LEADERSHIP. Führen am Puls der Zeit. Helga Freund. Die Pläne der Verkehrsbüro Chefin. Rudolf Czapek Wie der Guardi Boss neue Jobs einzäunt

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1 LEADERSHIP MAGAZIN FÜR ÖSTERREICHS FÜHRUNGSKRÄFTE NR. 3 März 2016 Helga Freund Die Pläne der Verkehrsbüro Chefin 4 P.b.b. Verlagspostamt 1030 Wien, Pbb. GZ 02Z M Rudolf Czapek Wie der Guardi Boss neue Jobs einzäunt 6 Unverzichtbar Anerkennung, Wertschätzung, Diversität und Individualität 8 Führen am Puls der Zeit

2 LANDESGESCHÄFTSSTELLEN: Burgenland: 1030 Wien, Lothringerstraße 12, Tel.: 01/ , Fax: 01/ , Mail: Kärnten: 9020 Klagenfurt, Dr.-Palla-Gasse 21, Tel.: 0463/ , Fax-DW: 22, Mail: NÖ: 1030 Wien, Lothringerstraße 12, Tel.: 01/ , Fax: 01/ , Mail: OÖ: c/o PwC Oberösterreich Wirtschaftsprüfung u. Steuerberatung GmbH, 4020 Linz, Hafenstraße 2a, Tel. 0732/ , Mail: Salzburg: c/o Wiener Städtische Versicherung AG, 5020 Salzburg, Max-Ott-Platz 3, Tel.: 050/ , Mail: Steiermark: 8010 Graz, Hartenaugasse 17, Tel.: 0316/ , Fax-DW: 28, Mail: Tirol: 6020 Innsbruck, Salurner Straße 15, Tel.: 0512/ , Fax-DW: 4, Mail: Vorarlberg: c/o Mag. (FH) Michael Walser, Walser Personal Management, Hauptmann-Amann-Straße 2, 6800 Feldkirch, Mail: Wien: 1030 Wien, Lothringerstraße 12, Tel.: 01/ , Fax: 01/ , Mail:

3 INTERN INHALT SCHWERPUNKT 04 Im LEADERSHIP-Exklusivinterview erklärt Helga Freund, wie die Verkehrsbüro Gruppe auch in Zukunft erfolgreich agieren wird. 10 Wertorientierung im Management 11 Verantwortung erkennen und Lösungen anbieten 11 Wirtschaftskriminalität gezielt eindämmen! 12 WdF-Mentoring: Win-win-Situation 13 LG OÖ: Vom Fußballclub zum Unternehmen 14 LG Tirol: Bis die Oberschenkel brannten 14 LG Tirol: Colloquium Obergurgl LG Ktn.: Appell an die Vernunft 16 LG Stmk.: Ein Abend zum Vergessen 16 YLF: Neue Ideen und Vorstandsmitglieder für Veranstaltungen und neue Mitglieder 06 Rudolf Czapek hat mit Guardi eine wahre Jobmaschine realisiert genau am Puls der Zeit 08 Führen ist eine spannende Aufgabe aber auch eine tägliche Herausforderung, weiß Gertrude Schatzdorfer. Das Geheimnis unseres Erfolges ist unser hochmotiviertes Team editorial Sehr geehrte WdF-Mitglieder, liebe Leser, Führen am Puls der Zeit. Manche Anforderungen für Führungskräfte sind konstant: Verantwortung übernehmen, Ziele setzen, Mitarbeiter fordern und fördern, klare Entscheidungen treffen, authentisch und Vorbild sein. Führung ist wie die Arbeitswelt insgesamt aber auch neuen Faktoren ausgesetzt. Neben Attributen wie internationaler, schneller, effizienter, Gerhard Zeiner, WdFeffektiver sollen Bundesvorsitzender Unternehmen und deren Leader auf allen Ebenen jetzt auch vernetzter, einfacher, smarter nicht zuletzt auch durch den Einfluss der Digitalisierung agieren. Das erwarten Shareholder, Kunden und Mitarbeiter. Weiterhin wird unternehmerisches Denken, Konzentration auf kontinuierliche Optimierung und Weiterentwicklung, eine Balance zwischen Absicherung und Innovation erwartet. Das erfordert vom Mensch Führungskraft enorme Weiterentwicklung in den Leadership-Skills als auch im Mindset, um als wichtiger Teil eines Ganzen erfolgreich bleiben zu können. Neben Impulsen für alle Führungskräfte durch erfolgreiche Beispiele wollen wir vor allem junge, unerfahrene Führungskräfte mit dem kompakten Curriculum Führen heute am Puls der Zeit mittels erprobter Expertise aus der WdF- Community am Beginn ihrer Leadership- Karriere bestmöglich unterstützen. Herzliche Grüße Gerhard Zeiner Foto: SAP EXPERTENFORUM 18 Bernhard Klein: Mit richtiger Markenführung zum Erfolg 19 Margit Leidinger: Vom Petersdom bis nach Mekka SERVICE 20 Führen heute am Puls der Zeit 22 WdF-Momentaufnahme: Führungskräfteimage 23 Hannes Füreder: Manager und Wirtschaftsstandort in Notlage Teil 2 IMPRESSUM Herausgeber: Wirtschaftsforum der Führungskräfte, Lothringerstraße 12, 1030 Wien, Tel. 01/ , Fax: 01/ , office@wdf.at, Medieninhaber und Verlagsmanagement: QMM Quality Multi Media GmbH, Beatrixgasse 32, 1030 Wien, Tel. 01/ , Fax: 01/ , b.janko@qmm.at, Redaktionsadresse: Mariahilfer Straße 51/5/33, 1060 Wien Chefredaktion: Paul Christian Jezek, p.jezek@qmm.at Redaktionsmanagement: Julia Graf, WdF, j.graf@wdf.at Anzeigenleitung QMM: office@qmm.at Grafische Umsetzung: Breiner&Breiner, 2601 Maria Theresia, Layout-Entwicklung: Gottfried Halmschlager, g.halmschlager@qmm.at Auflage: Exemplare Lithos & Druck: Druckerei Hans Jentzsch & Co GmbH, Scheydgasse 31, 1210 Wien Coverfoto: Regine Hendrich Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird in LEADERSHIP bei geschlechtsspezifischen Begriffen die maskuline Form verwendet. Diese Form versteht sich explizit als geschlechtsneutral, gemeint sind selbst verständlich immer beide Geschlechter. Weiters wird in LEADERSHIP auch auf (akademische) Titel verzichtet. LEADERSHIP

4 SCHWERPUNKT So führt man 871,4 Millionen Euro Die Tourimusbranche lebt wie viele Branchen in herausfordernden Zeiten. Flexi bilität ist mehr denn je gefragt und die Fähigkeit, auf rasch ändernde Situationen zu reagieren: Wenn die Türkei weniger gebucht wird oder Ägypten ausfällt, gilt es schnell attraktive Urlaub s - alternativen anzubieten und woanders Kontingente einzukaufen. Nur wer es versteht, auf die rasch wechselnden Kundenwünsche einzugehen, wird den Umbruch in der Reisebranche überleben. Helga Freund Die große Stärke der Verkehrsbüro Group liegt in der Diversifikation, temporäre Rückgänge in einem Bereich können durch andere Geschäftsfelder ausgeglichen werden. Die führenden Marktpositionen in allen Geschäftsbereichen stützen unseren Erfolg, erklärt Helga Freund, die am als erste Frau in der Geschichte des Unternehmens in den Vorstand berufen wurde. Trotz Terrors und verschiedener Krisen gibt es eine große Reiselust in Österreich und Europa. Das Verkehrsbüro forciert stabile Ziele wie Italien oder nördliche Länder, etwa das Baltikum oder die Ostsee. Wer Badeurlaub bevorzugt, wählt meist klassische Mittelmeerländer wie Spanien, Kroatien, Griechenland, Portugal oder Bulgarien als sichere Destination für Familien. Nicht nur die Gäste, auch die Tourismusindustrie ist auf Krisen eingerichtet. Reiseveranstalter reagieren unkompliziert auf Ereignisse mit Umbuchungsoder Stornomöglichkeiten. Beispiel Paris: Bei Eurotours und Ruefa hat das Verkehrsbüro sofort jeden Urlaubsund Geschäftsreisenden angerufen, ob alles in Ordnung ist, ob sie abreisen, umbuchen oder stornieren wollen. Der Kunde möchte in turbulenten Zeiten persönliches Service, erklärt Helga Freund. Und wer übers Reisebüro bzw. Reiseveranstalter bucht, ist im Vorteil: Wir kümmern uns darum, dass unsere Kunden sorgenfrei reisen können. EXKLUSIVINTERVIEW MIT HELGA FREUND Frau Freund, wie geht es der Verkehrsbüro Group und welche Aktivitäten realisieren Sie gerade? Wir sind offline und online gut aufgestellt beides ist im Vertrieb wichtig. Das Internet wird für die Reiseplanung stark genutzt. Wir testen laufend, welches Produkt für welchen Vertriebskanal das passende ist. Wir holen den Kunden entlang der Customer Journey dort ab, wo er ist. Mit hat Eurotours frühzeitig auf die Digitalisierung in der Reisebranche reagiert, die Website wurde erst relaunched und ist nach wie vor extrem erfolgreich. Ähnliche Vertriebskooperationen haben wir für Tchibo und Aldi in Deutschland und in der Schweiz sowie unsere eigene Buchungsplattform Die jüngste Partnerschaft besteht mit der Deutschen Post, wo wir gerade den Content auf postreisen.de von auf Angebote ausgeweitet haben. Mit dem modernisierten Ruefa Reisebüro- Netz und der Verzahnung mit ruefa.at sind wir nah am Kunden, hier geht es v. a. um den Verkauf von maßgeschneiderten Reisen zu fairen Preisen. Insgesamt gibt es immer weniger 08/15-Produkte die Menschen reisen individueller und greifen weniger auf fertige Massenprodukte zurück. Wir versuchen mit attraktiven Spezial- Foto: Jürg Christandl 4 LEADERSHIP 3 16

5 SCHWERPUNKT angeboten neue Kunden anzusprechen und Stammkunden zu halten. Wir lernen das Such- und Buchungsverhalten der Kunden laufend besser kennen, um die Produkte spezifisch abzustimmen. Gibt es denn eine spezielle Verkehrsbüro-Firmenkultur? Wir feiern nächstes Jahr unser 100-jähriges Jubiläum. Unser Konzern mit drei Geschäftsfeldern (Leisure-, Business-Touristik, Hotellerie) vereint viel Know-how und kann auf kompetente Mitarbeiter zurückgreifen. Wie viele andere Unternehmen haben wir charakteristische Subkulturen, die eine Firmenkultur prägen. Bei uns zeigt sich das stark, da wir im Geschäft diversifiziert aufgestellt sind. Das ist jedoch wichtig, um eine optimale Performance der Subkulturen zuzulassen. Wir haben ein offenes Gesprächsklima im Konzern und Transparenz das ist wichtig für ein effizientes Arbeiten und gutes Miteinander. Als Dienstleister ist unsere oberste Priorität, den Kunden bestens zu servicieren. Welches Image ein Unternehmen hat, wird nicht allein von seinen Produkten bestimmt, sondern auch von der Art, wie es mit seinen Kunden umgeht. Haben Sie seit Ihrer Bestellung im Oktober des Vorjahres Veränderungen im Unternehmen initiiert? Der Tourismus ist sehr dynamisch, ich hinterfrage und optimiere gemeinsam mit meinem Team laufend Prozesse. Erst jetzt haben wir bei Eurotours umstrukturiert, damit wir den deutschen Markt besser bearbeiten können. Wir machen uns viele Gedanken über Internetverkauf, wollen unsere Online-Stärke für die Reiseberater und Kunden nutzbar machen. Auch bei Ruefa werden Erstinformationen über das Internet eingeholt. Derzeit haben wir 7 Prozent Anteil am Buchungsvolumen über ruefa.at das können wir sicher noch steigern. Wir möchten die Services der Reisebüros mehr in den Mittelpunkt rücken egal ob offline oder online. Erreichbarkeit und mobile Reiseberater sind Stichworte, über die es sich auch nachzudenken lohnt. Generell gilt es Synergien im Konzern stärker zu nutzen. Das Motto dieser Ausgabe lautet Führen am Puls der Zeit was fällt Ihnen dazu ein? Durch die Vorstandsfunktion laufen alle touristischen Marken im Konzern unter einem Dach bei mir zusammen. Dies möchte ich nutzen für eine verstärkte Verschränkung dieser Bereiche und damit die Weiterentwicklung der Touristik und Learnings voneinander. Durch Innovationen müssen wir Nachfrage erzeugen, die Mitarbeiter motiviert halten und zukunftsgerichtet qualifizieren. Bei den Kosten müssen wir wissen, welche sich reduzieren lassen, ohne den laufenden Betrieb oder die Zukunft zu gefährden, und der Kunde muss trotz steigenden Preisdrucks mehr denn je betreut werden. Alles Herausforderungen, die ernst genommen werden müssen, um die Wettbewerbsfähigkeit zu erhalten. Ich kann auf viele kompetente, zuverlässige Mitarbeiter im Unternehmen zurückgreifen, die selbstständig Entscheidungen treffen können. Diese zu einem erfolgreichen Ganzen zu führen verstehe ich als meine Aufgabe im Vorstand. Ein kundenorientiertes Unternehmen braucht jedenfalls eine kundenorientierte Führung. Was bietet das Verkehrsbüro den Mitarbeitern an Aus- und Weiter - bildungsmöglichkeiten? Darauf legen wir großen Wert, wir investieren jährlich rund Euro. Die Ausbildung orientiert sich ganz konkret an den einzelnen Berufsbildern. Wie andere Branchen sehen wir uns im Tourismus einem Fachkräftemangel gegenüber. Diese Situation verstärkt für uns die Notwendigkeit, Lehrlinge auszubilden und Programme für Nachwuchskräfte anzubieten. Derzeit bilden wir 160 Lehrlinge aus. Führungspositionen wie etwa Hoteldirektoren oder Filialleiter besetzen wir in erster Linie intern. Was bedeutet Leadership für Sie? Welche Leadership-Qualitäten beherrschen Sie besonders gut? ZUR PERSON Helga Freund, 53, wurde am 1. Oktober 2015 als erste Frau in der Geschichte des Unternehmens in den Vorstand des Verkehrsbüros berufen. Sie ist seit 2012 Mitglied der Geschäftsführung der Tochtergesellschaft Eurotours und verantwortet die Touristik mit Hoteleinkauf, Reiseveranstalter-Vertrieb, Incoming bis hin zu Produktgestaltung und Yield-Management. Ihre touristische Karriere startete die Tirolerin bei Idealtours in Brixlegg, bevor sie 1993 zu Eurotours kam. Ab 2007 leitete sie den Bereich Touristik und hatte während ihrer 21-jährigen Tätigkeit verschiedene Führungspositionen inne. Freund ist weiterhin auch Geschäftsführerin der Eurotours. ZUM KONZERN Zum Unternehmen gehören Eurotours in Tirol, die Ruefa Reisebüros, Reiseveranstalter Jumbo, die Austria Trend Hotels, Business Travel und Palais Events. Zuletzt erwirtschaftete der Konzern mit Mitarbeitern einen Umsatz von 871,4 Millionen Euro. Ich arbeite teamorientiert, kommuniziere offen und direkt. Ich denke sehr vernetzt, bin jemand, der sich auf das Wesentliche und große Ganze konzentrieren kann. Konkrete Ziele sind wichtig, müssen erreicht werden, ganz klar Vertrauen in die Mitarbeiter ist dabei das Um und Auf, damit sie eigenverantwortlich arbeiten können, innovativ sind und Entscheidungen treffen. Es liegt mir am Herzen, jungen Frauen eine echte Chance auf berufliche Karriere zu bieten. Gerade im Tourismus keine einfache Sache. Hier haben wir aber schon viel getan, wie etwa ein Betriebskindergarten bei Eurotours, flexible Arbeitszeitmodelle da im Tourismus ja besonders viele Frauen arbeiten. Wichtig ist für mich, Entscheidungen immer wieder zu hinterfragen und durch Selbstreflexion am Boden der Realität zu bleiben. Wie beurteilen Sie die Performance Ihrer Mitarbeiter über Umsatz, EBIT, Gewinn, über andere Faktoren? In einem diversifizierten Unternehmen wie unserem kann die Performance der Mitarbeiter nicht eindimensional gemessen werden, Sie hängt vom Geschäftsfeld und der Strategie der jeweiligen Marke ab. Wenn man die Beurteilung der Performance im Konzern an einer wesentlichen Kennzahl festmachen will, dann steht die Ertragskraft auf das eingesetzte Kapital im Vordergrund. Wie halten Sie es mit Ihrem persönlichen Zeitmanagement? In meiner Doppelfunktion als Konzern- Vorstand und Eurotours-Geschäftsführerin arbeite ich zwei Tage pro Woche in Kitzbühel und drei in Wien. Das halte ich konsequent so. Geschäftstermine außerhalb Österreichs sind inspirierend und helfen, um Out of the Box zu denken und auf unkonventionelle Ideen zu kommen. Gerade in wirtschaftlich angespannten Zeiten werden die Gehälter der Führungskräfte und Manager oft infrage gestellt. Ihre Meinung dazu? Das ist eine Sache von Angebot und Nachfrage. Spitzenleistungen sollen angemessen honoriert werden. Eine schlechte Performance des Unternehmens muss sich aber umgekehrt genauso auf die Vergütung des Managers auswirken. Es sollte nicht sein, dass es hier keine monetären Konsequenzen gibt. LEADERSHIP

6 SCHWERPUNKT Guardi: Eine Jobmaschine genau am Puls der Zeit Rudolf Czapek baut(e) von Österreich aus ein international erfolgreiches Unternehmen auf, das Zäune, Tore, Balkongeländer und Carports aus Aluminium produziert und vertreibt. Organisations- und Produktinnovation werden bei Guardi mit hoher Priorität gefördert und gelebt. Und der Firmenname wurde nicht zufällig gewählt: Francesco Guardi, der italienische Veduten- und Landschafsmaler des Rokoko, ist der erklärte Lieblingsmaler von Rudolf Czapek. Mehr als Montagen im Jahr und ein stetig steigender Exportanteil spiegeln die Internationalität des Unternehmens wider. Ein jährliches Wachstum von 26 % bestätigt den eingeschlagenen Weg. Dennoch ist Guardi fest in Österreich verwurzelt und beheimatet: 1999 von Rudi Czapek in Wien gegründet, beschäftigt das Unternehmen, das wiederholt als österreichischer Leitbetrieb ausgezeichnet wurde, heute rund 480 Mitarbeiter europaweit. EXKLUSIVINTERVIEW MIT RUDOLF CZAPEK Herr Czapek, wie geht es der Zaunbranche? Momentan hervorragend! Es ist generell wieder ein Trend zum Cocooning zu bemerken, das heißt, die Menschen bleiben wieder gern zu Hause, gestalten ihr Haus, Heim und ihren Garten. Sie verbringen aktiv mehr Zeit in den eigenen vier Wänden. Davon profitieren wir natürlich auch. Was sind die aktuellen Aktivitäten bzw. Vorhaben von Guardi? Wir haben das Vorjahr genutzt, um unsere Strukturen an die Größe anzupassen. Wir sind in den letzten 20 Jahren jährlich zweistellig gewachsen, nun war es hoch an der Zeit, die Organisation anzupassen: Wir haben ein neues IT-System unternehmensweit ausgerollt, unsere Zentrale nach Wien verlegt und Randthemen wie Transport & Logistik an Professionisten ausgelagert. Zuletzt haben wir unser Servicecenter als Ohr am Kunden etabliert und sind generell dabei, neue Mitarbeiter aufzunehmen. Auch im Bereich des strategischen Controllings wollen wir unser Team verstärken. Ein langfristiges Projekt ist zudem der weitere Ausbau der Produktion unter dem Schlagwort Industrie 4.0 wir wollen die Datennutzung und Automatisierung in der ganzen Wertschöpfungskette optimal ausnutzen, um unseren Kunden noch schneller noch bessere Produkte zu liefern. Gibt es eine spezielle Guardi- Firmenkultur? Fotos: GUARDI Typisch für das Baunebengewerbe, haben auch wir eine sehr hemdsärmelige, bodenständige Kultur, die durchaus technikgetrieben ist. Anders als in anderen Un- 6 LEADERSHIP 3 16

7 SCHWERPUNKT ternehmen, haben die GUARDIaner aber relativ viel Eigenverantwortung es darf also durchaus experimentiert werden, denn das fördert die Innovation. So sind auch die Hierarchien bei uns recht flach. Als Kosmopolit versuche ich natürlich, mein Unternehmen auch in diese Richtung zu beeinflussen und meinen Mitarbeitern internationales Denken beizubringen. Da wir uns gerade auf dem Weg von einem aufgeblasenen Handwerksbetrieb zu einem Industrieunternehmen befinden, ist es aktuell die größte Herausforderung für die Firmenkultur, schnelle Entscheidungswege beibehalten zu können. Denn Flexibilität und Wendigkeit waren immer unsere Vorteile. Führen am Puls der Zeit was fällt Ihnen dazu ein? Am Puls der Zeit ist eine Führungskraft, die sich über aktuelle Geschehnisse und Entwicklungen, sei es technisch, branchenspezifisch, aber auch gesellschaftlich, laufend informiert und auch Innovation in das Unternehmen tragen kann. Ein guter Leader ist somit auch immer ein guter Change Manager. Außer Frage steht, dass ein zeitgemäßer Führungsstil auch die menschliche Komponente nicht außer Acht lässt: Charisma, Intuition und Menschenkenntnis sind kaum überschätzbare Größen guter Leader. Was bietet Guardi den Mitarbeitern an Aus- und Weiterbildungsmöglichkeiten? Wir haben uns bewusst gegen einen Einheitsbrei und fixe Weiterbildungsprogramme entschlossen. So wie jeder Mensch einzigartig ist, benötigt er auch individuelle Weiterbildung, um ihn bestmöglich in seiner Entwicklung zu unterstützen. Ausund Weiterbildung ist uns ein sehr wichtiges Anliegen, das wir im direkten Gespräch klären und entscheiden. Ich bin kein Freund bürokratischer Automatismen, die Menschen Prozesse aufzwingen. Was bedeutet Leadership für Sie? Welche Leadership-Qualitäten beherrschen Sie besonders gut? Zu einer guten Führungskraft gehört für mich jemand, der Prioritäten setzen kann und es schafft zu delegieren. Wenn dann noch Begeisterungsfähigkeit und Charisma hinzukommen, ist man, denke ich, gut gerüstet. Als familiär geführtes und modernes Unternehmen fördern wir engagierte Menschen in einer Umgebung, die Integration, Respekt und Eigenverantwortung voraussetzt. Rudolf Czapek Ich behalte das Wesentliche gut im Auge und habe ausreichend Vertrauen in mein Team, um fast alles zu delegieren. Man sagt mir nach, dass ich gut motivieren kann und nur dort eingreife oder Kritik übe, wo es wirklich notwendig ist. Loben ist schließlich viel angenehmer. Wie beurteilen Sie die Performance Ihrer Mitarbeiter über Umsatz, EBIT, Gewinn, über andere Faktoren? Auch hier haben wir uns bisher vor Formalismen geschützt. Wir sehen den Mitarbeiter immer als Ganzes, nicht als Zahl: Welche Funktion erfüllt der Mitarbeiter zwischenmenschlich im Team? Welche Stimmung verbreitet er? Wie wirkt er auf die Motivation der anderen? Auf die Kunden? Welches Netzwerk bringt er mit? Mit welchen privaten Unwegsamkeiten muss er gerade kämpfen? Wie halten Sie es mit Ihrem persönlichen Zeitmanagement? Ich bin sicher kein Frühaufsteher. Dafür bleibe ich nachts länger und arbeite auch an Wochenenden typisch für Unternehmer. Ich delegiere vieles, was nicht wirklich auf meinem Schreibtisch landen muss. Auf diese Weise kann ich mich strategischen Fragestellungen widmen, neue Möglichkeiten erkunden und den Kurs setzen, der in Zukunft eingeschlagen werden soll, ohne mich im operativen Tagesgeschäft zu verlieren. Natürlich bin ich immer erreichbar, um Notfälle abzuwenden. Aber ich möchte auch, dass mein Führungsteam Selbstverantwortung lernt und an den Aufgaben wächst. Meine Branche ist ein Saisongeschäft, daher ist das Zeitmanagement in vielerlei Hinsicht auch von meinen Kunden vorgegeben. Gerade in wirtschaftlich angespannten Zeiten werden die Gehälter der Führungskräfte und Manager oft infrage gestellt. Ihre Meinung dazu? Ich bin kein Freund des politischen Gegeneinander-Ausspielens von Gesellschaftsgruppen. Wird dies also unter dem Motto die Bösen da oben betrieben, halte ich die Diskussion für entbehrlich, da sie oftmals an der Ursache vorbeigeht. Aber natürlich bin ich dafür, dass Führungskräfte auch bei sich selbst den Sparstift ansetzen, wenn das Wetter rauer wird. Es gibt Branchen und Positionen, in denen der Lohn mit der Leistung nicht immer übereinstimmt. Als Unternehmer passt man ja automatisch an, wie viel man sich aus dem Unternehmen herausholt und schraubt sicher als Erster zurück. ZUM UNTERNEHMEN Guardi (Rudolf Czapek Metallbau GmbH) wurde 1992 in Wien von Rudolf Czapek gegründet und stellte anfangs Designer-Lampen her erfolgte der Produktwechsel zu Display-Ständern für die Betonindustrie, wenig später begann man mit der Produktion von Zäunen, Toren, Balkonen und Carports aus Aluminium. Guardi beschäftigt heute rund 480 Menschen europaweit und ist österreichischer Marktführer im Aluminiumsegment. In vielen EU-Ländern ist Guardi zudem durch Händler vertreten. Das Unternehmen befindet sich bis heute im alleinigen Eigentum des Gründers, der als Geschäftsführer das Schicksal des Unternehmens lenkt. ZUR PERSON Rudolf Czapek studierte in den USA Industriedesign. Hier lernte er auch, wie wichtig herausragender Service und zufriedene Kunden sind. Zurück in Wien, designte und fertige er zunächst Lampen. Hier kam er nachhaltig mit dem Metall Aluminium in Berührung eine kreative Leidenschaft, die bis heute anhält. Ich mache mir gerne meine Hände schmutzig und schwimme immer wieder gegen den Strom. Nur so kann Neues entstehen. Czapek ist stolz, dass bei Guardi ein kreativer Geist herrscht: Bei uns haben alle ihre Freude an neuen Ideen und bringen diese auch ohne Vorbehalte ein. Am Montagmorgen in glückliche Gesichter zu blicken, die gerne anpacken und gemeinsam alles tun, um unsere Kunden zufriedenzustellen, ist ein schönes Gefühl. Denn ich glaube fest daran, dass man etwas besser macht, wenn man es mit Spaß macht. LEADERSHIP

8 SCHWERPUNKT Situatives Führen am Puls der Zeit Führungskräfte müssen ihr Verhalten stets der Situation und dem jeweiligen Gegenüber anpassen. Diese These vertrat Paul Hersey, einer der Erfinder des Situativen Führens, bereits vor über 40 Jahren. Sie ist heute in einer Zeit, in der sich die Marktanforderungen permanent wandeln und die Bedürfnisse der Mitarbeiter stets individueller werden so aktuell wie nie zuvor. Den idealen Führungsstil gibt es nicht. So lautet eine zentrale Botschaft von Paul Hersey. Eine weitere Kernbotschaft des Erfinders des Situativen Führens ist: Führungskräfte sind umso erfolgreicher, je flexibler sie im Betriebsalltag agieren. Mal gilt es, abhängig von der jeweiligen Aufgabe und Situation sowie vom jeweiligen Gegenüber, Mitarbeiter zu loben, mal zu korrigieren. Mal ist ein Unterstützen beim Erfüllen der Aufgabe richtig, mal muss die Führungskraft sich bewusst zurücknehmen. Führen + Folgen = Erfolg Hinzu kommt: Mitarbeiter, deren Kompetenz und selbstständiges Arbeiten zu wenig gefördert und unterstützt wird, knabbern fortwährend am Zeitbudget ihrer Vorgesetzten zum Beispiel durch permanente Rückfragen. Oder weil regelmäßig Nacharbeiten nötig sind. Die Selbstständigkeitsstufen In der Entwicklung von Mitarbeitern lassen sich abhängig von deren Kompetenz und Leistungsbereitschaft Die erste Grundvoraussetzung zum Führen am Puls der Zeit ist für mich, sich intensiv mit dem externen Umfeld und den relevanten Trends auseinanderzusetzen. Dadurch werden die notwendigen Veränderungen, um am Markt erfolgreich zu sein, für die Organisation rechtzeitig antizipiert. Vor diesem Hintergrund muss eine Führungskraft gerade in Zeiten mit vielen Veränderungen, wenn Orientierung immer wichtiger wird - auch den Mut haben, eine klare und erstrebenswerte Vision über die kurzfristigen Ziele hinaus für das Unternehmen zu entwickeln, den Mitarbeitern zu kommunizieren und dafür täglich einzustehen. Eines der wichtigsten Elemente in diesem Zusammenhang ist es, dass ich als Führungskraft gerade bei Veränderungsprozessen - nah bei meinen Mitarbeitern bin, mich mit ihnen persönlich beschäftige und ihren Puls fühle, um sie bei ihren Herausforderungen situativ zu unterstützen und sie erfolgreich zu machen. Erst wenn diese Voraussetzungen erfüllt sind, ist die Wahrscheinlichkeit sehr hoch, dass Führen und Folgen Hand in Hand gehen und zum Erfolg führen (Führen + Folgen = Erfolg!). Roman Teichert GF UTC Building & Industrial Systems/OTIS GesmbH, 1110 Wien, vier Stufen der Selbstständigkeit (Performance Readiness) unterscheiden. Selbstständigkeitsgrad R1: Der Mitarbeiter ist, wenn er mit einer neuen Aufgabe oder Herausforderung konfrontiert wird, weder fähig und bereit, diese zu lösen. Das heißt, ihm fehlen sowohl das nötige Können als auch (häufig bedingt durch das fehlende Können) die erforderliche Motivation, die Aufgabe anzugehen. Selbstständigkeitsgrad R2: Der Mitarbeiter ist zwar bereit, die neue Aufgabe oder Herausforderung anzugehen, aber ihm fehlt die erforderliche Kompetenz hierzu. Selbstständigkeitsgrad R3: Der Mitarbeiter verfügt zwar über das nötige Können, um die neue Aufgabe oder Herausforderung anzugehen, aber ihm fehlt (zum Beispiel, weil er noch unsicher ist) die nötige Motivation. Selbstständigkeitsgrad R4: Der Mitarbeiter hat, zum Beispiel weil er ähnliche Herausforderungen schon häufiger gelöst hat, nicht nur das nötige Können, um die Aufgabe selbstständig zu erfüllen, er ist auch dazu motiviert. Abhängig vom jeweiligen Entwicklungsstand eines Mitarbeiters sowie dessen Selbstständigkeitsgrad sollte dessen Führungskraft ein unterschiedliches Führungsverhalten zeigen. Dabei gilt es jedoch zu beachten: Die vier 8 LEADERSHIP 3 16

9 SCHWERPUNKT Stufen der Selbstständigkeit beziehen sich stets auf eine Aufgabe. Denn für jeden Mitarbeiter gilt: Seine fachliche Kompetenz und Leistungsbereitschaft sind von Aufgabe zu Aufgabe verschieden. Also muss auch das Verhalten seiner Führungskraft variieren. Führungsstil anpassen Beim Führungsverhalten lassen sich zwei Grundkategorien unterscheiden: n Das aufgabenorientierte Verhalten konzentriert sich darauf, wann und wie etwas getan werden sollte, und die Führungskraft gibt ein Feedback über das Ergebnis. Das Ziel eines solchen Führungsverhaltens ist es, die Kompetenz anderer Menschen zu entwickeln. n Das beziehungsorientierte Verhalten zielt auf die Eigeninitiative von Menschen und ihre Einstellung zu einer Aufgabe ab. Beispiele für ein beziehungsorientiertes, unterstützendes Verhalten sind Loben, Zuhören und Ermutigen. Entscheidend ist hier, das Einbeziehen der anderen Person in das Lösen des Problems. Ein beziehungsbezogenes Führungsverhalten baut die Selbstverpflichtung der Mitarbeiter aus. Aus den beiden Grundkategorien, aufgaben- und beziehungsorientiertes Verhalten, lassen sich abhängig von deren Ausprägung und Kombination vier Führungsstile ableiten: Stil 1 Anweisen (S1): Dieser Führungsstil zeichnet sich durch ein stark dirigierendes und wenig unterstützendes Verhalten aus. Der Vorgesetzte gibt dem Mitarbeiter detaillierte Anweisungen, wie eine Aufgabe zu erfüllen ist, und überwacht eng das Vorgehen und die Leistung. Stil 2 Überzeugen (S2): Dieser Führungsstil wird durch ein stark dirigierendes und stark unterstützendes Verhalten charakterisiert. Der Vorgesetzte erläutert Entscheidungen, erfragt und lobt Vorschläge (selbst wenn diese nur teilweise richtig sind) und gibt genaue Anleitungen. Vom Mitarbeiter sind Ideen zum Vorgehen erwünscht. Die Entscheidungen trifft aber weiterhin die Führungskraft. Stil 3 Partizipieren (S3): Dieser Führungsstil ist gekennzeichnet durch ein stark unterstützendes und wenig direktives Verhalten. Er zielt primär auf ein Stärken oder Bewahren des Mitarbeiter-Engagements ab. Wer diesen Stil nutzt, trainiert, hört zu und ermutigt zu eigenverantwortlichen Entscheidungen und Problemlösungen. Stil 4 Delegieren (S4): Dieser Führungsstil dirigiert und unterstützt wenig. Mitarbeiter sollen hier eigenständig handeln und der Vorgesetzte sorgt für die nötigen Ressourcen. Dabei gilt es zu beachten: Der Vorgesetzte bestimmt weiterhin, welche Ergebnisse gewünscht sind, und stellt sicher, dass Zielklarheit besteht. Er beobachtet zudem die Leistung. Mitarbeiter gezielt fördern Wenn Führungskräfte die vier Führungsstile und die Selbstständigkeitsgrade ihrer Mitarbeiter kennen, können sie entscheiden, welches Führungsverhalten bei einer Aufgabe angemessen ist. Ist die Aufgabe für den Mitarbeiter neu und seine Kompetenz noch niedrig (Selbstständigkeitsgrad R1), ist ein Anweisen angesagt. Bei einem Mitarbeiter, der mit hoher Bereitschaft, aber geringem Können an eine neue Aufgabe herangeht (Selbstständigkeitsgrad R2), gilt es zunächst die Motivation zu erhalten. Zudem ist ein Erklären und Trainieren angesagt. Hat ein Mitarbeiter hingegen schon gute Fähigkeiten entwickelt, scheut sich aber, diese anzuwenden (Selbstständigkeitsgrad R3), dann ist primär eine mentale Unterstützung nötig. Die Führungskraft beteiligt den Mitarbeiter am Entscheidungsprozess, überlässt ihm aber die Umsetzung. Und hat ein Mitarbeiter bereits eine recht große Routine und stimmt seine Leistungsbereitschaft (Selbstständigkeitsgrad R4)? Dann kann die Führungskraft die Aufgabe an den Mitarbeiter delegieren. Dieses gezielte Befähigen und Ermächtigen sowie Entwickeln der Kompetenz der Mitarbeiter wird gerade in unserer von einer steigenden Veränderungsdynamik geprägten Zeit immer wichtiger. Denn was wären die Alternativen hierzu? Entweder die Führungskraft erledigt mittel- bis langfristig (fast) alle Aufgaben selbst, weil den Mitarbeitern zunehmend die Kompetenz hierzu fehlt was automatisch zu einer Überlastung der Führungskraft führt. Oder das Unternehmen stagniert in seiner Entwicklung und verschwindet eher früher als später vom Markt Führen ist für mich eine spannende Aufgabe, aber auch eine tägliche Herausforderung. Man muss Menschen mögen und ihnen zuhören, auch das, was sie nicht sagen, sollte man verstehen. Verantwortung, Vertrauen und auch Macht sind dabei die wesentlichen Faktoren, die ausgewogen sein müssen, wenn ein Team harmonisch (= erfolgreich) zusammenarbeiten soll. Die Auswahl der Mitarbeiter und die Zusammensetzung des Teams sind dabei ausschlaggebend. So gesehen ist erfolgreiches Führen immer am Puls der Zeit. Geänderte Werte unserer Gesellschaft verlangen auch einen entsprechenden Führungsstil. Individualität und Diversität sind heute viel mehr gefordert. Anerkennung und Wertschätzung, aber auch klare Regeln, die für alle gelten, schaffen Motivation. Insbesondere die Lehrlingsausbildung liegt mir am Herzen. Immer wieder erlebe ich, dass junge Menschen nicht (mehr) an ihre eigene Fähigkeiten und Talente glauben und keine Ziele mehr haben. Sie zu führen, zu fordern und zu fördern ist unser Anliegen und ihnen dadurch Perspektiven für die Zukunft zu geben. Ich mag diese Arbeit mit Menschen gerade das macht Unternehmerin zu sein für mich so sinnvoll. Gertrude Schatzdorfer Geschäftsführende Gesellschafterin Schatzdorfer GmbH & Co KG, 4871 Zipf, LEADERSHIP

10 INTERN Wertorientierung im Management Das WdF lud wie bereits im vergangenen Jahr gemeinsam mit Roland Gareis Consulting zur Diskussion. AM PODIUM: Michael Stummer, Lorenz Gareis, Alfred Mahringer, Roland Gareis und Gerhard Zeiner, der begrüßte (v. l. n. r.) AGILITÄT UND PROJEKTE Der WdF-Bundesvorsitzende Gerhard Zeiner (COO SAP Österreich) begrüßte die Gäste im großen Festsaal im Haus der Industrie: Agilität in Projekten ist heute absolut essenziell, ein Erfolgsfaktor schlechthin. Lange Planung und große Konzepte werden immer weniger akzeptiert. Die Dynamik unserer Zeit, insbesondere auch getrieben von der Digitalisierung, fordert bewegliche Projektstrukturen, rasche Quick Wins und immer wieder einen Realitäts-Check. Agilität in Projekten braucht Agilität in der Führung, fordert neue Einstellung und Fähigkeiten von Führungskräften, wie z. B. Vertrauen, Empowerment für die Mitarbeiter und agile Kommunikation, so Zeiner in seiner Eröffnungsrede. Agile Methoden versprechen zufriedene Kunden, motivierte Mitarbeiter, und effizientere Abläufe. Doch wie lassen sich die Werte des Agilen Manifests in ein modernes Management- Paradigma integrieren? Rund 200 interessierte Führungskräfte folgten der Einladung des Wirtschaftsforums der Führungskräfte und der RGC, um sich mit dieser Frage auseinanderzusetzen. Mit dem Thema Management Paradigmen & Projekte zeigte Roland Gareis den Unterschied in der Anwendung eines traditionellen Projektmanagement-Paradigmas versus eines um agile Werte erweiterten Management-Paradigmas der RGC auf. Alfred Mahringer (A1 Telekom Austria) führte aus, dass Agilität der hohen Dynamik von Projekten optimal entspricht. Es ist jedoch notwendig, die Unternehmenskultur entsprechend weiterzuentwickeln. Beim abschließenden Buffet wurde noch intensiv diskutiert und reflektiert. NETWORKING: Zum Abschluss konnten die Gäste noch untereinander bei Speis und Trank Erfahrungen austauschen. REGES INTERESSE: Auch nach dem offiziellen Teil wurden Fragen der Teilnehmer beantwortet. Fotos: A. Raab 10 LEADERSHIP 3 16

11 INTERN Verantwortung erkennen und Lösungen anbieten Zu Gast im WdF-Frühstücksgespräch war der neue ÖVP-Landespartei obmann Gernot Blümel. Hauptthema war der Wirtschaftsstandort Wien. Foto: A. Raab Wolfgang Hammerer, Karl Javurek, Johann Schachner, Michael Kuhn, Gernot Blümel, Susanne Busch, Viktor Wagner und Veronika Seitweger (v. l. n. r.) BÜROKRATIEABBAU Bereits traditionell startete nach einer kurzen Vorstellungsrunde die Diskussion. Die ÖVP als Wirtschaftspartei tritt für den Wirtschaftsstandort Wien ein. Blümel ortet in der Überregulierung ein starkes Defizit. Besonders im Bereich der Anlagen- und Betriebsgenehmigungen müssen die Prozesse und Verfahren rascher und unbürokratischer abgearbeitet werden. Im Gegensatz zur Politik sind die Beamten nur Vollzugsorgane. Die politischen Entscheidungsträger müssen ihre Verantwortung erkennen und wirtschaftsfreundliche Lösungen anbieten. Wien hat unter anderem durch seine zentrale Lage, durch den hohen Bildungs- und Sicherheitsstandard und die hohe Kaufkraft hochwertige Arbeitsplätze zu vergeben. Diese müssen entsprechend für den Wirtschaftsstandort eingesetzt werden. Vor allem im Export ist die Qualitätsfrage enorm wichtig. Die Rahmenbedingungen dürfen die Freiheit der Bürger und Unternehmen in ihrem Bestreben, durch Leistung und Engagement den Wohlstand zu sichern, nicht einschränken. Wirtschaftskriminalität gezielt eindämmen! Das WdF diskutierte im kleinen Kreis mit Peter Gridling, Direktor des BVT, wie man Cyberangriffen in Zukunft noch stärker entgegenwirken kann. OPINION-LEADER Mit viel Kompetenz und Fachwissen berichtete der Direktor über die vielfältige Aufgabenstellung des Bundesamtes für Verfassungsschutz und Terrorismusbekämpfung. Die aktuelle Bedrohungslage im Zusammenhang mit den Terroranschlägen erzeugt in ohnehin wirtschaftlich herausfordernden Zeiten zunehmend Unbehagen. Eine wichtige Aufgabe ist umso mehr die Früherkennung von potenziellen Gefahren für den Staat, für die Wirtschaft und die Gesellschaft. Die technologisch rasante Entwicklung bringt mit sich, dass wirtschaftlichen Interessen über Wirtschaftsspionage durch gezielte Cyberangriffe ein illegaler Zugang auf sensible Daten geschaffen wird und so ein unrechtsmäßiger Wettbewerbsvorteil entsteht. International tätige Hightech-Unternehmen sind davon häufig betroffen. In diesem Zusammenhang ist die Bewusstseinsbildung der Verantwortungsträger und CEOs durch gezielte Aktivitäten zu schärfen. An einem neuen und zeitgemäßen Cybersicherheitsgesetz wird gearbeitet, um der Wirtschaftskriminalität auf Augenhöhe entgegentreten zu können. Wolfgang Hammerer, Susanne Busch, Emmerich Bachmayer, Karl Javurek, Peter Gridling, Viktor Wagner, Hannes Füreder sowie Stefan Galler (v. l. n. r.) Foto: A. Raab LEADERSHIP

12 INTERN WdF-Mentoring: Win-win-Situation Auch heuer lud das WdF im Rahmen des Mentoring-Programms zur Zwischenbilanz und zum Aufeinandertreffen aller Mentoren und Mentees ein. STATUS QUO Nach der Begrüßung durch Gerhard Zeiner, der ebenfalls aktiver Mentor ist, gab Wolfgang Hammerer den anwesenden Teilnehmern einen Rückblick über den Beginn des WdF-Mentoring-Programms und lud sowohl Mentoren als auch Mentees zum formlosen Austausch im Rahmen des Frühstücks ein. Der allgemeine Tenor der Gäste lautete, dass die Treffen zwischen den Mentoring-Paaren gut laufen, manchmal gestalte sich die Terminfindung als schwierig, im Großen und Ganzen sei man aber sehr zufrieden und auch die Chemie untereinander stimme. Man war sich auch darüber einig, dass ein Mentoring-Programm außerhalb des eigenen Unternehmens eine ganz andere Qualität hat, da man die anstehenden Themen offener und ehrlicher mit jemandem besprechen kann, der nicht im selben Unternehmen tätig ist, und man dadurch eine Sicht von außen gewinne. Des Weiteren ist es für viele Teilnehmer interessant zu sehen, dass es trotz unterschiedlicher Branchen der Mentees und der Mentoren starke Überschneidungen u. a. bei Problemstellungen gibt. Um sich für den Austausch wirklich Zeit nehmen zu können, plant so mancher Mentor oft schon Monate im Voraus, um Termine mit seinem Mentee so gut wie möglich einhalten zu können. Oft ist es gut, die Meetings an einem neutralen Ort stattfinden zu lassen oder gemeinsam essen zu gehen. Regelmäßige Treffen sind zwar von Vorteil, sofern aber beide Parteien einverstanden sind, kann der Austausch von Zeit zu Zeit auch telefonisch erfolgen. Eine Basis muss vorhanden sein und diese ist schwer über -Verkehr oder Telefongespräche aufzubauen. FREUTEN SICH ÜBER DAS ZAHLREICHE ERSCHEINEN: Wolfgang Hammerer, Gerhard Zeiner und Stefan Galler Für die Mehrheit der anwesenden WdF-Mitglieder ist das Programm ein Geben und Nehmen und dient nicht nur zur Erfahrungsgewinnung der Nachwuchsführungskräfte, sondern auch erfahrene Manager profitieren von dem Wissensaustausch zwischen ihnen und ihrem Mentee, um einen neuen Zugang zu verschiedenen Themen zu erhalten. 12 LEADERSHIP 3 16

13 INTERN Vom Fußballclub zum Unternehmen Das WdF Oberösterreich konnte Markus Kraetschmer, Finanzvorstand des FK Austria Wien, zum Business-Lunch begrüßen. LANDESGRUPPE OBERÖSTERREICH DAS WdF-TEAM OÖ MIT MARKUS KRAETSCHMER (MITTE): Peter Draxler, Karin Haider, Lydia Müller, Johann Pracher, Gerald Gruber INTERESSANTE EINBLICKE Sportlich erlebte die Wiener Austria zuletzt Höhen und Tiefen, wirtschaftlich zählt der Klub zu Österreichs Aushängeschildern. Als 2007 die Ära von Frank Stronach zu Ende war, haben uns nicht wenige prophezeit, dass die Austria in die Regionalliga abstürzen wird, sagte Kraetschmer. Seit 1997 ist der 44- jährige Betriebswirt beim Fußballklub tätig, seit 2008 als Finanzvorstand. Die Unkenrufer sollten sich irren die Wiener Austria gilt heute vor allem in Sachen Management und Infrastruktur als Topadresse im heimischen Sport. Wie die Austria den Sprung vom Mäzenatentum zu einem selbstständig erfolgreichen Unternehmen geschafft hat, darüber sprach er im Kreis der WdF-Mitglieder. Schon 2005, als klar wurde, dass Stronach aussteigen wird, begann die Arbeit an neuen Strukturen. Wir haben den Profi-Betrieb in eine Kapitalgesellschaft ausgelagert und waren damit Vorreiter, so der Finanzvorstand. Im Aufsichtsrat der nicht-börsennotierten AG sitzen die wichtigsten Sponsorenvertreter von Verbund- Vizechef Johann Sereinig über Generali-Generaldirektor Alfred Leu, ÖBB-Chef Christian Kern, Rewe-Chef Frank Hensel bis T-Mobile-Chef Andreas Bierwirth. Die Geldgeber sollen auch mitreden dürfen. Wir wollen ein Treffpunkt der Prominenz aus Sport, Politik und Wirtschaft sein!. Eine Strategie, die in den vergangenen Jahren aufgegangen ist. Immer wieder wird die Austria als heimischer Fußballverein, der am seriösesten wirtschaftet, eingeschätzt. Investiert wird nicht nur in die Mannschaft, sondern vor allem in die Infrastruktur, wo die Erweiterung des Stadiongeländes bis 2018 abgeschlossen sein wird. Das sollen auch die von Kraetschmer präsentierten Zahlen belegen. Obwohl sich der Verein 2014/15 nicht für den finanziell lukrativen Europacup qualifizierte, wurde ein Jahresüberschuss von mehr als zwei Millionen Euro erwirtschaftet. Im Jahr davor lag der Gewinn sogar bei vier Millionen Euro bedingt durch die Qualifikation für die Champions League. DIE TOLLE LOCATION im TEICHWERK der Johannes Kepler Universität Linz Für heuer, als man nicht international vertreten war, wird ein ausgeglichenes Ergebnis angestrebt. Stolz sei man auf das positive Eigenkapital in Höhe von vier Millionen Euro. Das ist im Fußball nicht immer selbstverständlich, so die abschließende Meinung von Kraetschmer. LEADERSHIP

14 INTERN Bis die Oberschenkel brannten Das Wirtschaftsforum der Führungskräfte Tirol traf sich auch heuer wieder zum gemeinsamen Skitag im Hochzillertal. LANDESGRUPPE TIROL HÜTTENGAUDI Strahlender Sonnenschein, perfekte Pistenbedingungen und das Ambiente der Wedelhütte waren die besten Voraussetzungen, um in den Bergen Energie zu tanken. Bereits zum dritten Mal trafen sich 30 Teilnehmer in Kaltenbach zum WdF-Skitag. WK-Vizepräsidentin Martha Schultz (Schultz Gruppe) begrüßte gemeinsam mit WdF-Landesvorsitzendem Markus Gwiggner (styleflasher.new media) die Teilnehmer. Auch für den diesjährigen Skitag bestellte Gwiggner strahlenden Sonnenschein und perfekte Pistenverhältnisse, wie er in seiner Begrüßungsrede betonte. Die Tiroler Führungskräfte stellten bereits am Weg zur Kristallhütte ihre PERFEKTES WETTER: Die WdF-Teilnehmer genossen den Skitag in lockerer Atmosphäre. sportlichen Leistungen auf Skiern ( bis die Oberschenkel brannten ) unter Beweis. Nach einem ersten Einkehrschwung auf der Kristallhütte hinterließen die Teilnehmer auf der Weiterfahrt zur Wedelhütte ihre Spuren in den perfekt präparierten Pisten. Im einzigartigen Ambiente des Weinkellers der Wedelhütte berichtete Gerald Unterberger über aktuelle Entwicklungen der Unterberger Gruppe im traditionellen Unternehmensbereich Fahrzeughandel als auch im Immobilienbereich. In der Lounge der Wedelhütte wurde anschließend ein haubenverdächtiges 3-Gänge- Menü serviert. Das atemberaubende Panorama im Winterwonderland Hochzillertal und die Kraft der Berge regte die Teilnehmer zu einem intensiven Gedankenaustausch über Fragen der Unternehmensführung und der Herausforderungen der digitalen Revolution im Verwaltungsbereich an. Diese Exklusivität dieser Location gepaart mit der Zillertaler Gemütlichkeit inspirierte auch dieses Jahr die Führungskräfte zu vielen neuen Ideen. Colloquium Obergurgl 2016: Aufbruch: Innovation neu denken Das WdF, die Uni Innsbruck, das MCI sowie das Hotel Edelweiß & Gurgl laden von April 2016 unter dem Motto Aufbruch: Gesellschaft neu denken zur Begegnung von Wirtschaft und Wissenschaft im Rahmen des 5. Colloquium Obergurgl. Der Fokus des Colloquiums Obergurgl 2016 wird auf den Bereich Innovation gerichtet sein. Reichen etablierte gesellschaftliche, wirtschaftspolitische und wissenschaftliche Lösungsansätze aus, um unternehmerisch Schritt zu halten und innovative Aktivitäten auf wirtschaftspolitischer und gesellschaftlicher Ebene zu unterstützen? Welche neuen Denkanstöße braucht Innovation in einer digitalisierten und globalisierten Welt? Das Colloquium Obergurgl bietet ein Forum für Unternehmer, Wissenschaftler und Medienvertreter zum Austausch über aktuelle Herausforderungen in Wirtschaft und Gesellschaft mit dem Ziel, den Dialog zwischen Wissenschaft, Wirtschaft und Gesellschaft zu vertiefen und zu intensivieren. Als Referenten konnten unter anderem gewonnen werden: WdF-Bundesvorsitzender Gerhard Zeiner (COO SAP Österreich), Rapid-Präsident und Ventocom CEO Michael Krammer und Jakob Edler, Universität Manchester. 14 LEADERSHIP 3 16

15 INTERN Appell an die Vernunft Kärntens Finanzreferentin Schaunig empfahl den Heta-Gläubigern, das Angebot des Rückkaufs der Anleihen sorgfältig und rational zu prüfen. LANDESGRUPPE KÄRNTEN TOP-GESPRÄCH Die WdF-Top-Gespräche mit Kärntens Spitzenpolitikern sind immer gut besucht. Zum vierten Mal fand dieses Format nun statt und trotz überraschendem Wintereinbruch war der Zuspruch auch wegen der prominenten Gesprächspartnerin sehr rege. Gaby Schaunig, Landeshauptmannstellvertreterin und Finanzreferentin, gehört derzeit Heta-bedingt jenseits der Landesgrenzen wohl zu den bekanntesten Politikern Kärntens. Doch die Abwicklung der Heta Resolution sollte nicht das einzige Thema des Top-Gesprächs sein. Schaunig meinte, dass von den ihr zugeordneten vier Referaten einige herausfordernd und schön seien, andere jedoch herausfordernd und anstrengend. Doch es gebe viel anderes auf den Weg zu bringen. Zum Beispiel das neue Haushaltsrecht, welches weg von der Kameralistik und hin zu definierten Wirkungszielen und darauf aufsetzende Budgetierung führt. Dabei werde das Erreichen dieser Ziele klar und transparent messbar gemacht. In der Vergangenheit war Kärnten führend bei den Transferleistungen im Familienbereich, sagte sie, ohne die gesetzten Ziele dadurch zu erreichen. Somit sei das Geld ziel- und zwecklos eingesetzt worden. Damit sei jetzt Schluss, denn mit einem Schuldenberg von 3,5 Milliarden und hinzukommenden, vom Bund zwischenfinanzierten, 1,2 Milliarden, gebe es sowieso keinen Handlungsspielraum mehr, schon gar nicht für wirkungslose Förderungen. Auch in der Arbeitnehmerqualifizierung wurde deshalb schon nachgeschärft. Nicht der Mitnahmeeffekt, sondern die Wirkungsorientierung sei das Ziel von Landesförderungen. Neben nötigen Einschnitten blickt die Technologiereferentin vor allem in die Zukunft und sieht große Chancen Kärntens in der Stärkung des Standorts durch Konzentration und Netzwerkbildung. Betriebe entlang der Wertschöpfungsketten, Start-ups und etablierte Industrien, Bildungscampus für Schulen verschiedener Typen all das regt Schaunig an und stärkt allen wohlwollenden Stakeholdern den Rücken, sodass mit vereinten Köpfen und Kräften Neues und Wertvolles für die Zukunft Kärntens entstehen könne. DIE GASTGEBER: Gaby Schaunig mit Hans Hueter (Partners in Profit) begrüßten die interessierten WdF-Mitglieder. Fakten sprechen für Anleihenrückkauf Doch zumindest bis zum 11. März 2016 ist alles offen. Das Land Kärnten, beraten von internationalen Experten und geleitet von den einschlägigen Rechtsnormen, legte den Gläubigern ein Rückkaufangebot von 75 Prozent der Nominale vor. Für Nachranggläubiger sollen es noch 30 Prozent sein. Wie dieses Angebot einzuschätzen sei, fragen sich derzeit viele. An den Märkten werden diese Papiere derzeit mit 65 bis 67 Prozent der Nominale gehandelt, weiß die Finanzreferentin zu berichten. Somit sehe das 75-Prozent-Angebot doch gut aus. Und der Barwert das Geld würde gleich fließen sowie das Umgehen weiterer rechtlicher Unsicherheiten solle man keinesfalls außer Acht lassen. DAS PLENUM des WdF-Top-Gesprächs mit Gaby Schaunig Schaunig hofft, dass die Vernunft obsiege und die Gläubiger mehrheitlich zustimmen, denn es gebe nichts nachzubessern. Mehr als Kärnten mit den 1,2 Milliarden zusätzlich schon übernehme, sei an Schuldentragfähigkeit nicht gegeben. In dieser Deutlichkeit haben die WdF-Mitglieder das Angebot der Landesregierung wohl noch nie dargestellt bekommen. Einhellig war man daher der Meinung, dass den Heta-Gläubigern die Entscheidung, das Angebot anzunehmen, nicht schwer fallen sollte. LEADERSHIP

16 INTERN Ein Abend zum Vergessen LANDESGRUPPE STEIERMARK Ernst Sittinger und Jörg Martin Willnauer präsentierten ihr aktuelles Kabarettprogramm auch in diesem Jahr exklusiv den steirischen WdF-Mitgliedern. KABARETT Die musikalisch-ironische Alltagsanalyse bot jedoch ganz entgegen dem angekündigten Titel keinen Abend zum Vergessen. Bei einem konzertierten Pointenfeuerwerk gerieten HUMORVOLLER ABEND für die zahlreich erschienenen Gäste Bundespräsidentschaftskandidaten, das legendäre Türl mit Seitenteilen oder der Nicht-Angriffspakt der Bundesregierung ins Visier des kongenialen Duos. Mit gekonntem Wortwitz und musikalischem Talent unterhielten Willnauer und Sittinger die 200 Gäste des steirischen Wirtschafts - forums der Führungskräfte. Für Ernst Sittinger war es darüber hinaus ein ganz besonderer Abend, begann er das Programm doch im Alter von 49 Jahren und beendete es zwei Stunden später als 50-Jähriger. Das steirische WdF gratulierte herzlich und stimmte für ihn ein Geburtstagsständchen an. Unter den Sängern waren die WdF- Vorstandsmitglieder Ralf Mitter - mayer (Saubermacher), Michael Viet (Sandvik), Wolfgang Zitz (Magna), Markus Mair (Styria) und Claudia Macheiner (OeNB). Den Kabarettabend genossen auch WK Vizepräsident Benedikt Bittmann, Herbert Ritter (M&R), Hans Roth (Saubermacher), Alexander Tessmar-Pfohl (Sattler), Christoph Kauer (Mosdorfer), Doris Braun (HBA), Verena Ennemoser (Stadt Graz), Heimo Haidmayer (Schoellerbank), MedUni Rektor Josef Smolle sowie sein designierter Nachfolger Hellmut Samonigg. Die großzügigen Unterstützer des Abends waren durch Bernd Meister (Bank Austria), Gernot Winter (KPMG) und Thomas Fürst (Salesianer Miettex) vertreten. Neue Ideen und Vorstandsmitglieder für 2016 Der traditionelle Neujahrsempfang des Young Leaders Forum Steiermark war ein toller Start in ein neues Jahr mit vielen neuen Programmhighlights. NETZWERKEN Markus Paier eröffnete mit einer vielseitigen Präsentation die Veranstaltung und gab den Gästen einen Rückblick über das Jahr 2015 und einen Ausblick auf das, was die Mitglieder 2016 erwarten wird. Auch im heurigen Jahr wird es einige Großveranstaltungen geben wie TOP-Gespräche, Betriebsbesichtigungen, Seminare sowie die gut etablierten Young Leaders Insides. Die einzelnen Programmpunkte werden von den drei Hauptsäulen vernetzen, entwickeln und vertreten getragen und zielen darauf ab, junge, engagierte Nachwuchsführungskräfte bei ihrer fachlichen und persönlichen Entwicklung zu fördern. Auch im Vorstand gab es einige Änderungen. Mike Resnicek ist aus beruflichen Gründen nach Vorarlberg gesiedelt und wird dort eine neue Herausforderung in einer interessanten Markus Stoisser, Claudia Macheiner, Markus Paier mit Clemens Maria Schreiner, Petra Dietrich, Julia Grünewald und Mario Pichler Position annehmen bzw. ab 2016 für mehrere Jahre ins Ausland gehen. Markus Paier bedankte sich bei ihm für die gute Zusammenarbeit. Ganz nach dem Motto Wenn sich eine Tür schließt, öffnen sich drei weitere, konnten nun, neben Markus Paier und Julia Grünewald, drei weitere Mitglieder für den Vorstand gewonnen werden: Petra Dietrich (Magna), Markus Stoisser (Haufe) und Mario Pichler (Motiondata). Den Programmhöhepunkt des Abends bat der Auftritt von Clemens Maria Schreiner, Österreichs jüngster Kabarettist. Clemens gab einen Auszug aus seinem aktuellen Programm Was, Wäre, Wenn und hielt, was er versprach ein Angriff auf die Lachmuskulatur war garantiert! 16 LEADERSHIP 3 16

17 INTERN VERANSTALTUNGEN BUND LANDESGRUPPE TIROL LANDESGRUPPE VORARLBERG Freitag, 1. April 2016 WdF-Expertenfrühstück mit Ulrike Rabmer-Koller, WKO-Vizepräsidentin Haus der Industrie Schwarzenbergplatz 4 A-1030 Wien, 07:30 Uhr Sonntag, 10. April Vienna City Marathon: Mit WdF und YLF in die Zielgerade Nach dem großen Erfolg in den letzten Jahren in Wien ermöglichen wir Mitgliedern aus ganz Österreich auch heuer die Teilnahme in einem WdF/YLF-Team an diesem großartigen Laufevent. 09:00 Uhr Montag, 18. April 2016 Podiumsdiskussion Wirtschaft braucht Technik Zur Absicherung der Konkurrenzfähigkeit des Wirtschaftsstandortes ist die Innovationskraft überlebensnotwendig. Ebenfalls muss die Ausbildung zukünftiger Führungskräfte stärker auf den Fokus der MINT -Schwerpunktfächer gerichtet werden. Darüber diskutieren: Christoph Neumayer (IV), Hermann Kopetz (TTTech), Johannes Kopf (AMS Österreich), Sabine Seidler (TU Wien), Gerhard Zeiner (SAP) Haus der Industrie Schwarzenbergplatz 4 A-1030 Wien, 18:30 Uhr Freitag, 29. April 2016 WdF-Expertenfrühstück mit Bernhard Klein Mit richtiger Markenführung zum Erfolg. Wie Unternehmen zur erfolgreichen Marke werden Haus der Industrie Schwarzenbergplatz 4 A-1030 Wien, 07:30 Uhr Freitag, 24. Juni 2016 WdF-Expertenfrühstück mit Klaus Peter Fouquet, Vorstand Bosch AG Haus der Industrie Schwarzenbergplatz Wien, 07:30 Uhr LANDESGRUPPE NIEDERÖSTERREICH Freitag, 4. März 2016 Expertengespräch mit Wolfgang Pröglhöf, Geschäftsführer regional - funding.at gmbh Crowdinvesting ist gut regionales Funding ist besser Austria Trend Eventhotel Pyramide, Parkallee 2 A-2334 Vösendorf, 08:30 Uhr LANDESGRUPPE SALZBURG Mittwoch, 16. März 2016 Skitag des WdF Salzburg Mit ermäßigten Tageskarten stürmen wir die Bahnen und Pisten. Den ganzen Tag begleitet uns der Geschäftsführer Christoph Baumann und gewährt uns einen spannenden Einblick hinter die Kulissen eines Seilbahnunternehmens. Der notwen dige Einkehrschwung mit einer zünftigen Kasnockn- Partie, Getränken und gemütlichem Netzwerken gehört natürlich dazu. Skigebiet Wagrain Markt 59 A-5602 Wagrain, 10:00 Uhr Donnerstag 21. bis Freitag 22. April 2016 Obergurgler Colloquium 2016 findet in dem bekannten Urlaubsort Obergurgl im Öztal das Obergurgler Colloquium als Kooperationsveranstaltung von WdF, MCI und UNI Innsbruck statt. Im Mittelpunkt des Colloquiums steht diesmal Innovation neu denken. Wirtschaftswissenschaftler aus den verschiedenen Richtungen und erfahrene Manager debattieren über Möglichkeiten für neue Potenziale für die Innovationslandschaft. Hotel Edelweiss & Gurgl Ramolweg 5 A-6456 Obergurgl, 09:00 Uhr Änderungen vorbehalten. Details entnehmen Sie bitte den jeweiligen Einladungen. Bauer Robert FinComm GmbH, Wien Baumgartner Fritz PwC Oberösterreich, Linz Bernhard Klaus Schoellerbank AG, Graz Draskovits Manuela Gneist Consulting Team Wien Steuerberatungsges.m.b.H., Wien Fleisch Marcel VP Bank AG, Vaduz/Liechtenstein Fritsch Andrea RealGoodLiving Real Estate Services GmbH, Wien Dienstag, 07. Juni 2016 Kloster-Besichtigung Das Wirtschaftsforum der Führungskräfte lädt zur Führung durch das vor fast Jahren gegründete Benediktinerstift Fiecht ein. Anschließend an die Führung durch das Kloster und zwei Impulsvorträge zum Thema Führung und Leadership bietet das Get-together noch die Möglichkeit für einen intensiven Gedankenaustausch. Benediktinerstift St. Georgenberg-Fiecht A-6134 Vomp-Fiecht, 18:00 Uhr NEUE MITGLIEDER Gruber Thomas Caritas Diözese Graz- Seckau, Graz Hofer Robert cafe+co Österreich, Graz Holzer Claudia Cognicy GmbH, Graz Kullnig Klaus KULLNIG & MEY Sachver - ständige GmbH, Wörgl Lichem-Herzog Christine Verein Netzwerk Logistik, Kapfenberg Mangold Daniel Doppelmayr Seilbahnen GmbH, Wolfurt Dienstag, 5. April 2016 Im Stallgeruch der Schafe Führungstalk mit Bischof Benno Elbs Sparkasse Bregenz, Veran - staltungssaal im 4. Stock Rathausstraße 29 (Eingang auf der Rückseite) A-6900 Bregenz, 18:30 Uhr YOUNG LEADERS FORUM Montag, 14. März 2016 Managerhaftung im Rechnungswesen Persönliche Haftungen vermeiden! In diesem Expertenvortrag von KPMG-Partner Peter Ertl wird anhand von Praxis beispielen beleuchtet, wie persönliche Haftungen im Rechnungs - wesen minimiert, aber auch vermieden werden können! KPMG Wien (Penthouse) Porzellangasse 51 A-1090 Wien, 18:30 Uhr Dies ist eine gemeinsame YLF- und WdF-Veranstaltung! Ramsebner-Greunz Karin Ramsebner-Greunz Human Resources Consulting, Altmünster Schleinzer Helmuth Sortimo GesmbH, Linz Steiner Rudolf Unternehmensberatung, Graz Thissen Johannes Doppelmayr Seilbahnen GmbH, Wolfurt Tschann Christian Huppenkothen GmbH, Lauterach LEADERSHIP

18 EXPERTENFORUM Mit richtiger Markenführung zum Erfolg Marken sind heutzutage in aller Munde. Jedes Unternehmen will Marke sein. Alle wollen so sein wie Apple, Red Bull oder Google. Doch was macht eine erfolgreiche Marke aus? Man will sich mit dem eigenen Unternehmen und seinen Produkten identifizieren und Stolz kreieren. Markenstolz. Mitarbeiter sollen das Unternehmen lieben, Kunden die Produkte. In solchen Situationen laufen in den meisten Unternehmen die immer gleichen Prozesse ab, man ruft seine Werbeagentur an oder holt sich spezialisierte Berater ins Haus. Man wolle sein Image verbessern, eine begehrenswerte Marke sein, möchte neue Kunden gewinnen oder müsse sich einen neuen Anstrich geben. Was folgt sind Workshops, in denen Fragen nachgegangen wird wie: Wie sehen wir uns? oder was sind unsere Werte? Viel Zeit und Energie wird in die Beantwortung solcher Fragen investiert. Das Erarbeitete wird verdichtet, am Ende erhält man abstrakte Attribute. Man sei innovativ, kundenorientiert und die Qualität steht stets im Vordergrund. Neben diesem neu erarbeiteten Markenkern erhält man noch ein neues Firmenlogo, einen Claim und fertig ist die Marke. Was danach folgt ist eine neue Unternehmensbroschüre, ein neuer Internetauftritt, Visitenkarten und eine neue Werbekampagne. Nach kurzer Zeit macht sich Ernüchterung breit. Die Bemühungen wirken sich in keinster Weise auf den Geschäftserfolg aus, das Unternehmen wird noch immer so wahrgenommen wie bisher und bald folgt auch die Erkenntnis, dass sich der Aufbau einer Marke nicht durch abstrakte Begriffe und einen Neuanstrich kurzfristig herbeiführen lässt. Seltsamerweise gibt es aber auch positive Beispiele zum Thema Markenführung. Audi war in den 80er-Jahren eine Marke für ältere Hutfahrer und Apple in den 90ern nahezu bankrott. Wie lässt sich eine Marke erfolgreich aufbauen? Kann man sie überhaupt aus eigener Kraft, mittels Managemententscheidungen verändern? Markenimage kann man nicht direkt steuern, es existiert ausschließlich in den Köpfen anderer seiner Kundschaft zum Beispiel. Markenimage ist nichts anderes als ein kollektives Vorurteil. Haben viele das gleiche Vorurteil von einer Sache, dann spricht man von einer Marke. Dann ist Volvo sicher und hat Miele eine hohe Qualität. Auch für Menschen, die diese Produkte noch nie besessen haben. Man hat sich dann einen guten Namen gemacht, sagt der Volksmund. Somit kann jeder Marke sein, der sich einen Bernhard Klein ist Partner der Brandmeyer Markenberatung aus Hamburg und Repräsentant in Österreich. guten Namen gemacht hat: Der Bäcker am Hauptplatz ebenso wie der 50-Mann-Betrieb oder der multinationale Konzern. Markenmanagement ist Ursachenmanagement Markenimage ist immer eine Auswirkung von konkreten Ursachen. Die Fahrfreude in den Köpfen der BMW-Kundschaft ist die Auswirkung unter anderem einer wichtigen Ursache: des Hinterradantriebs in allen Modellen. Die hohe Qualität einer Miele-Waschmaschine hat eine konkrete Ursache: Sie hält 20 Jahre. All diese Ursachen sind nicht abstrakt, sondern konkret, sind immer innerhalb des Unternehmens zu finden und somit managebar. Es gilt also herauszufinden, welche Leistungen innerhalb eines Unternehmens die entsprechend positive Resonanz in der Kundschaft erzeugen. Von der Beschaffung, Produktion, Produktmanagement, Marketing, Vertrieb, Pricing, Verpackung, Geschmack etc. Danach gilt es, diese Leistungen intern sicherzustellen, in der externen Kommunikation in den Vordergrund zu stellen und von den weniger wichtigen Leistungen zu trennen. Mit dieser Vorgehensweise können sich Unternehmen einen guten Namen machen und werden zu erfolgreichen Marken in den Köpfen der Kunden. 18 LEADERSHIP 3 16

19 EXPERTENFORUM Vom Petersdom bis nach Mekka Beim ersten WdF-Expertenfrühstück 2016 war Margit Leidinger, Geschäftsführerin von Finalit Stein- & Fliesenpflege, zu Gast. Nach der Begrüßung durch Wolfgang Hammerer schilderte Margit Leidinger ausführlich, wie man als Frau in Saudi- Arabien erfolgreich mit Männern Geschäfte macht. Vom kleinen Bestechungsgeld über den richtigen Umgang zur männlichen Muss-Begleitung unter 45 Jahren und einem schnell zur Seite stehenden Geschäftspartner, wenn man als Frau nichts kaufen darf, erfuhren die WdF-Mitglieder noch einige hilfreiche Tipps, wie man in der arabischen Welt Konflikte mit Geschäftspartnern vermeidet. Zu den bekanntesten Prestigeobjekten, die erfolgreich mit Finalit behandelt wurden, zählen die Sakkara- und Cheopspyramide in Ägypten, das Diana Memorial im Londoner Hyde Park oder die Frauenkirche in Dresden. Auch am Heimatmarkt Öster- reich wurden beispielsweise das Parlament, die neue Bahnhofcity West oder die Österreichische Nationalbank mit Finalit gereinigt und gegen Verschmutzung und Umwelteinflüsse geschützt. Die meisten Aufträge erhalten wir durch Mundpropaganda, so die Steinexpertin, welche feinsten Marmor mit Diamanten schleifen lässt. Wie wichtig PR-Arbeit ist, sah die erfolgreiche Frau in einer Männerdomäne während der Arbeiten am Diana Memorial in London, nach deren Vollendung sie sogar mit dem Titel Freeman (Freiherr von London) ausgezeichnet wurde. Produziert wird in Oberösterreich die Teams verteilen sich in ganz Österreich. In Wien ist Finalit sogar die einzige Firma die diesen steinharten Service anbietet. Weltweit ist man in 22 Ländern tätig. Nach dem Vortrag nützten viele Mitglieder die Gelegenheit für ein persönliches Gespräch bei Kaffee, Plunder und Brötchen. Unter den Gästen befanden sich u. a.: Georg Bundy, Wolfgang Dlapa (PROFI.management.SER- VICE), Manuela Draskovits (Gneist Consulting Team), Brigitta John (Risk Management Association), Michaela Kern (Kernkompetenz Leadership Consulting), Martin Kubat, Wolfgang Kuzel (Tieto Austria), Michael Kysela (GrECo International), Eduard Leichtfried (Wopfinger Baustoffindustrie), Günther Marchtrenker (hali Büromöbel), Corneliu Möth, Gerhard Neubauer, Michael Sarsteiner (epunkt Talentor), Cornelia Spannlang (COWOS Telefonmarketing), Brigitte Wergles (Pierre Fabre Pharma Onkologie) und Dietmar Wohltan (Funk International). ZUM NACHHÖREN: BEGRÜSSTEN DIE WdF-GÄSTE: Margit Leidinger und Wolfgang Hammerer Das Expertenfrühstück zum Nachhören finden Sie unter: LEADERSHIP

20 SERVICE Führen heute am Puls der Zeit Das WdF bietet den YLF-Mitgliedern ein maßgeschneidertes und für die persönliche Weiterentwicklung auf den Weg zu einer erfolg Das geplante Weiterentwicklungsprogramm ist vor allem an junge Führungskräfte adressiert, aber mit ausgewählten Programmteilen auch an erfahrenere Führungskräfte. Das Programm orientiert sich an praktischen Führungssituationen einer modernen Führungskraft, die authentisch, zielund werteorientiert, fair und innovativ führt. Das Führen von Mitarbeitern ist wohl eine der schwierigsten Managementaufgaben überhaupt. Die Ansprüche und Erwartungshaltung an Führungskräfte sind im Spannungsfeld zwischen Eigentümer, Kollegen, Kunden und Mitarbeitern enorm. Leadership und Kompetenz sind gefragt. Das ist aber oftmals nicht genug. Führungskräfte sollen das Unternehmen auch strategisch gut aufstellen, Visionen entwickeln und Innovationen ermöglichen, die richtigen Mitarbeiter finden und die besten unter ihnen halten. Sie sollen nachhaltig und werteorientiert und auch noch sich selbst gut führen. Rahmenbedingung: Maximal 12 Personen bei mehr Anmeldungen wird eine zweite Gruppe (Folgewoche) eröffnet. Die Module werden jeweils abends zu je drei Stunden in Kleingruppen angeboten; in kleinen Gruppen wird intensiv geworkshopt und in Peergroups das Gelernte reflektiert und auf die eigenen Ansprüche optimiert. Sollten Sie in Ihrem Bekanntenkreis bzw. innerhalb Ihres Unternehmens Personen kennen, die an diesem Programm interessiert sind, so sind diese herzlich willkommen. Anmeldungen bitte an Folgende vier Schwerpunkte wurden in intensiven Meetings eines ausgewählten Arbeitskreises ausgearbeitet: MODUL 1: Ich-Du-Wir mit Thomas Nagy Dieses Modul hat bereits stattgefunden. Die Teilnehmer haben in kleinen Gruppen erarbeitet, was authentisches Führen, bei dem man auf sich selbst, die anderen und das Miteinander achtet, bedeutet. MODUL 2: Kommunikation & Kooperation mit Regina Sitnik Zum Thema Kommunikation stellt Frau Sitnik das Thema Motivierung und die häufigsten Trugschlüsse in den Mittelpunkt. Motivation muss nicht angeregt werden. Sie ist grundsätzlich in jedem Menschen vorhanden. Aus diesem Grund haben Führungskräfte weniger den Auftrag, Mitarbeiter zu motivieren, als Demotivation zu vermeiden. Ihr Ziel muss es sein, motivations-fördernde Rahmenbedingungen zu schaffen. Wie schaffe ich diese? Zum Thema Kooperation werden die vier Phasen der Teamentwicklung durchdacht, in Bezug auf wie kann ich den Teamgeist jeweils positiv beeinflussen? Bewusstsein für die wichtigsten Konfliktlösungsstrategien wird geweckt und geübt. Schwerpunkte: n Bewusstwerden der Sozialkompetenz als Erfolgsfaktor n 6 Trugschlüsse der Motivierung n Die 4 Teamentwicklungsphasen und Teamgeist n Evolutionäre Konfliktlösungsstrategien Termin: 21. April :30 bis 21:00 Uhr MODUL 3: Führung mit Zielen mit Peter Lendl Ohne Ziele keine Orientierung für eine gezielte Leistungsverbesserung von Mitarbeitern und keine gesteuerte Ergebnisverbesserung von Organisationen. In diesem Workshop werden wichtige Aspekte und Rahmenbedingungen beleuchtet, wie Du mit Zielen echte Verbesserung und Weiterentwicklung erreichst und nicht nur KPIs befriedigst. Schwerpunkt: n Führungskräfteentwicklung n Skilltrainings zum Thema Führung und Zusammenarbeit n Organisationsentwicklung n Visions-/Mission-Entwicklung, Strategieprozesse n Begleitung von Verände - rungsprozessen Termin: 12. Mai :30 bis 21:00 Uhr 20 LEADERSHIP 3 16