5 Personalplanung F 251

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1 Ziele und Aufgaben der Personalplanung Jede unternehmerische Planung ist die gedankliche Vorwegnahme zukünftiger Entscheidungen und Handlungen. Dazu werden Ziele gesetzt und Methoden zum Erreichen der dieser Ziele entwickelt. Die Planung basiert immer auf Unsicherheit und unvollständiger Information. Sie ist/sollte systematisch-vorausschauend + zukunftsorientiert vorbereitet sein. Die Personalplanung hat folgende Aufgaben: Planung des qualitativen Personalbedarfs Planung des quantitativen Personalbedarfs Planung der Personalbeschaffung Planung der Personalentwicklung Planung der Personalkosten Planung des Personalabbaus Zielsetzungen: Die Ziele des Unternehmens können nach dem Zeitaspekt, nach der Bedeutung und der Messbarkeit eingeordnet werden. Außerdem nach kurz-, mittel- und langfristig. Direkt messbar = Umsatzziel, Kostensenkung etc. nicht direkt messbar = Ansehen der Firma, Zufriedenheit der Mitarbeiter Die angestrebten Grundsätze der Planung sind Langfristigkeit, Vollständigkeit und Realisierbarkeit. Planungshorizonte: Strategische Planung: 3-5 Jahre; Sie umfasst alle langfristigen Planungen für bestehende und zukünftige Geschäftsfelder, die Unternehmensstruktur, Standorte und die Produktpalette. Sie ist an den Unternehmenszielen ausgerichtet und muss den Erfolg des Unternehmens sicherstellen. Mit der Nachfolgeregelung, Förderungsmöglichkeiten etc. Taktische Planung: 2-3 Jahre; Sie bearbeitet die operativen Ziele. Personalrekrutierungsmaßnahmen oder auch die Vorbereitung von Verlagerungen der Arbeitskräfte gehören dazu. Operative Planung: 1 Jahr; Die operative Planung greift die Ziele der taktischen Planung auf und setzt diese in kurzfristige Teilpläne um. Unterschiedliche Personalbedarfsplanungen: Ersatzbedarf Neubedarf Mehrbedarf Reservebedarf Nachholbedarf 1

2 Personalersatzbedarf: durch die Fluktuation von Mitarbeitern besteht ein permanenter Bedarf an Mitarbeitern Personalneubedarf: Neue Aufgaben, neue Projekte, gute Konjunktur und neuer Stellenschaffung entstehen. Personalmehrbedarf: Hier wird Bedarf erzeugt durch Arbeitszeitverkürzungen, saisonale Schwankungen oder Befristungen. Personalreservebedarf: Es wird gegen Krankheitsausfälle und Weiterbildungen gesteuert. Personalnachholbedarf: Es werden Bewerber gesucht, aber das Besetzen der Stellen erweist sich als schwierig. Die Personalplanung ist häufig eingebunden in die Unternehmensgesamtplanung, im Rahmen der abgeleiteten Planung (derivate Planung). Als Folgeplanung anderer Teilplanungen (Produktionsplanung, Vertriebsplanung etc.) setzt sie die dort fixierten Eckdaten in konkrete Personalplanungen um. Bedeutung und Funktion der Personalplanung Aus der Sicht des AG: Bessere Verfügbarkeit des Personals Steuerung der Personalkosten möglich Nutzen der MA Potentiale Optimierung des Personaleinsatzes Geringe Abhängigkeit vom externen Arbeitsmarkt Senkung der Personalbeschaffungskosten Wettbewerbsfähigkeit und Motivation der MA Transparenz der Kosten Strukturen Entwicklung Bestände Aus der Sicht des AN Planungssicherheit individuelle + berufliche Ziele Transparenz des internen Arbeitsmarktes Transparenz der Entgeltstrukturen Minderung der Risiken bei Anpassungsmaßnahmen Verbesserte Chancen am internen und externen Arbeitsmarkt Einbindung schutzbedürftiger Personengruppen 2

3 Aus der Sicht der Gesellschaft/Umfeld Keine Belastung des externen Arbeitsmarktes durch Adhoc Maßnahmen Frühzeitige Zusammenarbeit mit externen Stellen (Arbeitsagenturen) Versachlichung von Anpassungsmaßnahmen Berücksichtigung von gesetzlichen Vorgaben (Anzeigenpflichten) Verknüpfung betrieblicher und gesellschaftlicher Vorstellungen Die Personalplanung wird maßgeblich durch folgende Bestimmungsgrößen beeinflusst: EXTERN Marktentwicklung Technologiewandel Arbeitsmarkt Arbeitszeiten Bevölkerungsentwicklung Rechtliche Rahmenbedingungen INTERN Unternehmensziele Investitionen Fluktuation Arbeitsstrukturen Altersstruktur Personalbestand Qualifikationsniveau Hilfsmittel & Instrumente der Personalplanung: Stellenpläne, Stellenbesetzungspläne, Anforderungsprofile, Personalstatistiken, Eignungsprofile, Personalakten, Leistungsbeurteilungen, Stellenbeschreibungen, Potentialbeurteilungen, Personalinformationssysteme Teilaufgaben Teilpläne der Personalplanung Personalbedarfsplanung: Quantitative Planung = Anzahl der Stellen/MA Individualplanung Bruttopersonalbedarf Nettopersonalbedarf Verfahren Qualitative Planung = Anforderungs-/Eignungsprofile Personalanpassungsplanung: Personalbeschaffungsplanung =Beschaffungswege Methoden der Personalauswahl Personaleinsatzplanung Personaleinarbeitungsplanung Personalentwicklungsplanung=Entwicklungspläne Nachfolgepläne Personalabbauplanung= direkter/indirekter Abbau Personalkostenplanung: Budgetierung Personalcontrolling 3

4 Inhalt und Funktion einer Stellenbeschreibung Die Stellenbeschreibung enthält die Hauptaufgaben der Stelle. Meist kommt ein Anforderungsprofil hinzu. Die Stellenbeschreibung ist sachbezogen dargestellt, also unabhängig vom Stelleninhaber. Sie enthält die wichtigsten Zuständigkeiten, denn die größte Herausforderung ist der Pflegeaufwand und die Aktualisierung. Die Stellenbeschreibung wird für vielfältige Zwecke genutzt: Kompetenzabgrenzung Personalauswahl Personalentwicklung Organisationsentwicklung Stellenbewertung Lohnpolitik MA Beurteilung Feststellung des Leitenden Status Interne und Externe Stellenausschreibungen Stellenbezeichnung Beschreibung der Aufgaben Unterstellung-An wen berichtet der Stelleninhaber? Überstellung-Welche Personalverantwortung hat der Stelleninhaber? Stellvertretung-Wer vertritt den Stelleninhaber? (Passiv) Wen muss der Stelleninhaber vertreten? (Aktiv) Ziel der Stelle Hauptaufgaben und Kompetenzen Einzelaufträge Besondere Befugnisse Anforderungsprofil Fachliche Anforderungen Ausbildung Berufspraxis Weiterbildungen Besondere Kenntnisse Persönliche Anforderungen Welche Art von Kompetenzen und Fähigkeiten Methoden und Hilfsmittel der Personalbedarfsplanung Der Bruttopersonalbedarf kann nach unterschiedlichen Methoden ermittelt werden. Das häufigste Verfahren ist die Schätzmethode. Aus der fachlichen Erfahrung heraus wird geschätzt wie viel MA für bestimmte Aufträge/Vorhaben benötigt werden. Eine Kennzahlenmethode kann auf das gesamte Unternehmen oder für einzelnen Bereich angewendet werden. Dabei setzt man den Umsatz mit dem bisher vorhandenen Personal ins Verhältnis. Der geplante Umsatz wird hinzugezogen und daraus ergibt sich der geplante Personalbedarf. 4

5 Bei der Stellenplanmethode wird anhand der bestehenden Stellen und ihrer Besetzung abgeschätzt, wie viele Stellen neu geschaffen oder neu besetzt werden müssen. Welche MA scheiden aus dem Unternehmen aus. Die qualitativen Anforderungen sind bei der Neubesetzung bekannt und werden berücksichtigt. Auf Detailniveau findet diese Auswertung statt. Die Extrapolationsmethode setzt eine Reihe von Vergangenheitswerten fort. Die Zahlen ergeben einen Trend und dieser wird als Wert für die zukünftig benötigten MA bestimmt. Folgende Formeln werden in der Praxis häufig verwendet: BRUTTOPERSONALBEDARF: Gegenwärtig vorhandene Stellen + Anzahl der neuen Bedarfsstellen im Planungszeitraum - Anzahl der entfallenden Stellen im Planungszeitraum = Bruttopersonalbedarf FORTGESCHRIEBENER PERSONALBESTAND Gegenwärtiger Personalbestand - Personalabgänge + feststehende Personalzugänge = fortgeschriebener Personalbestand NETTO PERSONALBEDARF Bruttopersonalbedarf - fortgeschriebener Personalbestand = Nettopersonalbedarf 5

6 Beispiel einer Berechnung zur Ermittlung des Personalbestandes: Veränderungen Berichtsperiode Planungsperiode Bestand zu Beginn der Periode Abgänge Pensionierungen 1 2 Fortbildung 2 1 Kündigung AG 1 1 Kündigung AN 1 0 Tod 1 0 Mutterschutz 0 2 Sonstiges 0 0 =Summe der Abgänge Zugänge Versetzungen 1 3 Fortbildung 0 0 Mutterschutz 0 1 Aus Krankheit zurück 1 0 Übernahmen aus Ausbildung 2 3 Sonstiges 0 1 =Summe der Zugänge 4 8 Bestand zum Ende der Periode

7 Personalkostenplanung als Analyse- und Steuerungsinstrument Die Personalkostenplanung steht mit der Personalbedarfsplanung in einem engen Zusammenhang. Die Personalkostenplanung setzt die systematische Erfassung aller Personalkosten voraus. Zwischen beiden Bereichen findet ein Wechselspiel statt. Personalbestand Personalbedarfsplanung Personalanpassung Personalbeschaffungsplanung Personalabbauplanung Personalentwicklungsplanung Personaleinsatzplanung Personaleinarbeitungsplanung Personalkostenplanung 1. Operativ - Entlohnung 2. Taktisch - Budgetierung 3. Strategisch - Lohnstrukturen Finanzplanung Personaleinsatz Ressourcenzuteilung Personalkostenanalyse: Entstehung der Kosten (Welche? Wann? In welchem Ausmaß?) Wie werden sich die Kosten entwickeln? Wie sind sie zu beeinflussen? Durch welche Controllinginstrumente können die Kosten innerhalb der geplanten Grenzen gehalten werden? Über welche systematischen Schritte erfolgt die Planung der Personalkosten von der Detailplanung pro Unternehmenseinheit bis zur Einbindung in die Unternehmensplanung? Folgende Einflussfaktoren können die Personalkostenplanungen beeinflussen: Interne Determinanten (Einflussgrößen); Unternehmensziele, Investitionen, Fluktuationen, Altersstrukturen, Fehlzeiten, Rationalisierungen, Arbeitszeit-systeme, Personalkostenstruktur, Jubiläen etc. Externe; Entwicklung der Märkte (Arbeitsmarkt, Absatzmarkt, Beschaffungs-markt usw.), Technologie, Sozialgesetze, Tarifentwicklung, Personalzusatzkosten, Alterspyramide, Boykott mit Ein- und Auslieferungsverboten, Politische und wirtschaftliche Ein- und Auswirkungen 7

8 Die Personalkosten sind alle Kosten, die durch den Einsatz von AN entstehen. Der kalkulatorische Unternehmerlohn gehört nicht dazu. Personalkosten Löhne Gehälter Sozialkosten Sonstige Personalkosten Einzelkosten Gemeinkosten Gehälter als Einzelkosten werden in der Regel von der verantwortlichen Stelle geplant. Gehälter als Gemeinkosten werden zentral vom Personalwesen geplant. Ermittlung der Arbeitszeit Zentraler Bestandteil der Personalkostenplanung ist die Planung der Arbeitszeit für die zukünftige Periode. Es wird auf die unterschiedlichen Arbeitszeitmodelle im Unternehmen eingegangen, dabei ist die Standard Arbeitszeit zu ermitteln. (Jährliche Arbeitstage durch 12) Häufig hat ein Arbeitsjahr 240 Arbeitstage. Mtl. Ergibt das dann 20 Arbeitstage. Ermittlung der Gehälter Gehälter sind Einzel- oder Gemeinkosten; es sind die Plangehälter für die Planungsphase zu bestimmen, inkl. der zu erwartenden Gehaltsanpassungen (tariflich/betrieblich), sowie die voraussichtlichen Sätze der Sozialversicherung (SV Beiträge) Istgehalt + betriebliche Anpassung + tarifliche Anpassung = Plangehalt % Umgruppierung 90 2% Tariferhöhung 61,80 = 3.151, 80 Bei Gehältern als Einzelkosten werden die gesetzlichen SV Beiträge (Arbeitgeberanteile) direkt addiert unter Beachtung der in der Planungsperiode geltenden, gesetzlichen Beträge: IST Planungsjahr KV 14,00 % 15,50 % RV 19,50 % 19,90 % AV 6,50 % 2,80 % PV 1,70 % 1,95 % 41,70 % 40, 15 % AG Anteil 20,85 % 20,075 % = 0,775 % Plangehalt x Faktor (direkte Personalzusatzkosten) = Bruttogehaltskosten 3.151,80 x 1,20075 = 3.784,52 8

9 Fertigungslöhne sind Einzelkosten und werden direkt zugerechnet: Zeitlohn = Plan Lohnsatz je Zeiteinheit x Ansatz der Plan Zeiteinheiten 18,00 x 7,5 x 22,20 Arbeitstage x 13,5 Mon. x 1, ,74 Jahres Bruttoarbeitslohnkosten Leistungslöhne werden von der verantwortlichen Kostenstelle geplant, unter Berücksichtigung der Planungsvorgaben (Absatzplan, Fertigungsplan, Personalbedarfsplan, Lohnart - Akkord/Prämienlohn, Zuschläge usw.) Die übrigen Sozialkosten (Weiterbildung, Mutterschaft, Freistellungen, Feiertage, freiwillige soziale Leistungen ) werden auf Grund von Erfahrungssätzen als Gemeinkosten geplant und betragen in Deutschland ca. 50 % (bezogen auf die Grundkosten) je nach Unternehmensgröße und der Sozialpolitik. (insges. Beträgt der Zuschlag der Personalzusatzkosten ca. 70 %) Die Kontrolle der Personalkostenentwicklung erfolgt häufig über die festgesetzten Personalkostenbudgets und der daraus resultierenden monatlichen Kontrolle der Kennzahlen und durchgeführten Abteilungsbesprechungen. Beispiel einer möglichen Personalkostenmatrix: AT Gehälter Tarif Gehälter Löhne Tarifliche Zulagen Mehrarbeitsvergütung Gesetzliche Sozialabgaben Betriebliche Altersversorgung Werksärztlicher Dienst Arbeitssicherheit Betriebsratsarbeit Personalbeschaffung Ausbildung Fortbildung Sozialeinrichtungen Sonstige Personalkosten Maßnahmen zur Personalkostenbeeinflussung: Nach Möglichkeit auf Überstunden verzichten (Mengengerüst) Keine indirekte Schaffung von nicht genehmigten Planstellen (Aushilfen) Keine Lohn- und Gehaltsanpassungen, die nicht geplant sind (Wertgerüst) Sicherheitsbewusstes Arbeiten, Vermeidung von Unfällen Beachtung des Krankheitsstandes und Führen von Rückkehrgesprächen Vermeidung von Nacharbeiten und Fehlerreduzierungen Einsatz flexibler Arbeitszeitmodelle Effektive Nutzung der Regelarbeitszeit 9

10 Ziele und Aufgaben der personellen Einsatzplanung Durch die Personaleinsatzplanungen ist die Personalressource (quantitativ und qualitativ) dem Arbeitsanfall (Arbeitsvolumen) anzupassen kurz-, mittel- und langfristig. Dabei sind die Unterziele wie Arbeits- und Gesundheitsschutz, Ergonomie der Arbeit, Senkung der Fluktuation, Senkung der Fehlzeiten, Verbesserung der Motivation zu beachten. Folgende Rahmenbedingungen sind bei der Planung zu berücksichtigen: Gesetze (insbesondere Schutzgesetze), ArbZG, JArbSchG, MuSchG, usw. Mitbestimmung gem. BetrVg, Zeiterfassungen, Arbeitszeiten, Arbeitszeitmodelle, Arbeitsstrukturen, Arbeitsverträge, Auftragslage, Kundenerwartungen Fähigkeiten des MA, Gesundheit, Ziele und Werte, Neigung und Eignung, Alter, Biorhythmus, Familie Der Fokus sollte auch auf die leistungsgeminderten und leistungsgewandten MA gelegt werden (Anpassung des Arbeitsplatzes, Veränderungen des Aufgabengebietes etc., Teilzeit, Kuren, Sabbatical usw.) Weiterhin ist bei neuen MA eine Einarbeitungsplanung vorzunehmen, damit der MA den Anforderungen des Arbeitsplatzes gerecht wird. Kennenlerne des Unternehmens (Hausdurchgang), Einarbeitung in spezielle Themen/Aufgaben, Regelungen, Redlines, Routinen, Vorschriften etc. Aufbau und Erstellung einer Qualifizierungsmatrix Das Qualifizierungskonzept definiert den Bedarf, die Art und den Umfang der durchzuführenden Qualifizierungsmethoden. Die MA verfügen nicht immer über einen einheitlichen Wissensstand und sind unterschiedlich qualifiziert. Hierzu wird eine sogenannte Qualifizierungsmatrix entworfen. Das ist ein Instrument, welches den Bedarf der Fähigkeiten/Kompetenzen für bestimmte Positionen definiert. Das Konzept sollte dies visuell darstellen. Feststellung des IST Zustandes, mit der Festlegung des Maßnahmenkataloges. Das Ziel ist die Schließung der identifizierten Qualifizierungslücken. Die Betrachtung liegt in der Unterschiedsdefinition zwischen Wissen und Können. Nach der Aneignung des Wissens kommt es darauf an, den Lerntransfer in die Praxis sicher zu stellen. (Springerfunktionen?) Welche Gestaltungsmöglichkeiten bieten sich bei Arbeitszeitsystemen an? Grundmodell der flexiblen Arbeitszeitsysteme -Wertausgleich -Zeitausgleich-freie Tage, Stunden, Wochen; Verkürzung der Lebensarbeitszeit Veränderung der Lage der Arbeitszeit -Gleitzeitmodelle, -Cafeteria Modell 10

11 Veränderung der Dauer der Arbeitszeit -Arbeitszeitverkürzung, -Teilzeit, -Alterszeit Veränderung der Lage und Dauer der Arbeitszeit -Zeitarbeit, -Job-Sharing, -Jahresarbeitszeit, -Schichtmodelle, -Gruppenarbeit mit Zeitautonomie, -Sabbatjahr, -Saisonarbeit, -Lebensarbeitszeitkonto, KPOVAZ, IRWAZ Regelungen, Besonderheiten und Grundsätze bei der Gestaltung von unterschiedlichen Arbeitszeitmodellen Häufig wir in aufeinanderfolgenden Phasen gearbeitet und jede Phase hat eine andere Belegschaft. Diese Modelle haben die Notwendigkeit der Arbeitsbereitschaft am Markt/gegenüber den Kunden oder auf Grund der industriellen Fertigung. Es führt zu einem stärkeren Auseinanderdriften zwischen der individuellen Arbeitszeit (7-8 Stunden) und der Betriebsmittelnutzung (bis zu 24 Stunden) Betriebliche Erfordernisse: Maximale Nutzung der technischen Kapazitäten und der Betriebsmittel Reduktion der Kosten für den Einsatz der Betriebsmittel und die Lage der Schichtzeiten (AfA Kosten, Zuschläge der Nachtarbeit) Verfahrenstechnologische Erfordernisse hohe Anfahrtskosten für Anlagen) Die Notwendigkeit gegenüber dem Markt/Kunden das Leistungsangebot über 8 Stunden hinaus täglich aufrecht zu erhalten (Wachdienste, Handel, Gesundheitswesen usw.) Erfordernisse aus der Sicht der MA Ergonomische Gestaltung der Arbeitsplätze und zeiten Biologische Erfordernisse: Biorythmusveränderung bei Nachtarbeit, ausreichender Wechsel bei von Arbeit und Freizeit, lange Erholungsphasen, soziale Kontakte Gesetzliche Rahmenbedingungen Mitbestimmung des BR bei der Arbeitszeit 87 BetrVG Einhaltung der Schutzgesetze Verbot der Nachtarbeit in bestimmten Fällen Datengerüst Anzahl der Arbeitsplätze, der Schichten, der Mitarbeiter Besetzungsstärke je Arbeitsplatz Individuelle Arbeitszeit der MA (einzelvertraglich/tarif) Abwesenheitsquote Urlaub, sonstige Ausfallzeiten 11