Controller als Business Partner: Ansatzpunkte für eine erfolgreiche Umsetzung des Rollenwandels

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1 Barbara E. Weißenberger/Sebastian Wolf/Axel Neumann Giesen/Gunnar Elbers Controller als Business Partner: Ansatzpunkte für eine erfolgreiche Umsetzung des Rollenwandels Autoren Prof. Dr. Barbara E. Weißenberger Professur für Controlling und integrierte Rechnungslegung, Justus-Liebig-Universität Gießen, Licher Str. 62, D Gießen, Tel.: , Dr. Sebastian Wolf CTcon Fellow und ehem. Doktorand an der o. a. Professur Axel Neumann-Giesen ist Partner bei CTcon, einer Top-Managementberatung für Unternehmenssteuerung. Er betreut Großunternehmen in der Optimierung von Steuerung und Controlling sowie bei der Weiterentwicklung der Finance- und Controlling-Communities. Gunnar Elbers ist Principal bei CTcon und Leiter des Competence Center Human Capital & Change. Er berät große Unternehmen zu den Herausforderungen an der Schnittstelle von Unternehmenssteuerung und HR, u. a. im Thema Business Partnering. Einleitung Führungskräfte erhalten vielfältige Informationen, die sie in betriebswirtschaftliche Handlungsimpulse umsetzen müssen. Hier setzt das Aufgabenspektrum von Controllern an, das von einer zahlenbezogenen Back-Office-Tätigkeit am Computer-Terminal bis hin zur Eskalierung von Ressourcenkonflikten im Rahmen der Budgetierung (Weber 2008a, S. 4) reicht. Die Umsetzung dieser Aufgaben ist dabei eng mit dem der Controllerarbeit zugrundeliegenden Rollenverständnis verbunden. Hier hat sich ein grundlegender Wandel vollzogen. Bis in die 1980er-Jahre lag der Schwerpunkt vor allem auf der Entwicklung und Gestaltung von Controllingsystemen. Controller verstanden sich primär als Methoden- und Systemdienstleister. Sie hatten dafür Sorge zu tragen, dass Informationen vor allem aus der internen Unternehmensrechnung zeitnah und in hinreichender Qualität zur Verfügung standen. Eine weitere Aufgabe war das Management von Planungs- und Budgetierungssystemen, um die Koordination im Rahmen einer dezentralen Steuerung sicherzustellen. In diesem Kontext wurden Controller häufig negativ als Kontrolleure, Bremser oder gar Erbsenzähler wahrgenommen, teilweise aber auch positiv als ökonomisches Gewissen (Weber et al. 2006, S. 44 f.). Seit den 1990er-Jahren orientieren sich Controller eher an dem Rollenbild des betriebswirtschaftlichen Beraters, in dem sie als Navigatoren oder Sparringspartner des Managements gesehen werden bis hin zum Change Agent oder Innovator (Weber 2008a, S. 7). Zwar ist die Bereitstellung von Planungs-, Berichts- und Kontrollsystemen weiterhin eine Basisaufgabe. Im Vordergrund steht aber die beratende Unterstützung des Managements, um die Umsetzung der Controllinginformationen in geeignete betriebswirtschaftliche Handlungsimpulse zu erreichen. Auch international wird diese als Business Partner bezeichnete Rolle angestrebt (vgl. im Überblick Wolf 2011, S ). Aus Wünschen wird jedoch nicht immer Wirklichkeit. So hält die ICV-Studie aus dem Jahre 2006 zu Stand und Perspektiven der Controllerarbeit fest, dass die klassischen, eher negativ besetzten Rollenbilder ( ) immer noch weit verbreitet sind (Weber et al. 2006, S. 45). Der vorliegende Beitrag widmet sich deshalb der Frage des Rollenwandels von Controllern und dessen Bedeutung für den Controlling- bzw. Unternehmenserfolg. Hierzu wurden in 2009 in einer empirischen Studie der Justus-Liebig-Universität Gießen Controllingleiter und Führungskräfte aus den operativen Geschäftsbereichen der größten Unternehmen in Deutschland mittels eines standardisierten Fragebogens befragt. Aufgrund des dyadischen Designs können in 112 Fällen, in denen aus einer Geschäftseinheit sowohl ein Empirische Ergebnisse einer Befragung von Controllern und Managern aus deutschen Großunternehmen zeigen, dass sich Controller heute vor allem als Business Partner verstehen. Dies trägt aus Sicht des Managements positiv zum Unternehmenserfolg bei. Controller üben die Business-Partner- Rolle vor allem dann aus, wenn sie eine entsprechende extrinsische Erwartungshaltung durch das Management wahrnehmen. Die Umsetzung einer Business-Partner-Kultur im Controlling verlangt einen Fokus weg von technisch-systemorientierten Instrumenten hin zu Prozessen und Strukturen an der Schnittstelle zum Management. Mit Hilfe des Human-Capital-Radars kann im Controllerbereich die erforderliche organisationale Tragfähigkeit für die Bildung einer Controller-Community geschaffen werden, mit der Business Partnering umgesetzt werden kann. 330 ZfCM Controlling & Management 56. Jg. 2012, H.5

2 Controller als auch ein Manager antworten, unmittelbar Rückschlüsse auf die Interaktion zwischen Controllern und Managern und auf die Beurteilung der Controllerarbeit durch die Manager gezogen werden. Für die vorliegende Analyse wird zunächst untersucht, in welchem Umfang Controller als Business Partner agieren. Weiterhin werden Rahmenbedingungen erfasst, die für die Umsetzung der Business- Partner-Rolle maßgeblich sind: Diese können entweder in einem intrinsischen Wunsch von Seiten der Controller liegen, möglicherweise aber auch durch äußeren Einfluss getrieben werden. Zusätzlich wird gezeigt, dass das veränderte Rollenverständnis einen Beitrag zum Unternehmenserfolg leistet: Controller, die die Business- Partner-Rolle leben, tragen hier nach Einschätzung des Managements deutlich stärker bei als Controller, die im Verständnis des Methoden- und Systemdienstleisters verhaftet sind. Aufbauend auf diesen empirischen Ergebnissen werden Handlungsstrategien für den Rollenwandel hin zum Business Partner abgeleitet und an einem Praxisbeispiel erläutert. Der Beitrag schließt mit einer Zusammenfassung der Kernergebnisse. Controller-Rollen in der Praxis: Eher Master of Information oder doch schon Business Partner? Rollenverständnis von Controllern Noch in 1998 erschien in der US-amerikanischen Zeitschrift Financial Executive Abb. 1 Arbeitszeit der Controller und Controllerrollen Betriebswirtschaftlicher Berater des Managements Methoden- und Systemdienstleister N = 112 Controller Informationsdienstleister für die Bilanzierung 42,63 % 35,12 % 22,25 % Bisher 57,04 % 26,22 % 15,75 % Angestrebt ein Beitrag, in dem moderne Controller als Masters of Information charakterisiert werden (Donoghue/Fayard/Brigham 1998, S. 25): Die dort dargestellten Tätigkeitsprofile sind jedoch im Verständnis des zahlenorientierten Methoden- und Systemdienstleisters verhaftet. Im Widerspruch dazu steht eine Vielzahl von Publikationen, die den Controller schon zu diesem Zeitpunkt in der Rolle des Business Partners verorten. So stellen Siegel/Sorensen 1999 in einer Studie bei 300 Controllern fest, dass zunehmend beratende Aufgaben bzw. Tätigkeitsfelder wie die Unterstützung der strategischen Planung in den Mittelpunkt der Controllertätigkeit rücken (vgl. Siegel/Sorensen 1999); beide Autoren prägen den Begriff Business Partner (Siegel/Sorensen/Richtermeyer 2003, S. 39). Auch europäische Studien (u. a. Mouritsen 1996; Granlund/Lukka 1998) bestätigen diesen Trend. Zielsetzung unserer Studie war es, zu prüfen, inwieweit die Business-Partner-Rolle der deutschen Unternehmenspraxis entspricht oder ob eine Erwartungslücke zwischen Anspruch und Umsetzung vorliegt. Ausgangspunkt der Befragung waren die bestehenden Controllerrollen, die sich aus den typischen Aufgabenfeldern der Controller ableiten lassen. Neben den oben angesprochenen Rollenbildern des Methoden- und Systemdienstleisters und des betriebswirtschaftlichen Beraters des Managements ist dabei noch ein drittes Rollenbild bedeutsam, nämlich die Rolle des Informationsdienstleisters für die Bilanzierung (vgl. Weißenberger 2007, S. 40): Controller stellen im Rahmen des Management Approach heute zunehmend Daten für die externe Finanzpublizität insbesondere unter IFRS zur Verfügung. Die in unserer Studie befragten Controller wurden gebeten, ihren zeitlichen Arbeitsaufwand auf die drei Controllerrollen zu verteilen. Dabei wurden sie nicht nur nach der bestehenden, sondern auch nach der angestrebten Aufteilung ihrer Arbeitszeit gefragt. Abbildung 1 zeigt, dass Controller zunächst alle drei Rollen ausfüllen. Während eine frühere Studie (vgl. Angelkort/Sandt/ Weißenberger 2008, S. 73 f.) in einer vergleichbaren Befragung bei österreichischen Unternehmen die Schwerpunkte jedoch in der Rolle als Methoden- und Systemdienstleister feststellt, dominiert hier das Business Partnering, d. h. die Rolle des betriebswirtschaftlichen Beraters. Im Hinblick auf die angestrebte Zeitaufteilung wird ersichtlich, dass Controller in Zukunft noch stärker als bisher die Beratungsrolle ausfüllen wollen. Der in der Literatur postulierte Trend zum Business Partnering wird so belegt. Beweggründe und Auswirkung auf den Unternehmenserfolg Im Lichte dieses Ergebnisses interessieren die Gründe für die Wahrnehmung der Business-Partner-Rolle. Hierfür kann auf die Theorie des geplanten Verhaltens (vgl. grundlegend Ajzen 1991) zurückgegriffen werden, die zwischen intrinsischen Faktoren hier kurz als Einstellung bezeichnet und extrinsischem Druck hier unter dem Sammelbegriff soziale Normen zusammengefasst unterscheidet. Beide beeinflussen das Verhalten von Menschen und damit auch die Ausübung bestimmter Rollen. Bezogen auf die Business-Partner- Rolle werden die intrinsischen Faktoren durch den eigenen Wunsch der Controller nach Ausgestaltung ihrer Arbeit determiniert; extrinsische Faktoren spiegeln die Erwartungen des Managements wider. Für die Wahrnehmung der Business- Partner-Rolle ist zu vermuten, dass sowohl intrinsische als auch extrinsische Faktoren beobachtbar sind. Es ist jedoch nicht selbstverständlich, dass beide Faktoren gleichermaßen bedeutsam sind. So ist einerseits denkbar, dass Controller, die vielfach zu einer Zeit ausgebildet wurden, in der die Rolle des Methoden- und Systemdienstleisters dominierte, sich mit der Beraterrolle unwohl fühlen. So beschreibt Weber in seiner Studie über die Controllingleiter der ZfCM Controlling & Management 56. Jg. 2012, H.5 331

3 DAX 30-Unternehmen explizit den Reporting-Spezialisten (Weber 2008 b, S. 29) als einen möglichen Karriereweg hin zu dieser Position. Denkbar ist aber auch, dass Manager dem Controller die Rolle des Business Partners (noch) nicht zutrauen und sich Informationen aus anderen Kanälen beschaffen. Dies ist u. a. noch das Fazit einer US-amerikanischen Feldstudie aus dem Jahr 1993: Unless a management accounting system can provide information in the metric and on the timely basis that managers demand, they will develop and use other sources of information. (Bruns/McKinnon 1993, S. 106). Insoweit verwundert es nicht, dass Controller Wettbewerbsdruck verspüren: In der ICV-Studie 2006 nennen Controller als bedeutsamsten Konkurrenten um die Aufmerksamkeit des Managements immerhin in der Hälfte der Fälle Unternehmensberatungen sowie Strategieabteilungen. Auch traditionelle Etiketten wie die des Bremsers oder auch Wadenbeißers suggerieren, dass die Interaktion von Controllern mit dem Management als unerwünscht angesehen wird. Daraus ergibt sich die weiterführende Frage, ob die Entwicklung hin zum Business Partner von Seiten des Managements positiv wahrgenommen wird bzw. in einem messbaren Erfolgsbeitrag resultiert. Für die Beantwortung beider Fragen wird das in Abbildung 2 dargestellte Pfadmodell geschätzt. Methodische Grundlage ist das Partial Least Squares-Verfahren (PLS), mit dessen Hilfe lineare Zusammenhänge zwischen nicht direkt beobachtbaren ( latenten ) Variablen geschätzt werden. Indem Manager wie Controller verschiedene Aussagen zu den oben angesprochenen Fragen auf einer sechsstufigen Skala von trifft gar nicht zu bis trifft voll zu bewerten, kann durch die statistische Analyse des Antwortverhaltens auf den gewünschten Zusammenhang zurückgeschlossen werden. Der Vorteil dieses Verfahrens zum Beispiel gegenüber einer Regressionsanalyse liegt darin, dass beobachtbare nicht unmittelbar mit unbeobachtbaren Variablen gleichgesetzt werden, sondern dass die Antworten als möglicherweise fehlerbehaf tete Indikatoren der eigentlich interessierenden unbeobachtbaren Variablen dienen (vgl. grundlegend Götz/Liehr-Gobbers 2004). Auf diese Weise werden z. B. Messfehler nicht einfach über einen globalen Fehlerterm berücksichtigt, sondern explizit im Rahmen der Analyse geschätzt. Abbildung 2 zeigt zunächst, dass eine intrinsisch begründete individuelle Einstellung zur Sinnhaftigkeit des Business Partnering nur eine schwache Motivation für die praktische Umsetzung besitzt. Der Pfadkoeffizient zwischen den latenten Variablen Einstellung und Business Partnering, der standardisiert im Intervall [ 1,00; + 1,00] geschätzt wird, ist mit einem Wert von 0,11 eher gering. Auch die Effektstärke, die als statistische Kontrollgröße im Rahmen der o. a. Modellschätzung ermittelt wird und zum Ausdruck bringt, wie stark sich die Erklärung der Variable Business Partnering verschlechtern würde, wenn die Variable Einstellung nicht mehr verwendet werden würde, ist mit einem Wert von 0,02 niedrig. Andererseits wird deutlich, dass Controller gerade dann für die Rolle als Business Partner motiviert sind, wenn ihre Counterparts im Management entsprechende Anforderungen und Bedarfe klar kommunizieren und damit extrinsisch das Umfeld für ein Business Partnering im Sinne einer sozialen Norm schaffen. Hier liegt der Pfadkoeffizient bei 0,67 und ist hochsignifikant, d. h. mit einer Irrtumswahrscheinlichkeit von weniger als 1% behaftet. Auch die Effektstärke ist mit einem Kontrollwert von 0,84 sehr groß. Die Ergebnisse zeigen weiterhin, dass Controller, die sich als Business Partner positionieren, einen positiven Beitrag zum Unternehmenserfolg leisten. Die Intensität, mit der die Controller die Business-Partner- Rolle wahrnehmen, wirkt sich signifikant positiv (Pfadkoeffizient in Höhe von 0,21) auf den wahrgenommenen Ergebnisbeitrag aus. Die Validität dieser Aussage ist sichergestellt, da der Beitrag der Controller zum Unternehmenserfolg durch die Befragung der Manager erhoben wurde. Damit lassen sich folgende Wirkungszusammenhänge unterstellen: Controller üben die Rolle als Business Partner aus, wenn sie extrinsisch motiviert werden, d. h. eine entsprechende Erwartungshaltung durch das Management wahrnehmen. Die zunehmende Wahrnehmung der Business-Partner-Rolle führt zu einem steigenden Ergebnisbeitrag der Controller und damit auch einem positiven Beitrag zum Unternehmenserfolg. Konsequenzen für die Controllerarbeit: Business Partnering beginnt im Management Die Ergebnisse belegen, dass der Rollenwandel in der Controllerarbeit in einem Umfeld entsteht, in dem das Management Business Partnering einfordert. Dies bedeutet, dass ein verändertes Rollenverständnis im Controllerbereich auch durch das Management aktiv mit angestoßen werden muss (vgl. Davis/McLaughlin 2009, S ). Daraus ergeben sich drei Implikationen für die Förderung des organisationalen Wandels hin zum Business Partner. 1. Rollenwandel im Controlling muss beim Management beginnen, das durch eigenes Verhalten bzw. Einstellung den Controller als Business Partner fordert. Nicht nur der CFO, sondern auch der Abb. 2 Beweggründe zum und Auswirkungen eines Business Partnering Antworten der Controller Einstellung Soziale Norm N = 112 Paar-Antworten,11,67 Business Partnering der Controller,21 General Manager Signifikant Beitrag der Controller Hoch signifikant 332 ZfCM Controlling & Management 56. Jg. 2012, H.5

4 CEO mit den nachgelagerten Managementebenen muss die Bedeutung dieser Veränderungen mittragen. Nur wenn das Management klare Signale setzt, wird die Business-Partner-Kultur großflächig umgesetzt und gelebt. Dies ist gerade auf mittleren oder unteren Hierarchieebenen nicht immer selbstverständlich. Werden Controller hier bisher als Kontrolleure oder Erbsenzähler gesehen, wird eine aktive Einbindung durch das Management gerade nicht gefordert. Insbesondere lokale Controller sind dann in Routinetätigkeiten im Bereich der Methoden- und Systemdienstleistungen quasi gefangen. 2. Erfolgreiches Business Partnering verlangt die Maßnahmen zur Ausbildung von Strukturen und Prozessen in der Kommunikation zum Management gleichermaßen wie die Entwicklung von Controllinginstrumenten im technischen Sinne eines Methoden- und Werkzeug- Kastens. Die Umsetzung dieser Handlungsmaxime umfasst z. B. die Einbindung von Controllern in Führungsstrukturen operativer Geschäftsbereiche u. a. mit einer dotted line oder in Steuerungsausschüsse von Großprojekten. Bedeutsam ist auch die örtliche Nähe von Controllern und operativem Geschäft. Sitzen Controller und General Manager unter einem gemeinsamen Dach, führt dies ebenfalls zum Abbau von Barrieren. Eine Business-Partner- Kultur impliziert schließlich auch, dass Leistungen des Controllerbereichs immer wieder extern kritisch evaluiert werden: Controller müssen sich der Kritik von außen stellen und sich in einem regelmäßigen Dialog mit dem Management weiterentwickeln. 3. Business Partnering muss innerhalb der Organisation und Steuerung verankert werden. Nur wenn die Steuerungs- und HR-Instrumente sorgfältig auf das neue Controllerleitbild und das entsprechende Anforderungsprofil abgestimmt sind, Abb. 3 Human-Capital-Radar Kompetenzmgmt. FK/Fachlaufbahn Entwicklungsprogramme FK-Audits/ Potenzialbeurteilung FK-Portfolios und Panels Nachfolgemanagement Expatriate Management Leadership Modelle/ Leitlinien Führung vor Ort Coaching/ FK- Beratung Bottom-up/ Feedback Enabler Instrumente Leistungsbeurteilung Zielvereinbarung Personalauswahl/ -marketing Resourcing Perspektive Performancemanagement Personalfreisetzung Variable Entgeltsys. Strat. Personalplanung Kompetenz Controller Leitbild Leistungsmotivation Marktger. Vergütung Qualifizierungsprogramme Bildungsbedarfsplanung Bildungscontrolling Interaktionsförderung Bildungsmanagement Wissensmanagement Innovationsmanagement Instrumente Enabler Anreizgestaltung Communitybuilding Intercultural Mgmt. Kultur Organisationsentwicklung Change management Mitarbeiterbefragung MA-kommunikation/ Leitlinien Corporate Social Resp. Aktivitäten Retentionsmaßnahmen Work-life- Balance Quelle CTcon, in: Neumann Giesen/Elbers 2010, S. 59 ZfCM Controlling & Management 56. Jg. 2012, H.5 333

5 kann eine lebendige Business-Partner- Kultur entstehen und die Forderung des Managements entsprechend umgesetzt werden. Verankerung von Business Partnering in der Controllingorganisation Human-Capital-Radar als konzeptioneller Rahmen Insbesondere in Unternehmen, in denen bisher die Rolle des Methoden- und Systemdienstleisters dominiert hat, muss der Controllerbereich durch umfassende organisationale Gestaltungsmaßnahmen im Sinne eines Change Management für das Rollenbild des Business Partners fit gemacht werden. Dies kann durch die Etablierung einer Controller-Community geschehen, in der die Business-Partner-Rolle als kulturelles Element gelebt wird. Im Folgenden wird anhand des von der Firma CTcon entwickelten Human-Capital-Radars (vgl. Abbildung 3) gezeigt, welche Aspekte für den Aufbau einer Controller- Community relevant sind (vgl. Neumann Giesen/Elbers 2010). Der Grundgedanke des praxisbasierten und ganzheitlichen Human-Capital-Radars besteht darin, dass sich eine Controller- Community im Kern an einem gemeinsamen Controllerleitbild und daran angelehnten Anforderungsprofilen ausrichtet. Dies zeigt systematisch die erforderlichen Erfolgstreiber und ist maßnahmenbezogen auf das Change Management hin ausgerichtet. Der Aufbau einer Controller-Community verfolgt vielschichtige Ziele. Im Vordergrund steht der Wunsch nach einer Qualitätssteigerung der Controllingleistungen bzw. eine stärkere Orientierung an internen Kunden. Daneben verfolgen CFOs bzw. Controllingleiter aber auch das Ziel, den Kompetenzaufbau auf der Fach- und Verhaltensebene zielgerichtet zu gestalten. Auch die Nachwuchssicherung ist eine häufig angeführte Zielsetzung bei der Gestaltung der Controller-Community: Im war for talents sind breit qualifizierte Controller auch außerhalb des Finanzbereichs, ja sogar in anderen Branchen besonders gefragte Spezialisten. Business Partnering als Leitidee der Controller-Community Im Mittelpunkt des Human-Capital-Radar steht das Controllerleitbild, das auf den Controller als Business Partner abstellt. So heißt es z. B. im Controllingleitbild des Konsumgüterherstellers Beiersdorf: Wir fokussieren uns auf den zukünftigen Geschäftserfolg. Wir sorgen für betriebswirtschaftlich fundierte und transparente Entscheidungen. Wir geben geschäftliche Empfehlungen aus eigener Initiative und widersprechen, wenn unsere betriebswirtschaftlichen Maßstäbe verletzt werden. ( ) (zitiert nach Weber/ Schäffer 2011, S. 460). Eine klare Formulierung des Leitbildes reicht jedoch nicht aus, um Business Partnering als Leitidee in der Controller-Community zu verankern. Neben der Rollenklärung im Unternehmenskontext ist entscheidend, dass die dahinter liegenden Verhaltensprofile konkret beschrieben und verstanden werden. Hierfür stellt das Human-Capital-Radar die vier zentralen Stellhebel Kompetenz, Perspektive, Leistungsmotivation und Kultur für die erforderlichen umfassenden Maßnahmenpakete bereit. Kompetenz Zunächst muss analysiert werden, ob Controller jetzt bzw. zukünftig über die notwendigen Kompetenzprofile und Ressourcen für das Business Partnering verfügen. Adäquate interne und externe Recruiting- Kanäle müssen genutzt werden, um Talente frühzeitig für das Unternehmen und den Controllerbereich zu begeistern. Parallel müssen modulare Trainingskonzepte Aufbau, Erhalt und Weiterentwicklung der notwendigen Fach- und Verhaltenskompetenzen im Controllerbereich sichern. Hierbei ist eine zielgruppengerechte und fokussierte Koordination der Trainingsmaßnahmen zu gewährleisten. Im Kontext eines Business Partnering ist es z. B. erforderlich, durch spezifische Entwicklungsprogramme im Controllerbereich Managementkompetenzen aufzubauen. Dies ist vor allem deshalb wichtig, weil heute immer noch viele Controller ausschließlich im Finanzbereich Karriere machen. Ein weiterer Ansatzpunkt ist die Teilnahme von Controllern an Trainingsmaßnahmen, die bewusst Themen und Herausforderungen operativer Geschäftsbereiche vermitteln. Daneben helfen gemeinsame Projekte oder Job-Rotationen, Verständnis, Kompetenzen und interne Netzwerke aufzubauen. Gestützt werden diese Überlegungen durch die Aussagen der Controllingleiter von DAX 30-Unternehmen, die neben Kommunikationsfähigkeit gerade auch Geschäftskenntnisse sowie die Fähigkeit zum kritischen Hinterfragen mit Abstand als wichtigste Fähigkeiten für gute Controller charakterisieren (vgl. Weber 2008b, S. 127) weit vor fachlichen Themen der Unternehmensrechnung, die eher als Hygiene[faktor] bzw. Handwerkszeug (Weber 2008b, S. 100) eingeordnet werden. Leistungsmotivation Im Controllerbereich müssen die richtigen Anreize gesetzt werden, damit sich Controller gemeinsam mit ihren internen Kunden, d. h. den Verantwortlichen aus dem operativen Geschäft, für die Umsetzung der Unternehmensziele engagieren. Hierzu gilt es, controllingspezifische Verhaltenserwartungen in der Kompetenz- und Leistungsbeurteilung zu adressieren und diese entsprechend zu honorieren. In einer Business-Partner-Kultur müssen Leistungen von Controllern regelmäßig auch unter Einbeziehung des Managements als internem Kunden evaluiert werden, um so Maßnahmen zur Verbesserung der Serviceleistung der Controller abzuleiten. Dabei bietet sich an, Business Partnering bzw. die Zufriedenheit des Managements in den Zielvereinbarungen des Controllerbereichs zu verankern. Parallel dazu müssen Controller den Austausch mit anderen Controllern suchen, um Best Practices zu identifizieren und zu adaptieren. Auf diese Weise wird auch die Business-Partner-Kultur in den verschiedenen zentralen und dezentralen Controllerbereichen eines Unternehmens verankert. Zu vermeiden ist eine Beschränkung des Business Partnering lediglich auf die obersten Hierarchieebenen, wie es von einem DAX 30-Controllingleiter kritisch angemerkt wird: Wenn wir [als Zentralcontroller, d. Verf.] Inhalte haben wollen, fragen wir immer den Linienverantwortlichen, nicht den [dezentralen, d.verf.] Controller, denn der weiß es nicht (Weber 2008b, S. 187). Perspektive Neben der Sicherstellung der Leistungsmotivation müssen den Controllern getreu dem Grundsatz von Fördern und Fordern Entwicklungsperspektiven im Rahmen eines Talent Managements ausgerichtet auf das Business-Partnering-Ziel aufgezeigt werden. Das heißt, dass exemplarische Karriereverläufe aufgezeigt sowie dazugehörige success stories transparent gemacht werden. Entwicklungsschritte sind parallel von den Vorgesetzten sowohl im 334 ZfCM Controlling & Management 56. Jg. 2012, H.5

6 Controllerbereich als auch den entsprechenden Linienmanagern in Zusammenarbeit mit dem Personalbereich aktiv zu begleiten und zu fördern. Auf diese Weise ist die Entwicklung für den Einzelnen nachvollziehbar und für das Unternehmen kann in Verbindung mit einem strukturierten Nachfolgemanagement Planungssicherheit erreicht werden. Die Laufbahnpfade in der Personalentwicklung einer Controller-Community, die sich dem Leitbild des Business Partners verschrieben hat, müssen eng mit dem operativen Geschäft verzahnt werden. Kamin-Karrieren im Finanzbereich sind zugunsten einer Durchlässigkeit hin zu kaufmännischen Funktionen zu vermeiden. Die von Weber (2008 b, S ) in seiner Befragung der DAX 30-Controllingleiter identifizierten Karrierewege des Repor ting-spezialisten bzw. finanz wirtschaft lichen Allrounders sollten demnach eher der Vergangenheit angehören, da sie die Entstehung extrinsischen Drucks auf die Entwicklung hin zum Business Partner nicht begünstigen. Kultur Zur Sicherstellung einer offenen Unternehmenskultur, zur Förderung des Wissensaustauschs sowie zur Vernetzung im Controllerbereich sind last but not least geeignete Interaktionsmechanismen aufzubauen. Hierzu können beispielsweise virtuelle Maßnahmen wie Intranet-Lösungen, aber auch Präsenzveranstaltungen wie Controller-Arbeitskreise oder Gesprächsrunden in Form von Kamin-Abenden, in die auch Vertreter des Managements eingebunden sind, den Austausch verbessern. Gerade in international agierenden Unternehmen kann ein Durchsetzen der Business-Partner-Kultur durch kulturelle, aber auch sprachliche Barrieren bzw. unterschiedliche Rechnungslegungssysteme und -traditionen erschwert werden. Dies wird durch eine gemeinsame Sprache bzw. eine starke Fachkultur im Controlling aufge fangen. Letztere schlägt sich einerseits in einem einheitlichen Verständnis der Controllerarbeit sowie standardisierten Methoden und Instrumenten nieder und unterstützt andererseits über den Austausch von Lösungswegen und Best Practices die für das Business Partnering erforderliche Beratungskultur. Plakativ formuliert einer der von Weber befragten DAX 30-Controllingleiter hierzu: [Es] ist ein Must, mit dem Global System zu arbeiten. (Weber 2008b, S. 277). Zusammenfassung und Fazit Der vorliegende Beitrag setzt sich mit dem Rollenwandel vom Controller hin zum Business Partner auseinander. Auf Basis der Ergebnisse einer Befragung von Controllingleitern und Führungskräften operativer Geschäftsbereiche von deutschen Großunternehmen wurde gezeigt, dass Controller sich tatsächlich nicht nur zunehmend als Business Partner verstehen, sondern dass sich diese Entwicklung positiv auf den Beitrag der Controller zum Unternehmenserfolg auswirkt. Allerdings agieren Controller nicht aufgrund intrinsischer Motive als Business Partner, sondern vielmehr aufgrund von extrinsischen Erwartungshaltungen aus dem Management heraus. Basierend auf diesen Ergebnissen wurden drei Handlungsmaximen entwickelt: Zum einen muss der Anstoß zum Business Partnering aus dem Management heraus kommen ein Verständniswandel im Controllerbereich reicht nicht aus. Weiterhin sind Strukturen und Prozesse an den Schnittstellen zwischen Controllerbereich und Management zu schaffen, die ein Business Partnering fördern. Außerdem sind das Controllerleitbild und das entsprechende Anforderungsprofil stimmig in den Organisationsstrukturen und der Steuerung des Conrollingbereichs zu verankern. Die Bildung einer Controller-Community auf Basis des Human-Capital-Radars, bei dem im Mittelpunkt das Leitbild des Controllers als Business Partner steht, leistet in den Gestaltungsdimensionen Kompetenz, Leistungsmotivation, Perspektiven und Kultur wertvolle Hilfestellung. 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