12 Wochen Advanced Group 1. Welle 2. Welle 3. Welle 4. Welle 5. Welle 6. Welle Quelle: Bernd Mittelhuber, Lean Partners Projekt Gesellschaft Durch den gewählten Top-Down Ansatz und das Vorgehen in Wellen konnte der Rollout von KATA über die gesamte Abteilung in 16 Monaten realisiert werden. Das Qualifizierungskonzept wurde dabei Schritt für Schritt weiterentwickelt und den wechselnden Anforderungen angepasst. 7

Advanced Group 1. Welle 2. Welle 3. Welle 4. Welle 5. Welle 6.

IST- Richtung Mit KATA zu KATA Die KATA-Einführung ist im Blue Sky verankert Ziel- P D C A Die Einführung von KATA ist als wesentliches Element zur Weiterentwicklung der Führungsorganisation im Blue

8 IST- Richtung Mit KATA zu KATA Die KATA-Einführung ist im Blue Sky verankert Ziel- P D C A Die Einführung von KATA ist als wesentliches Element zur Weiterentwicklung der Führungsorganisation im Blue Sky der Abteilung verankert und somit fester Bestandteil des jährlichen Strategieprozesses. P A D C? ZIEL-Zustand 2015 Herausforderung Verankerung KATA in der Führungskultur Blue Sky OP Nachhaltige Verankerung von KATA in der Führungskultur ZIEL-Zustand 2014 IST-Zustand 2014 IST-Zustand Teamleiter 28 Meister 28 Prozessunterstützer Rollout KATA in OPC Wir wollen KATA einführen! Die nachhaltige Verankerung von KATA in der Führungskultur des Bereiches/der Abteilung braucht Zeit und wird kontinuierlich über jährlich neu definierte Zielzustände angestrebt. 8 8

ZIEL-Zustand 2015 Herausforderung Verankerung KATA in der Führungskultur Blue Sky OP Nachhaltige Verankerung von KATA in der Führungskultur ZIEL-Zustand 2014 IST-Zustand 2014 IST-Zustand 2013

Das erste Jahr auf dem KATA Weg Zwischenbilanz und neuer IST-Zustand IST- Richtung Ziel- P D C A Erfolgsfaktoren KATA-Einführung Top-Down Externe Unterstützung zum Start Schrittweises Vorgehen in

9 Das erste Jahr auf dem KATA Weg Zwischenbilanz und neuer IST-Zustand IST- Richtung Ziel- P D C A Erfolgsfaktoren KATA-Einführung Top-Down Externe Unterstützung zum Start Schrittweises Vorgehen in Wellen ermöglicht Lernen und PDCA Commitment der Führungskräfte KATA hat Priorität Durchhaltewille trotz Störfeuer IST-Zustand 2014 o Rollout zu 90% abgeschlossen o KATA als Verbesserungsroutine bei den s etabliert o Tägliche Coachingroutinen eingeführt o 48 KATA-Prozesse erfolgreich abgeschlossen o KATA ist in der Organisation bekannt Stolpersteine & Hindernisse KATA-Grundverständnis noch nicht durchgängig vorhanden Zurechtfinden der Meister in der neuen (Coaching-) Rolle Coaching-Qualität Wann ist Coaching gut? Zu wenig 2nd Coaches Durchgängiges Qualifizierungskonzept Tägliches Review des KATA-Prozesses im SFM Neue Möglichkeiten durch KATA werden sichtbar s sehen KATA als Hilfe, Probleme werden gelöst Erfolge motivieren! Vorstellen abgeschlossener KATA-Prozesse Ungeduld, (zu große Schritte, Analyse nicht tief genug, schnelle Lösungen, zu wenig Experimente,..) Ungenaue Definition der Zielzustände KATA vs. Tagesgeschäft statt KATA ist Tagesgeschäft Unterstützung durch interne Dienstleister 9

den s etabliert o Tägliche Coachingroutinen eingeführt o 48 KATA-Prozesse erfolgreich abgeschlossen o KATA ist in der Organisation bekannt Stolpersteine & Hindernisse KATA-Grundverständnis noch nicht

10 Mit KATA zu KATA Unser nächster Zielzustand IST- Richtung Ziel- P D C A ZIEL-Zustand 2015 Was wollen wir bis Ende 2015 erreicht haben? KATA ist als Verhaltensroutine zur Problemlösung und Prozessverbesserung in unserer Führungsorganisation und bei allen Prozessunterstützern verankert. Die Prozessunterstützer sind befähigt, wenden die Verbesserungs- KATA an und werden kontinuierlich weiterentwickelt. Die Meister beherrschen die Coaching-KATA, befähigen ihre Prozessunterstützer im täglichen Coaching zur Prozessverbesserung und entwickeln diese weiter. Die Teamleiter sind für die Funktion als 2nd Coach befähigt und nehmen die tägliche Rolle als 2nd Coach wahr. Sie haben alle Meister auf Basis-Level als Coach gebracht und entwickeln deren Coaching- Fähigkeiten ständig weiter. Der Abteilungsleiter hat KATA in die Gesamtstrategie der Abteilung/ Bereich/ Werk eingebettet. Ein regelmäßiges Review des KATA- Prozesses findet statt. 10

Die Prozessunterstützer sind befähigt, wenden die Verbesserungs- KATA an und werden kontinuierlich weiterentwickelt.

11 Mit KATA zu KATA Schritt für Schritt zum neuen Zielzustand IST- Richtung Ziel- P D C A aktuelle Hindernisse P A D C? mögliche Verbesserungsschritte KATA-Grundverständnis noch nicht durchgängig vorhanden KATA vs. Tagesgeschäft Coaching-Qualität Wann ist das Coaching gut? Wie entwickeln wir gute Coaches? Regelmäßige KATA-Foren zur Reflexion und gegenseitigem Austausch Fokus 2015: Coaching KATA Gezielte Qualifizierung der Coaches und 2nd Coaches Zu wenig 2nd Coaches Teilnahme 2nd Coach am Coaching Tägliche Zeitfenster variabel Entwicklung Coachingführerschein Definition fester Zeitfenster für KATA und Integration in Tageskalender Werk Unterstützung durch interne Dienstleister noch nicht ausreichend Commitment Teamleiter zur tägl. Teilnahme am Coaching als 2ndCoach Einbindung interne Dienstleister 11

Regelmäßige KATA-Foren zur Reflexion und gegenseitigem Austausch Fokus 2015: Coaching KATA Gezielte Qualifizierung der Coaches und 2nd Coaches Zu wenig 2nd Coaches Teilnahme 2nd Coach am Coaching

12 Wir gehen den KATA-Weg konsequent weiter. Ich kann mit meinem viel zielgerichteter arbeiten. M KATA ist in der Organisation gut angekommen und positiv besetzt. KATA ermöglicht uns eine wirklich kontinuierliche Verbesserung der Prozesse. KATA schafft neue Möglichkeiten und bringt Überraschungen. KATA bewirkt und erfordert Veränderungen im Denken und Handeln bei allen Beteiligten. KATA braucht Zeit und langen Atem. KATA-Rollout ist nur der erste Schritt. Bis zu einer nachhaltigen Verankerung von KATA sind noch viele weitere Schritte zu gehen. Wir bleiben dran!? P A D C 12

KATA schafft neue Möglichkeiten und bringt Überraschungen. KATA bewirkt und erfordert Veränderungen im Denken und Handeln bei allen Beteiligten.

13 Vielen Dank für Ihr Interesse! 13

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