Family Office Management

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1 Werkmüller (Hrsg.) Family Office Management Finanzdienstleistung und ganzheitliche Beratung im Generationenverbund 3. Auflage Finanz Colloquium Heidelberg, 2016

2 Zitiervorschlag: Autor in: Werkmüller (Hrsg.), Family Office Management, 3. Auflage 2016 RdNr. XX. ISBN: Finanz Colloquium Heidelberg GmbH Im Bosseldorn 30, Heidelberg Titelfoto: picsastock.com/byteorder Satz: Finanz Colloquium Heidelberg GmbH Druck: STRAUSS GmbH, Möhrlenbach

3 Werkmüller (Hrsg.) Family Office Management Finanzdienstleistung und ganzheitliche Beratung im Generationenverbund 3. Auflage Daniel Brückner Bereichsleiter Global Custody & Depotbank Services HSBC, Düsseldorf Dr. Jörg Eickhoff Theologe, Entwicklungspsychologe Coach, Supervisor, (DGSv, SG), Bonn und Düsseldorf Jörg Eigelshoven Senior Partner Geschäftsbereich Private Finance Warth & Klein Grant Thornton AG, Düsseldorf Elena Geifmann-Klöpfel, M.Sc. Project Manager ANTHOS Düsseldorf GmbH & Co. ohg Dr. Carsten Heinz Diplom-Kaufmann, Steuerberater Noerr LLP, Berlin Elisabeth Kastler Family Management Bankhaus Carl Spängler & Co. Aktiengesellschaft, Salzburg

4 Dr. Claudia Klümpen-Neusel Rechtsanwältin, Steuerberaterin Associate Partner Geschäftsbereich Private Finance Warth & Klein Grant Thornton AG, Düsseldorf Dr. Nils Kottke Bereichsleiter Family Management Bankhaus Carl Spängler & Co. Aktiengesellschaft, Salzburg Olaf Krings Partner von Plettenberg, Conradt & Cie. Family Office GmbH, Düsseldorf Andreas Otto Kühne Rechtsanwalt, Fachanwalt für Erbrecht BKL Fischer Kühne Lang Rechtsanwälte Steuerberater Partnerschaft mbb, Bonn Christoph Leinen Diplom-Kaufmann, Geschäftsführer LEIKO CAPITAL GMBH, List auf Sylt Daniel Oyen Partner von Plettenberg, Conradt & Cie. Family Office GmbH, Düsseldorf Helmut Quast Senior Partner HQ Trust GmbH, Bad Homburg v. d. Höhe Peter Ruppel, LL.M. Rechtsanwalt ANTHOS Düsseldorf GmbH & Co. ohg Dr. Florian Schiefer Diplom-Kaufmann, Steuerberater Noerr LLP, Berlin

5 Dr. Jörn-Christian Schulze Fachanwalt für Handels- und Gesellschaftsrecht/ Internationales Wirtschaftsrecht ARQIS Rechtsanwälte Partnergesellschaft, Düsseldorf Norbert Stabenow Leiter Rechtsabteilung Internationale Kapitalanlagegesellschaft mbh, Düsseldorf Dr. Jens Michael Störring, LL.M. Rechtsanwalt BKL Fischer Kühne Lang Rechtsanwälte Steuerberater Partnerschaft mbb, Bonn Dr. Hortense Trendelenburg Rechtsanwältin, Solicitor (England & Wales) Atticus Legal Rechtsanwaltsgesellschaft mbh, Frankfurt am Main Dr. Anke Warlich, LL.M. Eur. Rechtsanwältin, Fachanwältin für Steuerrecht BKL Fischer Kühne Lang Rechtsanwälte Steuerberater Partnerschaft mbb, Bonn Dr. Maximilian A. Werkmüller, LL.M. (Hrsg.) Rechtsanwalt, geschäftsführender Gesellschafter LOHR + COMPANY GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, Düsseldorf Dr. Simon-Alexander Zeidler Rechtsanwalt, Partner SGT Schiebe Gameiro Tilse und Partner, Düsseldorf Finanz Colloquium Heidelberg, 2016

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7 INHALTSÜBERSICHT Inhaltsübersicht Vorwort des Herausgebers zur 3. Auflage 1 A. Einleitung 4 B. Nachfrage nach Family Office-Leistungen im deutschen Markt 9 C. Kerndienstleistungen eines Family Office 27 D. Rechtlicher Rahmen für Family Offices 47 E. Wichtige Family Office-Leistungen im Einzelnen 101 F. Steuerliche und rechtliche Aspekte bei der Strukturierung großer Familienvermögen 285 G. Asset Management 427 H. Philanthropie 499 I. Kunst als Investment Der Mehrwert für die Asset Allocation 531 J. Der Family Office-Vertrag 563 K. LifeConsulting 609 L. Family Office als Unternehmeraufgabe 649 Informationen zu den Autoren 675 Literaturverzeichnis 685 VII

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9 INHALTSVERZEICHNIS Inhaltsverzeichnis Vorwort des Herausgebers zur 3. Auflage (Werkmüller) 1 A. Einleitung (Werkmüller) 5 I. Historische Entwicklung 5 II. Begriffsdefinition 6 B. Nachfrage nach Family Office-Leistungen im deutschen Markt (Werkmüller) 9 I. Vermögensquellen Unternehmensverkauf Erbschaften Gestiegene Einkommen 15 II. Family Offices in Deutschland 15 III. Organische Family Office-Strukturen 18 IV. Integrierte konzertierte Family Office-Strukturen Kosten Qualitätsmanagement 21 V. Externe konzertierte Family Office-Strukturen Banken als Anbieter von Family Office-Leistungen Die Bank als»full-service-family Office«23 3. Modulare Family Office-Leistungen 24 C. Kerndienstleistungen eines Family Office (Werkmüller) 27 I. Die Datenaufnahme/Vermögensstrukturberatung 29 II. Die Planung der Vermögensnachfolge (Estate Planning) 30 III. Die Übernahme von Testamentsvollstreckungen 30 IV. Manager-Selektion (Beauty Contest) 31 V. Reporting-Leistungen 31 IX

10 INHALTSVERZEICHNIS VI.»Best-in-class«-Selektion auf Produktebene 32 VII. Philantropie 33 VIII. Besondere Leistungen bei Single Family Offices 34 IX. Strategische Vorfragen aus Sicht des Vermögensinhabers 35 1.»Make or buy«integrierte oder externe Lösung? Wissenschaftliche Grundlagen des Nachfrageverhaltens nach Family Office-Leistungen Die»Make or Buy«-Entscheidung auf der ersten Ebene 37 a) Eigen- vs. Fremdmanagement 37 b) Kosten 38 c) Diskretion und Einfluss der Familie auf Entscheidungsprozesse 38 d) Zusammenfassung Die»Make or Buy«-Entscheidung auf der zweiten Ebene 40 a) Der klassische»principal-agent conflict«und seine konzeptionelle Überwindung 41 b) Wissenschaftliche Grundlagen 41 c) Auflösung des Konfliktszenarios 42 d) Der»principal-agent conflict«bei Family Office- Leistungen 43 e) Geeignete Maßnahmen zur Überwindung der Interessenkonflikte bei Family Office-Leistungen 44 f) Compliance 46 D. Rechtlicher Rahmen für Family Offices 47 I. Gesellschaftsrechtliche Aspekte (Trendelenburg/Klümpen-Neusel) Rechtsformen 50 a) Die Family-Office-Personengesellschaft 51 b) Die Family Office-Kapitalgesellschaft 56 c) Stiftungen als Family Office Ausländische bzw. grenzüberschreitende Strukturen 62 a) Societas Europea (SE) 62 b) Ausländische Kapitalgesellschaften 64 c) Ausländische Stiftungen 65 X

11 INHALTSVERZEICHNIS II. Zusammenfassung (Trendelenburg/Klümpen-Neusel) 67 III. Aufsichtsrechtliche Aspekte (Stabenow) Das Family Office als Finanzdienstleister i. S. d. KWG 68 a) Begriff des Finanzinstruments 70 b) Erlaubnispflichtige Tatbestände 71 c) Erlaubniserheblicher Umfang von Bankgeschäften und Finanzdienstleistungen 86 d) Ausnahmetatbestände Die Bank- und Finanzdienstleistererlaubnis 90 a) Voraussetzungen 90 b) Folgen 92 IV. Rechtsberatung durch Family Offices (Zeidler) Das Rechtsdienstleistungsgesetz Die Rechtsdienstleistung Fremde Angelegenheiten Nebenleistung zur nicht regulierten Hauptleistung Weiter zu beachten Fazit 100 E. Wichtige Family Office-Leistungen im Einzelnen 101 I. Strategische Vermögensplanung (Krings/Quast) Grundlagen 103 a) Entwicklung der strategischen Vermögensplanung in Deutschland 103 b) Grundsätze ordnungsgemäßer Finanzplanung (GOF)/Grundsätze ordnungsgemäßen Estate Plannings 106 c) Qualifikation des Beraters Die einzelnen Planungsschritte 109 a) Datenaufnahme 109 b) Analyse des Status Quo 112 XI

12 INHALTSVERZEICHNIS II. Planung der Vermögensnachfolge (Krings/Quast) Einleitung Nachfolge von Todes wegen Lebzeitige Nachfolge Optimierung des Status Quo Das Family Office als permanente Vermögensplanung 134 III. Asset Allokation (Oyen) Einleitung Asset Allokation 139 a) Begriff, Bedeutung und Ziel 139 b) Parameter der Asset Allokation 141 c) Aufgaben eines Family Offices Moderne Portfoliotheorie 158 a) Wissenschaftliche Grundlagen 158 b) Kritische Würdigung 162 c) Auswahl aktueller Forschungsansätze Investmentprozess 180 a) Der Rahmen Prozesse und Strukturen 180 b) Von der Theorie zur Praxis Fazit 217 IV. Grundlagen des Vermögenscontrollings (Eigelshoven) Definition und Positionsbestimmung für das Vermögenscontrolling Bedarf an Transparenz 221 a) Vermögenshöhe und Anlagestruktur 222 b) Rentabilität und Risiko 222 c) Gebührenbelastung, Kostenfairness der Banken 222 d) Bindungen, Cash-Flow Belastungen, Entnahmefähigkeit 222 e) Steuerdokumentation 223 f) Bestandswahrung des Vermögens 223 g) Entnahmen/Einlagen von Familienmitgliedern, Ergebnisverteilung 224 XII

13 INHALTSVERZEICHNIS 3. Rechnungslegungsstandards für das Vermögenscontrolling Adressatenkreis 226 a) Eigentümerebene 226 b) Leitung des Gesamtvermögens 226 c) Overlay Management 226 d) Vermögensverwalter und Objektbetreuer 227 e) Finanz- und Aufsichtsbehörden 227 f) Kreditgeber und externe Geschäftspartner 228 g) Investment Community 229 h) Allgemeine Öffentlichkeit Operative Umsetzung 230 V. Wertpapiercontrolling im Family Office (Eigelshoven) Einleitung Bewertung als Ausgangsbasis für weitere Analysen 233 a) Kurswert einer Position 233 b) Stückzinsen 233 c) Devisenkurs Strukturanalyse 235 a) Globale Asset Allokation 235 b) Globale Währungsstruktur 236 c) Analyse der Aktienstruktur 236 d) Analyse der Rentenstruktur Performanceanalyse Benchmarking 240 a) Relative Benchmark 240 b) Absolute Benchmark Risikomessung 242 a) Volatilität 242 b) Sharpe-Ratio: Welche Risikoeffizienz liegt vor? 243 c) Value at Risk: Welcher Vermögenswert steht im (Verlust)Risiko? 243 d) Draw-Down: Wie häufig sind Verlustphasen eingetreten? 244 XIII

14 INHALTSVERZEICHNIS 7. Kostenanalyse 244 a) Verwaltungskosten und Transaktionsspesen 245 b) Abrechnungskurse 245 c) Ausgabeaufschläge, Rücknahmegebühren 245 d) Überprüfung von Zinsmargen 245 e) Devisenhandel 246 f) Sicherheitenbestellung 246 g) Bestandsprovisionen 246 h) Abwicklungsfehler Einhaltung von Anlagerichtlinien Steuerreporting Quellensteuer-Erstattungen 249 VI. Global Custody & deutsche Verwahrstelle Serviceorientierte Verwaltung Das Geschäft der Global Custodians (Brückner) Die Geschichte des Global Custody Die Dienstleistungen eines Global Custodian Der Global Custody Markt heute 259 a) Die digitale Agenda 261 b) Der demografische Wandel 261 c) Neue Asset Klassen 262 d) Schneller wachsende Volkswirtschaften Ausblick 265 a) Der regulatorische»klimawandel«265 b) Margendruck 266 c) Rationalisierung der Organisationsstruktur 267 VII. Family Governance-Beratung (Kottke/Kastler) Einleitung Familienunternehmen Family Governance 273 a) Begriff 273 b) Familienkodex 275 c) Familienversammlung (Familientag) 279 d) Familienrat 280 XIV

15 INHALTSVERZEICHNIS 4. Die Rolle eines Family Office im Rahmen der Family Governance Fazit 283 F. Steuerliche und rechtliche Aspekte bei der Strukturierung großer Familienvermögen 285 I. Steuerliche Aspekte der Gesamtvermögensstrukturierung Nationales Steuerrecht (Klümpen-Neusel) 288 a) Ertragsteuerliche Aspekte 288 b) Erbschaftsteuerliche Aspekte Internationales Steuerrecht (Heinz/Schiefer) 305 a) Ausgangsfragen der internationalen Besteuerung 305 b) Rechtsquellen des internationalen Steuerrechts 322 c) Doppelbesteuerungsabkommen Funktionsweise, Klassifikation und Aufbau 326 d) Steuerplanung unter Einbeziehung des internationalen Steuerrechts Der Wegzug ins Ausland (Kühne/Warlich) 344 a) Einkommensteuer 344 b) Erbschaft- und Schenkungsteuer 355 II. Rechtliche Rahmenbedingungen (Kühne/Warlich) Mechanismen zum Schutz des Familienvermögens (Asset Protection) »Übertragungsfestigkeit«nach AnfG und InsO 362 a) Grundsätze des AnfG 363 b) Anfechtung nach 129 ff. InsO 364 c) Die einzelnen Anfechtungstatbestände Die einzelnen Gestaltungsmöglichkeiten 370 a) Lebzeitige Übertragung auf Ehegatten oder Kinder 370 b) Erwerb durch Verfügungen von Todes wegen 372 c) Güterstandsschaukeln 373 d) Lebensversicherungen 379 e) Inländische privatnützige Stiftungen 381 XV

16 INHALTSVERZEICHNIS f) Ausländische Familienstiftungen, Anstalten oder Trusts »Brennpunkte«der nationalen und grenzüberschreitenden Vermögensnachfolgeplanung 393 a) Rechtliche Aspekte (Werkmüller) 393 b) Steueroptimierte Vermögensnachfolge nach dem Erbschaftsteuergesetz (Heinz/Schiefer) 409 G. Asset Management 427 I. Rechtliche Strukturen zur Verwaltung großer Vermögen (Stabenow) Einführung Ausgestaltungsmerkmale einer Fondsstruktur 431 a) Einteilung von Investmentvermögen nach der Rechtsform 431 b) Publikums- versus Spezialinvestmentvermögen 436 c) Offene versus geschlossene Investmentvermögen 437 d) Einteilung von Investmentvermögen nach der möglichen Anlagepolitik Modelle des Luxemburger Investmentrechts 439 II. Die Auswahl geeigneter Asset-Manager (Eigelshoven) Der klassische Beauty Contest 441 a) Auswahl geeigneter Asset Management-Anbieter 441 b) Formulierung von Ausschreibungsunterlagen 442 c) Auswertung der Präsentationsunterlagen 443 d) Einladung zu Präsentationsterminen 443 e) Entscheidungsfindung 444 f) Vertragsverhandlung 444 g) Aufnahme der Verwaltungstätigkeit Vergabe von Spezialmandaten 445 a) Multi Manager-Ansatz mit gleichen Vorgaben 445 b) Multi Manager-Ansatz mit unterschiedlichen Vorgaben 445 c) Overlay Management 446 XVI

17 INHALTSVERZEICHNIS III. Führung der Asset Manager (Eigelshoven) Festlegung eines Führungsprinzips Laufender Informationsaustausch Anlageausschusssitzungen und Präsentationen Die Rettungskette Meldepflichten in Sondersituationen 449 IV. Unternehmensbeteiligungen im Family Office Rechtlicher Rahmen des Beteiligungserwerbs (Schulze) 451 a)»winning the Deal«452 b) Wahl der Transaktionsstruktur aus rechtlicher Sicht 457 c) Due Diligence 459 d) Strukturierung des Unternehmenskaufvertrages 466 e) Streitbeilegung/Schiedsklauseln in Unternehmenskaufverträgen Steuerliche Aspekte des Unternehmenskaufs/ -verkaufs (Heinz) 482 a) Überblick 482 b) Allgemeine Grundlagen 483 c) Typische Akquisitionsstrukturen 487 d) Steueroptimierte Verkaufsstrukturen Controlling der aktiven unternehmerischen Beteiligungen (Eigelshoven) 494 a) Beteiligungsportfolio als Asset Management- Aufgabe 494 b) Strukturen im Family Office 494 c) Management aktiver Unternehmensbeteiligungen 495 d) Aufbau eines Controllingsystems 496 e) Haftungsbegrenzung 498 H. Philanthropie (Ruppel) 499 I. Funktionen des Family Office bei der philanthropischen Beratung 501 II. Das Stiftungswesen in Deutschland 501 III. Erscheinungsformen von Stiftungen 502 XVII

18 INHALTSVERZEICHNIS IV. Voraussetzungen für das Entstehen einer Stiftung Das Stiftungsgeschäft Die Stiftungssatzung Die Anerkennung durch die Stiftungsbehörde 506 V. Der Stiftungszweck 507 VI. Die Stiftungsorganisation 508 VII. Das Stiftungsvermögen 508 VIII. Die Stiftungsaufsicht 510 IX. Die Auflösung der Stiftung 511 X. Voraussetzungen für die Anerkennung der Gemeinnützigkeit 511 XI. Stiftung und Steuerrecht Besteuerung bei der Stiftungserrichtung Laufende Besteuerung der Stiftung Besteuerung der Leistungsempfänger (Destinatäre) Besteuerung der Auflösung der Stiftung 516 XII. Sonderformen Die unselbstständige Stiftung Unternehmensverbundene Stiftungen Trust 520 a) Trust-Konstruktionen 520 b) Regelung in der Schweiz 521 c) Regelung in Liechtenstein 521 d) Gründungsvoraussetzungen 522 e) Zuordnung der anwendbaren Vorschriften des deutschen Zivilrechts 522 f) Folgen bei Errichtung des Trusts im Ausland 524 g) Die Besteuerung eines ausländischen Trusts 525 h) Umdeutung des Trusts bei fehlender Anerkennung 529 XVIII

19 INHALTSVERZEICHNIS I. Kunst als Investment Der Mehrwert für die Asset Allocation 531 I. Kunst als Anlageklasse»Emotional Asset«oder strategisches Investment? (Geifmann-Klöpfel) Kunst als»emotional Asset« Kunst als strategisches Investment 537 II. Die Besonderheiten des Kunstmarktes (Geifmann-Klöpfel) Die Heterogenität der Güter Die Komplexität der Preisfindung Marktineffizienzen Transaktionskosten 546 III. Die Rentabilität von Kunst (Geifmann-Klöpfel) Renneboog/Spaenjers (2013) Mei/Moses Korteweg/Kräussl/Verwijmeren (2015) 551 IV. Der Mehrwert von Kunst als Teil der Asset Allocation (Geifmann-Klöpfel) 554 V. Ausblick (Geifmann-Klöpfel) 557 VI. Exkurs: Kunst im Erbfall (Werkmüller) Rechtliche Aspekte 558 a) Lebzeitige Gestaltungsmaßnahmen 558 b) Postmortale Gestaltungen zum Erhalt der Kunstsammlung 560 c) Fazit Steuerliche Aspekte 561 J. Der Family Office-Vertrag 563 I. Einleitung (Kühne/Störring) 565 II. Die Ausgestaltung des F.O.-Vertrages (Kühne/Störring) Präambel Definition des Vertragsvermögens 567 XIX

20 INHALTSVERZEICHNIS 3. Bestimmung des Dienstleistungsumfangs 570 a) Vermögensstrategie/Vermögensconsulting 572 b) Vermögenscontrolling 573 c) Vermögensreporting Vergütung 577 a) Substanzorientierte Vergütung 577 b) Fixe Vergütung 579 c) Erfolgsvergütung 580 d) Vergütung nach Zeitaufwand 581 e) Zuwendungen Dritter 581 f) Mischformen der Vergütung Pflichten, Haftung und Haftungsbeschränkung 583 a) Pflichten 583 b) Haftung 588 c) Haftungsbeschränkungen Laufzeit des Vertrages und Ableben des Kunden Sonstiges 594 III. Sonderfall: Einbeziehung Dritter (Kühne/Störring) 595 IV. Steuerliche Aspekte der Vergütung von Family Office- Leistungen (Klümpen-Neusel) Werbungskosten- bzw. Betriebsausgabenabzug 599 a) Trennung von Vermögensverwaltung und Vermögensinhaberschaft 599 b) Verwaltung des Vermögens und Vermögensinhaberschaft in einer Hand Werbungskosten- bzw. Betriebsausgabenabzug aus Sicht der Vermögensinhaber 606 a) Trennung von Vermögen und Vermögensinhaberschaft (externes Family Office) 606 b) Verwaltung des Vermögens und Vermögensinhaberschaft in einer Hand 608 XX

21 INHALTSVERZEICHNIS K. LifeConsulting (Eickhoff) 609 I. LifeConsulting Eine einleitende Begriffsklärung 611 II. Methodische Ebenen der Beratungsarbeit 612 III. Das Spektrum der Beratungsthemen 616 IV. Grundlagen der Beratungsphilosophie im LifeConsulting Die Kernanliegen des Beratungsprozesses Meta-Ziele der Beratung: Lebensqualität und verantwortliche Selbstwirksamkeit Der Prozess des Lernens Wir erschaffen (konstruieren) unsere Sicht der Welt selbst LifeConsulting in der Praxis: 626 a) Coaching und Mediation 626 b) Konstruktiver Umgang mit Konflikten (soziale Krisen) 631 c) Analyse der Konflikt-Eskalationsstufen 632 d) Individuelle, persönliche Krisen blockieren unsere Entwicklung 634 e) Exkurs: Die drei Ich-Zustände der Transaktionsanalyse (TA) 634 f) Der Zusammenhang von Identitätsentwicklung und Krisen 638 g) Individuelle Krisen und Resilienz Lebensziele und Lebensqualität: Wie wollen wir leben? 645 L. Family Office als Unternehmeraufgabe (Leinen) 649 I. Einleitung 651 II. Eine Vorbemerkung 652 III. Der Verkauf ändert alles 653 IV. Die richtige Gesellschaftsform finden und den Generationenverbund planen Erster strategischer Schritt: Ziele setzen Zukünftig in Erträgen denken 656 XXI

22 INHALTSVERZEICHNIS 3. Nur zufriedene Gesellschafter sind gute Gesellschafter 657 V. Eigenverwaltung statt Fremdbestimmung Die ersten Schritte zum Single Family Office Leistungsprofile im Vergleich »Antreten«zum»beauty contest« Großes Thema: das Vermögensreporting Interessenskonflikte gilt es auszuschließen Abrechnung nach Leistungen oder»all-in-fee«? Vermögensanalyse nach Anlageklassen Die relevanten Anlageklassen 665 a) Liquide Anlagen 666 b) Anlage in Immobilien und Immobilienfonds 668 c) Unternehmensbeteiligungen Der Kostenfaktor 670 a) Kosten des Single Family Office 670 b) Die Aufwendungen des Multi Family Office 671 c) Betrachtung der Gesamtkosten beider Family Offices Anlagen bewerten 672 a) Bericht erstatten 672 b) Mandate überwachen 673 c) Zahlungsvorgänge steuern 673 d) Sich besprechen und beraten 673 e) Daran denken, was nach einem kommt 674 VI. Conclusio 674 Informationen zu den Autoren 675 Literaturverzeichnis 685 XXII

23 WERKMÜLLER Vorwort des Herausgebers zur 3. Auflage Wir befinden uns im Jahr sieben der globalen Finanzkrise. Die»alten Regeln«gelten schon lange nicht mehr, jedenfalls nicht mehr unverändert. Das Finanzsystem wird nur durch extraordinäre Geldschwemmen und Maßnahmen von FED und EZB am Leben gehalten; die Kapitalmärkte reagieren, doch der Stimulus ist synthetischer Natur, nicht real. Niedrige Zinsen, wohin man schaut. Hinzu kommen globale Krisenherde, wie etwa der Konflikt in der Ukraine, die Anschläge von Paris, die Unruhen im Mittleren Osten und der damit verbundene Exodus ganzer Landstriche, der sich in Millionen Richtung Europa, Pardon: Richtung Deutschland fliehender Menschen manifestiert. Der»Grexit«oder»Graccident«, er spielt in der Berichterstattung der Medien keine Rolle mehr er sei hier gleichwohl der Vollständigkeit halber jedenfalls noch am Rande erwähnt. Kein leichtes Umfeld für Investoren und erst Recht kein leichtes für Family Offices. Dennoch feiert die»königsdisziplin«weiter ihren eigenen konjunkturellen Aufschwung. Das Privatkundengeschäft der Großbanken befindet sich flächendeckend (nach wie vor) im Niedergang; die Deutsche Bank denkt vor, worauf andere noch kommen müssen: ein»weiter so«ist nicht erfolgversprechend. Dramatische Einschnitte im Kostenapparat stehen bevor»verpackung«und Verkauf ganzer Private Banking-Sparten inbegriffen. Immer mehr Family Offices entstehen auf der sprichwörtlichen»grünen Wiese«doch welche Leistungen verbergen sich dahinter wer bürgt für Qualität? Parallel zu dem neuen Frühling auf dem (Multi-)Family Office-Markt nimmt die BaFin (meist gerade kleinere und jüngere) Unternehmen ins Visier und dekliniert mit ihnen den Kanon der MaComp durch; für manche ist dies die letzte Strophe eines ohnehin nur kurzen Liedes. KAGB, AIFM-Richtlinie, die Vorstellungen des BMF zur Neuregelung des Investmentsteuerrechts und gerne immer mal wieder ein Urteil der obersten Bundesgerichte garnieren (und erschweren) den Alltag der Family Officer und Vermögensverwalter. 1

24 VORWORT DES HERAUSGEBERS ZUR 3. AUFLAGE Mehr denn je sind Fokussierung und Orientierung das Gebot der Stunde. Die dritte Auflage dieses Werkes möchte hier einen pragmatischen Aufschlag wagen und versteht sich als»praktikerhandbuch«für Vermögende, Unternehmer und Family Officer. Es will die Orientierung erleichtern und Richtung geben. Ich danke allen Autoren für ihren Einsatz und ihre Energie, die sie für dieses Werk einmal mehr zu investieren bereit warem. Düsseldorf, im Januar 2016 Dr. Maximilian A. Werkmüller 2

25 A. Einleitung

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27 WERKMÜLLER A. Einleitung I. Historische Entwicklung Der Begriff»Family Office«entstammt dem angelsächsischen Wirtschaftsraum und bezeichnet dort vereinfacht dargestellt eine Gesamtheit von Dienstleistungen, welche durch eine bestimmte Person in Bezug auf ein bestimmtes Vermögen erbracht wird. 1 Das grundsätzliche Bedürfnis, die Verwaltung des eigenen Vermögens in professionelle Hände Dritter zu legen, reicht schon viele hundert Jahre zurück. Bereits im Mittelalter gab es die»hausmeier«, denen die Verwaltung und Pflege des Vermögens ihrer in der Regel hochadeligen Prinzipale oblag. 2 Diese Tradition hat sich über den Zeitverlauf fortgesetzt. Im Amerika des 18. Jahrhunderts waren es Familien mit wohlklingenden Namen wie Morgan (1838) und Rockefeller (1882), welche durch die Schaffung einer entsprechenden Infrastruktur begannen, die Verwaltung des familieneigenen Vermögens zu institutionalisieren. 3 In diesem Zusammenhang entstand auch der Begriff»Family Office«. Es ging damals nur um das Vermögen einer einzelnen Familie. In Deutschland entstanden Family Offices im Sinne dieses empirischen Befundes erst sehr viel später nach dem Ende des zweiten Weltkriegs. Richtungweisend für die gesamte weitere Evolution der Definitionen und der damit verbundenen Leistungen war die Errichtung der FERI durch die Familie Quandt sowie die zeitlich nachfolgende Gründung der Harald Quandt Holding. In den nachfolgenden Jahren haben weitere Familien eigene Family Office-Strukturen ins Leben gerufen, zu nennen wären hier beispielsweise die Familien Brenninkmeyer, Oppenheim, Henkel, Haniel und Jacobs. 1 1 Vgl. die Ausführungen bei Avery, Euromoney 2004, S. 236:»Family Offices can take various forms, ranging from those employing a simple secretary to organize travel and bill payments for the family, to a team of investment professionals, accountants, tax lawyers and suppliers of concierge services«. 2 Vgl. Haupt/Hilger, Kap m. w. N.; zum Begriff des»hausmeier«vgl. Wadle in: Handwörterbuch zur deutschen Rechtsgeschichte, 2. Band, S f. 3 Vgl. Haupt/Hilger, a.a.o; vgl. auch Avery, S. 236 ff.; vgl. auch Ünal/Rodewald, S

28 EINLEITUNG 2 3 Zu Beginn der achtziger Jahre begannen die»familieneigenen«family Offices, sich mit ihren Ideen und dem von ihnen entwickelten financial engineering auch anderen Familien zu öffnen, um diese an entsprechenden Strategien der Vermögensverwaltung und des Asset Management teilhaben zu lassen. 4 Oft blieb der Kreis der beteiligten Familien im Sinne eines»peer to Peer«dennoch klein, um Diskretion gewährleisten zu können. In anderen Fällen wurde er dagegen bewusst ausgeweitet, um Family Office-Leistungen nicht zuletzt aus Kostengründen auch einem breiteren Personenkreis anbieten zu können. 5 Schließlich haben auch Banken die Nachfrage des höheren Kundensegments nach Family Office Leistungen erkannt und begonnen, sich diese Nachfrage nutzbar zu machen. Der Erfolg hielt sich jedoch in vielen Fällen nicht zuletzt deshalb in Grenzen, weil einige Anbieter den»trend«zum Anlass nahmen, ihre vormaligen Private Banking-Leistungen und insbesondere ihre eigenen Produkte jetzt unter dem neuen Label»Family Office«zu vermarkten. 6 Allein den Privatbanken, allen voran den bekannten Instituten in der Schweiz, wie z. B. Lombard Odier oder Pictet, ist es gelungen, sich dem Kunden nachhaltig als»trusted advisor«7 und damit als geeigneter Family Officer zu empfehlen. II. Begriffsdefinition 4 An dieser Stelle sei ein Wort zur definitorischen Erfassung des Begriffs an sich gesagt: Eine exakte Erfassung der Typologie ist nicht (mehr) möglich zu verschieden sind inzwischen die am Markt vertretenen Erscheinungsformen von Family Offices. Man kann sicherlich zwei große Gruppen voneinander unterscheiden, zum einen die sog.»single Family Offices (SFO)«und zum anderen die sog.»multi Family Offices (MFO)«. Während die erste Gruppe ausschließlich den Interessen einer einzigen (Unternehmer-)Familie dient, ist die Kundenplattform der zweiten Gruppe grundsätzlich offen. MFOs bieten ihre Leistungen jedoch je nach innerer Governance unterschiedlichen Kundenclustern an. Inzwischen existieren auch im Multi Family Office Segment»Boutiquen«mit sehr ausgeprägten Stärken. 8 Die BaFin spricht in ihrem Merkblatt zur 4 Vgl. den Hinweis auf das Family Office der Familie Phipps bei Avery, S Vgl. Avery, a.a.o. 6 Vgl. hierzu Schaubach, S. 347 ff (352). 7 Zum Begriff vgl. unten, Abschnitt D, Kap. II a.e. 8 Vgl. hierzu Richter,»Ziele und Aufgaben von Single Family Offices«, S. 279 ff. (280 f.) in: EQUA-Stiftung (Hrsg.), Gesellschafterkompetenz, Unternehmer Medien GmbH, Bonn, 2011; vgl. auch Decker, Carolin,»Family Offices eine Alternative für das professionelle Vermögensmanagement«, in: Mit ruhiger Hand Informationen für die langfristige Vermögensanlage, 2013, S. 4 ff. (6). 6

29 WERKMÜLLER Erlaubnispflicht gemäß 32 KWG für Family Offices vom schlicht von»unternehmen, welche sich unabhängig von ihrer Rechtsform mit der bankenunabhängigen Verwaltung großer privater Vermögen befassen.«9 Family Offices grenzen sich im Hinblick auf ihre Tätigkeiten von herkömmlichen Beratungskonzepten im Bereich der»vermögensverwaltung plus«dadurch ab, dass sie über die Betreuung der Vermögens hinaus weitere Verknüpfungen herstellen und dadurch dem Vermögensinhaber als multipler Ratgeber und Dienstleister zur Seite und nicht etwa (nur) gegenüber stehen.»best advice«und»best buy«sind essentielle Merkmale sog.»echter«family Office Leistungen. Schon ein nur potentieller Interessenkonflikt ist geeignet, die Leistung an sich zu»infizieren«und für den Vermögensinhaber als»unbrauchbar«erscheinen zu lassen. 10 Das Fehlen jeglicher Interessenkonflikte hat selbstverständlich einen Preis, unabhängig davon, ob ein eigenes Family Office installiert wird oder entsprechende Leistungssegmente am Markt eingekauft werden. Im letztgenannten Fall ist insbesondere die Wahl einer geeigneten Vergütungsform entscheidend für die Nachhaltigkeit der Geschäftsbeziehung mit dem Vermögensinhaber. 11 Der Begriff Family Office ist nicht zu verwechseln mit dem des von zahlreichen Banken im höheren Kundensegment angebotenen»private Wealth Management«. Letzterer bezeichnet die Gesamtheit aller Aktivitäten, des Planens, Realisierens und Kontrollierens sämtlicher Ressourcen des Finanz-, Human- und Sozialvermögens einer Privatperson, die es ihr ermöglichen, Einkommensoder sonstige Nutzenerträge zu generieren. 12 Das»Private Wealth Management«bleibt jedoch im Wesentlichen im Bereich des financial engineering verhaftet und obliegt in erster Linie dem Vermögensinhaber, der diese Aufgaben jedoch, beispielsweise an eine Bank, delegieren kann. 13 Im Unterschied dazu ist der Begriff Family Office umfassender zu verstehen. Hier richtet sich der Blick»aufs Ganze«und es werden neben den Fragen des financial engineering, insbesondere auch Themen des Vermögenserhalts (»Asset Protection«) 14, des Ver _familyoffices.html 10 Vgl. Schaubach, S Vgl. hierzu unten, Abschnitt I, Kap. II. 12 Vgl. Schaubach, S Vgl. Schaubach, a.a.o.; zur Abgrenzung vgl. auch Haupt/Hilger, Kap ; vgl. hierzu auch die Darstellungen bei Anliker/Breuer/Gerke/Peter, Mythos Family Office, S Vgl. hierzu unten, Abschnitt F, Kap. II. 7

30 EINLEITUNG 7 8 mögenscontrollings, der Vermögensnachfolge, sowie der Rechts- und Steuerberatung erfasst. Auch Themen wie»family Governance«15 oder»family Management«gehören zum Aufgabenkreis des»echten«family Office. Der Family Officer, also die Bezugsperson des Vermögensinhabers, ist verantwortlich für die proaktive Planung und Koordinierung sämtlicher Handlungen, welche unternommen werden müssen, um das Gesamtgefüge in der Balance zu halten. Ihm obliegt gewissermaßen die Gesamtverantwortung, nur er berichtet an den Prinzipal. Aufgrund seiner umfassenden Kenntnis aller vermögens- und familienbezogenen Details steht er unmittelbar»im Lager«seines Auftraggebers und fungiert dort als sog.»trusted advisor«16. In den vergangenen Jahren hat eine Erosion der Begrifflichkeiten eingesetzt.»family Office«,»Private Banking«und»Private Wealth Management«werden teilweise synonym oder sogar (bewusst) falsch verwendet. 17 Dies führt zu Verunsicherung. Hinzu kommt, dass der europäische Gesetzgeber im Zuge seiner allgemeinen Regulierungsaktivitäten immer tiefer in die Rechtsordnungen der Mitgliedsstaaten vordringt und dort bislang bestehende nationale Regelungen durch europäische Vorgaben ersetzt bzw. ersetzen lässt. Die neue sog.»aifm- Richtlinie«18, deren Umsetzungsgesetz 19, das neue KAGB 20, verdichten das schon seit der MiFID-Richtlinie 21 und deren Umsetzung enger gewordene Normengeflecht, innerhalb dessen sich Vermögensverwalter und Family Officer zurecht finden müssen. Gegenwärtig werden mit dem Diskussionsentwurf zum Investmentsteuerreformgesetz (InvStRefG) 22 weitere Verschärfungen des Investmentsteuerrechts vorgestellt Vgl. hierzu unten, Abschnitt E, Kap. VI. 16 Vgl. hierzu unten, Abschnitt D, Kap. II a.e.; zum Anforderungsprofil generell Richter/Eiben, S. 13 ff. 17 Vgl. Haupt/Hilger, Kap ; vgl. Schaubach, S Richtlinie 2011/61/EU vom 8. Juni 2011 über die Verwalter alternativer Investmentfonds und zur Änderung der Richtlinien 2003/41/EG und 2009/65/EG und der Verordnungen (EG) Nr. 1060/2009 und (EU) Nr. 1095/ Gesetz zur Anpassung des InvStG und anderer Gesetze an das AIFM-Umsetzungsgesetz v , BGBl. I 2013, S Kapitalanlagegesetzbuch vom 4. Juli 2013 (BGBl. I S. 1981), das zuletzt durch Artikel 3 des Gesetzes vom 10.Dezember 2014 (BGBl. I S. 2085) geändert worden ist. 21 Vgl. Richtlinie 2004/39/EG des Europäischen Parlamentes und des Rates vom 21. April 2004 über Märkte für Finanzinstrumente (ABl. EG v , L 145/1), in Kraft getreten am 30. April 2004 (Art. 72 MiFID). 22 Der Diskussionsentwurf wurde auf der Website des BMF am online gestellt. 23 Grundlegend hierzu vgl. Stadler/Jetter, DStR 2015, S ff. 8