Beraterkompetenzen: Baustein für die Klientenprofessionalisierung.

Transkript

1 Beraterkompetenzen: Baustein für die Klientenprofessionalisierung. (Erfahrungsbericht) Frankfurt/Main, 18. September 2009 Dr. Thomas Deelmann 1

2 Ausgangslage. Drei Hypothesen zur Beschreibung der Ausgangssituation und als Ankerpunkt für die Professionalisierung des Beratereinsatzes durch Kundenunternehmen. Hohe Kosten Jährliche Ausgaben für Beratungsleistungen im mittleren dreistelligen Millionen-Euro-Bereich. Überdurchschnittliche Zahlungsbereitschaft in Bezug auf Tagessätze (im unternehmensübergreifenden Vergleich). Mangelnde Transparenz Schlechte Vergleichsmöglichkeit von einzelnen Angeboten verschiedener Beratungen für ein Projekt. Keine zentrale Sammlung von Projektdokumentationen. Keine Bewertung von Projekten. Fehlende Steuerungsmöglichkeiten Kein einheitlicher Genehmigungsprozess (Vorstands- vs. Kostenstellenebene). Kein Kontrahierungszwang oder -gebot für unternehmensinterne Angebote. 2

3 Steigerung der Transparenz und Kostenkontrolle. Erster Schritt der Klientenprofessionalisierung und zur Erhöhung der Steuerungsmöglichkeit. Eingesetzte Werkzeuge Durchführung von Benchmarks zur Ermittlung von (kunden-) branchenüblichen Tagessätzen je Beraterlevel (itätsgrad) und Nebenkosten. Zusätzlich eine unternehmensinterne Erhebung (Wer zahlt wie viel?). Eigentümerschaft für Beraterbeschaffungsprozess beim Einkauf. Interne Revision als neutraler Beobachter. Berichterstattung an Top-Management als Eskalationsmechanismus und zur Fortschrittskontrolle. Stärkere Nutzung interner Beratungskapazitäten zur sog. Cash out- Vermeidung. Beauftragung unternehmensexterner Berater nur nach Genehmigung der Geschäftsleitung (temporär). Aufbau einer Datenbank zur Erfassung von Projektergebnissen, Kundenerfahrungen und Bewertungen von Beratungsunternehmen. 3

4 Win-Win -Situationen als Hebel. Nutzung gemeinsamer Interessen, um auch unternehmensintern Widerständen zu begegnen und Veränderungen herbeizuführen. Ziele des Einkaufs (Auswahl) Handlungsfähigkeit Anreizsystem Cash out-vermeidung Transparenz Ziele des Beratungsunternehmen (Ausw.) Planungssicherheit Status (öffentlichkeitswirksam) Starke Verankerung im Unternehmen (schaft) Kalkulierbarkeit (intern) der Angebote Rahmenverträge (ohne Abnahmeverpflichtung) Preferred Supplier -Status Stärkung interner Beratungsressourcen Beraterlevel (itätsgrade) 4

5 Differenzierte itätsgrade. Einheitliche Definition und Anwendung fördert Transparenz und Steuerungsmöglichkeit. Fünfstufige Pyramide (als Erweiterung des klassischen dreistufigen Lehrling-Geselle-Meisterund des zweistufigen Eigentümer-Mitarbeiter-Modells) für alle Beratungsarten etabliert. 5

6 itätsgrade (1/5). Geforderte Fähigkeiten und Kenntnisse auf dem Beraterlevel Stufe 1. Eigenverantwortliche Erledigung übertragener Projektarbeiten, insbesondere in der Dokumentation Ausgeprägte analytische Fähigkeiten Hervorragende EDV-Kenntnisse Geübt im Umgang mit Beratungstools und -methodiken Abgeschlossenes Studium oder vergleichbarer Abschluss Sozialkompetenz (Kommunikationsfähigkeit, Teamfähigkeit, Flexibilität) 6

7 itätsgrade (2/5). Geforderte Fähigkeiten und Kenntnisse auf dem Beraterlevel Stufe 2. Bearbeitet eigenverantwortlich Projektmodule Führt Arbeitsteam effektiv Ausgeprägte analytische Fähigkeiten Hervorragende EDV-Kenntnisse Sicherer Umgang mit Beratungstools und -methodiken Erstellt Präsentationen und präsentiert überzeugend Moderiert Workshops professionell Hohe Sozialkompetenz Mindestens 3 Jahre Berufserfahrung (postgradual) 7

8 itätsgrade (3/5). Geforderte Fähigkeiten und Kenntnisse auf dem Beraterlevel Stufe 3. Erfahrung in der Leitung von kleinen und mittleren Projekten Verfügt über projektrelevantes Spezialwissen Ausgeprägte analytische Fähigkeiten Entwickelt selbständig Lösungskonzepte Hohe Sozialkompetenz Mindestens 5 Jahre Berufserfahrung, davon mindestens 1 Jahr in einer Führungsposition (postgradual) 8

9 itätsgrade (4/5). Geforderte Fähigkeiten und Kenntnisse auf dem Beraterlevel Stufe 4. Erfahrung in der Leitung von großen Beratungsaufträgen mit hoher Komplexität Erfahrung in der Leitung bzw. Steuerung des Projektteams Verfügt über themenübergreifendes sowie branchenspezifisches Spezialwissen Verfügt über projektrelevante Spezialkenntnisse im Umfeld des zu beratenden Unternehmens Mindestens 7 Jahre Berufserfahrung (postgradual) Ansprechpartner bei Problemen im Projektteam 9

10 itätsgrade (5/5). Geforderte Fähigkeiten und Kenntnisse auf dem Beraterlevel Stufe 5. Zentraler Entscheider und Mitglied der Leitungsebene auf Seiten der Unternehmensberatung Einsatz i.d.r. nur punktuell in den Projekten bzw. projektbegleitend Erfahrung in der Leitung von großen Beratungsaufträgen mit hoher Komplexität und strategischer Bedeutung Verfügt über themenübergreifendes sowie branchenspezifisches Spezialwissen Verfügt über Spezialkenntnisse im organisatorischen und strategischen Umfeld des zu beratenden Unternehmens Mindestens 10 Jahre Berufserfahrung (postgradual) Ansprechpartner bei grundsätzlichen Problemen in der Zusammenarbeit zwischen Beratung und Kunde 10

11 Ergebnisse der Klientenprofessionalisierung. Vereinheitlichung der itätsgrade diente als Ausgangspunkt für Transparenz, Kostensenkung und bessere Steuerungsmöglichkeiten des Beratereinsatzes. Ausgangslage Hohe Kosten Kostenbewusstsein geschärft Kosten je Beraterlevel gesenkt Beraterausgaben (absolut) reduziert Fehlende Steuerungsmöglichkeiten Prozesseigentümer vorhanden Breite Akzeptanz durch neutrale Schiedsrichterinstanz Rückgriff auf interne Ressourcen (Kosten und Wissen) Mangelnde Transparenz Lieferantenpool inkl. Einund Ausstiegsmöglichkeit Objektivierte Projektvergabe Verpflichtende Projektbewertung und -dokumentation 11