Workshop 1: Strategische Planung

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1 BPW Business School Strategie Workshop 1: Strategische Planung Hans-Jürgen Buschmann Strategie - Organisation - Mediation BPW Business ist eine Initiative des Businessplan-Wettbewerbs Berlin-Brandenburg Weitere Informationen unter: Administration 19. April 2011 BPW Business School Strategie 29

2 Grundverständnis Strategie 1 Was ist eine Strategie? Eine Strategie ist die permanente Steuerung des Anpassungsprozesses an sich ständig ändernde Umfeldbedingungen. Anpassungsprozess: Steuerung: Ergebnis: jedes Unternehmen befindet sich in ständiger Veränderung von außen und innen systematisches Erkennen der signifikanten Veränderungsfaktoren und darauf reagieren durch ständige Anpassung hohe Wettbewerbsvorteile zur Wirkung bringen Strategie ist Führung 19. April 2011 BPW Business School Strategie 2 Grundverständnis Strategie 2 Was ist strategisches Denken? Strategie ist ein ständiger Prozess ein Denkprozess und nicht eine einmalige Denksportaufgabe, z.b. ein Businessplan Wir lösen uns von der Arbeitsweise des Businessplans und schalten um in einen permanenten Prozess. In Strategien denken d.h. in der Zukunft wird zu unserer 2. Natur! *) *) Der Trick ist, seiner Zeit 2 Jahre voraus zu sein. Steven B. Johnson, Mitbegründer von 2 Online-Unternehmen 19. April 2011 BPW Business School Strategie 3

3 Strategische Basisoptionen Für junge und kleinere Unternehmen stehen nur wenige Basisoptionen für eine Strategie zur Verfügung: in die Lücke scharfe Differenzierung in die Tiefe Erweiterung Wertschöpfung schmale Marktlücke hohe Kompetenz Zusatzoption zur Erweiterung des Geschäfts nach einigen Jahren: Kernkompetenz verbreitern in verwandte Anwendungen Ergebnis: mit diesen Optionen steuern junge und kleinere Unternehmen zu hohen Wettbewerbsvorteilen 19. April 2011 BPW Business School Strategie 4 Elemente strategischer Arbeit = Wettbewerbsvorteile zur Wirkung bringen 19. April 2011 BPW Business School Strategie 5

4 Der strategische Regelkreis als Arbeitsmodell 19. April 2011 BPW Business School Strategie 6 Die typischen Situationen für strateg. Planung Für junge Unternehmen sollte in den folgenden Situationen mit strategischer Planung gearbeitet werden: 1. Basisstrategie ist vorhanden aber muss jetzt weiterentwickelt werden der Normalfall alle 0,5 bis 1 Jahr 2. Produkt oder Dienstleistung vorhanden aber noch keine wirklich praxiserprobte Strategie sofort beginnen und fortsetzen wie 1. Fall 3. Basisstrategie war vorhanden, ist aber irgendwie verloren gegangen tritt häufig nach einigen Jahren nach Gründung auf (bei etablierten Mittelstandsfirmen sogar weit verbreitet) sofort beginnen und fortsetzen wie 1. Fall Ein verlorenen gegangener Weg führt in die Irre. oder Die längste Verbindung zwischen 2 Punkten ist die unbekannte Wegabkürzung. 19. April 2011 BPW Business School Strategie 7

5 19. April 2011 BPW Business School Strategie 8 Schnelle und einfache Methoden Für die folgenden Arbeitsschritte zur strategischen Planung werden für junge Unternehmen geeignete Methoden vorgestellt: Ausgangslage und Analyse Ziele im Leitbild strategische Planung operative Planung und Controlling nur Übersicht Grundsatz: Eine isolierte strategische Planung ohne die beiden vorhergehenden Schritte ist sinnlos! Die vorgestellten einfachen Methoden steuern die Entwicklung hoher Wettbewerbsvorteile. 19. April 2011 BPW Business School Strategie 9

6 Ausgangslage und Analyse Ausgangs- Lage und Analyse stehen wir: Ist-Zahlen/-Indikatoren Wie weit? vom Weg abgewichen: Plan-Ist-Vergleich wollen wir: hochgerechnete Zukunftswerte operative Planzahlen kommen wir da hin: strategische Planzahlen 19. April 2011 BPW Business School Strategie 10 Schneller Unternehmens-Check Quelle: Dietmar Born, Hans-Jürgen Buschmann 19. April 2011 BPW Business School Strategie 11

7 Potentiale Die inneren Leistungspotentiale: Leistungspotentiale sind die strategischen Gewinn-Chancen der Zukunft. Starke Potentiale, die ich heute aufbaue ( in die ich investiere), bringen in Zukunft hohe Erträge. Rückwärts gedacht: Erträge, die ich heute erwirtschafte, sind das Ergebnis von starken Potentialen in der Vergangenheit. Träger der Leistungspotentiale sind die Mitarbeiter des Unternehmens. Sie sind schwer kopierbar und darum die Basis für Wettbewerbsvorteile. 19. April 2011 BPW Business School Strategie April 2011 BPW Business School Strategie 13

8 Engpässe Wirkung von Engpässen: Engpässe sind Mangelbereiche in den Unternehmensfunktionen, d.h. in den Führungs-, Arbeits- und Produktionsprozessen. Die Entwicklung oder das Wachstum eines Unternehmens orientiert sich an den Engpässen (Prozessen), d.h. am jeweils knappen Faktor. Solange ein gravierender Engpass existiert, kann sich ein Unternehmen nicht weiterentwickeln. Der jeweilige Engpass wirkt wie ein Flaschenhals auf die Leistungserbringung des Unternehmens. 19. April 2011 BPW Business School Strategie 14 Engpass-Analyse 10. Anlagevermögen, Investitionen 1. Unternehmenskonzeption, Führungsverhalten 9. Innovationen Engpass 2. Mitarbeiter 8. Produktion deutlicher Engpass Engpass 3. Organisation deutlicher Engpass 7. Info-Beschaffung, Wissenstransfer 4. Datenverarbeitung, Kommunikation 6. Finanzierung 5. Rechnungswesen, Controlling 19. April 2011 BPW Business School Strategie 15

9 Erfolgsfaktoren Nutzen von Erfolgsfaktoren: Es wird die Fähigkeit des Unternehmens gemessen, Kunden mit ihren Bedürfnissen und Nutzenpotentialen an sich zu binden. Oder: Die Methode zeigt, warum Kunden überhaupt bereit sind, dem Unternehmen Geld zu geben. Die Methode ist strategisch, da Geld von Kunden nur zu erhalten, wenn kritische Erfolgsfaktoren nachhaltig aufgebaut sind. 19. April 2011 BPW Business School Strategie April 2011 BPW Business School Strategie 17

10 Arbeitshinweise Arbeitsgrundsatz: Im Unternehmens-Check geht es um die Erfassung der wirksamen Wettbewerbsvorteile. Es wird der eigene Kompetenzschwerpunkt untersucht. Ist er stark genug als Wettbewerbsvorteil herausgearbeitet oder gibt es sichtbare Defizite oder Veränderungen, die den eigenen Kompetenzschwerpunkt und damit die Existenz gefährden? Praxishinweise: dieser Check sollte zu jeder strategischen Planung durchgeführt werden im Regelfall 1 mal pro Jahr (Jahresklausur) bei entsprechender Übung dauert der Check ca. 2 bis 3 Stunden komplizierte technische Hilfsmittel werden nicht benötigt es reichen Bleistift und Papier oder Word oder Excel 19. April 2011 BPW Business School Strategie 18 Ziele im Leitbild stehen wir: Ist-Zahlen/-Indikatoren Wie weit? vom Weg abgewichen: Plan-Ist-Vergleich Ziele im Leitbild wollen wir: hochgerechnete Zukunftswerte operative Planzahlen kommen wir da hin: strategische Planzahlen 19. April 2011 BPW Business School Strategie 19

11 Wirkungen von Visionen und Zielen Visionen sind starke Emotionen Gefühle Bilder alle Mitarbeiter Leitbilder/Ziele sind Glaubensbekenntnisse Leitbilder sind Grundlage für eine Corporate-Identity- Entwicklung daraus bilden wir Leitbilder für alle im Unternehmen qualitative/quantitative Ziele Ergebnis Maßstäbe für die mittelfristige Unternehmensplanung 19. April 2011 BPW Business School Strategie 20 Was wollen wir erreichen unsere Ziele Wie entwickelt man Ziele? - Leitbilder: dafür notwendig Ziele: Übung zum Leitbild: Ein detailreiches Bild der Zukunft mit großer Zugkraft, von mir und meiner Unternehmung Phantasie, Neugierde, Bereitschaft neue Wege zu gehen, Altes loslassen Sind klare Vorgaben, die das Leitbild (annähend) in einem überschaubaren Zeitraum erfüllen erst nachdenken - dann aufschreiben Was an unserem Unternehmen weckt Begeisterung in mir? Welches attraktive Bild sollen unsere Kunden, Partner von uns haben? 19. April 2011 BPW Business School Strategie 21

12 Produkt-, Markt- und Funktionsstrategien stehen wir: Ist-Zahlen/-Indikatoren Wie weit? vom Weg abgewichen: Plan-Ist-Vergleich wollen wir: hochgerechnete Zukunftswerte Produkt- Markt- und Funktionsstrategien operative Planzahlen kommen wir da hin: strategische Planzahlen 19. April 2011 BPW Business School Strategie 22 Entwicklungsschritte für eine Strategie Entwicklungsschritte: Verknüpfung der Ausgangslage (heute) mit den Zielen (übermorgen) Ziele müssen messbar formuliert werden (Zahlen, Indikatoren) keine allerwelts-sätze, z. B. Wir wollen unsere Qualität steigern. (???) Zuerst die Aufgaben/Maßnahmen für die Führungsziele, dann für die abgeleiteten Ziele jede Maßnahme wird geprüft, ob sie ein Defizit ausfüllt, ein Potential verstärkt oder ein Ziel erfüllt Wettbewerbsvorteile aufbauen Einordnung aller Maßnahmen auf der Zeitachse ca. 3 bis 5 Jahre knappe zusammengefasste Beschreibung der Strategie 1 bis max. 2 Seiten reichen völlig 19. April 2011 BPW Business School Strategie 23

13 Führungsziele- abgeleitete Ziele Führungsziele: welche Marktfelder, Kundengruppen, z.b. Kundengruppenmatrix welche Produkte/Dienstleistungen, mit welcher Qualität welches Ansehen/Image Abgeleitete Ziele: welche Kompetenzen, Mitarbeiter welche Unternehmensgröße, Unternehmensstruktur welche Investitionen wie finanzieren 19. April 2011 BPW Business School Strategie 24 Operative Planung, Controlling stehen wir: Ist-Zahlen/-Indikatoren Wie weit? vom Weg abgewichen: Plan-Ist-Vergleich Bestätigungen und Abweichungen wollen wir: hochgerechnete Zukunftswerte Maßnahmen und Projekte zur Umsetzung operative Planzahlen kommen wir da hin: strategische Planzahlen 19. April 2011 BPW Business School Strategie 25

14 Operative Planung und Controlling Operative Planung: Aus den strategischen Vorgaben wird für das folgende Geschäftsjahr eine detaillierte Geschäftsplanung abgeleitet siehe Businessplan Die dabei festgelegten Planzahlen sind gleichzeitig das Rohmaterial für das Controlling. Controlling: Das Controlling ist das Navigationssystem des Unternehmens zur aktuellen Bestimmung der Position im Vergleich zum Kurs. Ein exzellentes Controlling besteht aus einer Handvoll speziell ausgesuchter Kennziffern (möglichst graphisch), mit denen die Leistungsfähigkeit des Unternehmens überprüft wird. Bitte keine Zahlengräber, z.b. BWA-Blätter!!! 19. April 2011 BPW Business School Strategie 26 Das Beste zum Schluss Eric Tabarly erfolgreichster französischer Hochseesegler und Gewinner zahlreicher Ozeanregatten: Wenn du ein Rennen verlierst, kannst du sicher sein, etwas falsch gemacht zu haben. 19. April 2011 BPW Business School Strategie 27