Herzlich Willkommen. Modul Organisation und Personalmanagement. Teilbereich Personalbedarfsplanung

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1 Herzlich Willkommen Modul Organisation und Personalmanagement Teilbereich Personalbedarfsplanung Folie 1

2 Entwicklungen im Personalmanagement Taylorismus Human Relations Maslow Verwaltung Etablierung Humanisierung Restrukturierung Unternehmerisches Personalmanagement (Business Partner) Nachhaltiges Personalmanagement Ökonomisierung (Mdl Erl)

3 Jüngere Entwicklungen im Personalmanagement Phase 1/2 Schwerpunktaufgaben Verwaltung (1950) Personalverwaltung; Sozialleistungen Etablierung (1960) Personalbeschaffung; Betriebl. Bildungswesen; Arbeitsplatzgestaltung / Ergonomie Humanisierung (1970) Ökonomisierung (1980) Restrukturierung (1990) Folie 3 Arbeitsorganisation; erweiterte Mitbestimmung / Partizipation; kooperative Mitarbeiterführung; Personalentwicklung IT; Quantitatives Personalcontrolling; Flexibilisierung Personalbetreuung / Dezentrale Personalarbeit; Zusammen- und Teamarbeit; Führen mit Zielen; Gesundheitsmanagement; Internationalisierung; Qualitatives Personalcontrolling; Organisationsentwicklung; Unternehmenskultur

4 Jüngere Entwicklungen im Personalmanagement 2/2 Phase Schwerpunktaufgaben Unternehmerisches Personalmanagement und Business Partner (2000) Variable Entgeltsysteme; Mitarbeiterbindung (Familienförderung, Work-Life-Balance, Managing Diversity, Aging Workforce); Kompetenz-, Talent- und Nachfolgemanagement; Prozessoptimierung und E-HRM; Umgang mit plötzlichen Krisen; Beschäftigungsgesellschaften; Balanced Scorecard Nachhaltiges Personalmanagement Wertschöpfungsbeitrag des Personalmanagements; langfristige Wirkungen personalwirtschaftlicher Aktivitäten; ethische Aspekte und gesellschaftliche Verantwortung (ab 2010) Folie 4

5 aus strategischer Perspektive Unternehmensstrategie Personalstrategie Personalmanagement Folie 5 Wo möchte das Unternehmen in 15 Jahren stehen? Welche Positionierung strebt das Unternehmen langfristig ggü. verschiedenen Stakeholdern an? Welche Bedeutung haben Führungskräfte und Mitarbeiter auf lange Sicht für das Unternehmen? Welche Positionierung strebt das Unternehmen langfristig auf dem Arbeitsmarkt an? Wie sind die PersonalmanagementSysteme (Planung, Gewinnung, usw.) in den nächsten Jahren zu gestalten? Wie können Mitarbeiter und Teams erfolgreich geführt werden?

6 aus strategischer Perspektive Personalmanagement-Aktivitäten müssen in der Personalstrategie verankert sein. gerade für Unternehmen mit Standorten in verschiedenen Ländern bedeutsam Personalmanagement ist ein Instrument, um langfristigen Unternehmenserfolg zu sichern. Folie 6

7 Was heißt nun Personalmanagement? ist der Teil der Betriebswirtschaft, der sich mit dem Produktionsfaktor Arbeit auseinandersetzt beinhaltet neben dem Personaleinsatz auch die Aktionen und Emotionen des Personals ist sozial- und umweltverträglich und auf nachhaltigen Erfolg ausgerichtet, also auf Werterhaltung und Wertschöpfung auf lange Sicht Folie 7

8 Definition In der Unternehmensstrategie verankerte Aktivitäten zur Gestaltung der Personalmanagement-Systeme und der Führung von Mitarbeitern bzw. Teams, die der langfristigen Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens dienen. Die Aktivitäten des Personalmanagements liegen in der Verantwortung aller Bereiche im Unternehmen. (vgl. Stock-Homburg; Personalmanagement; S. 16) Folie 8

9 Gegenstandsbereiche des Personalmanagements Gestaltung der PersonalmanagementSysteme Mitarbeiterfluss-Systeme Belohnungssysteme Bedarfsplanung Beurteilung Gewinnung Vergütung Führung von Mitarbeitern und Teams Führung von Mitarbeitern Führung von Teams Entwicklung Freisetzung Neue Herausforderungen: Umgang mit älteren und weiblichen Führungskräften und Mitarbeitern, Health Care Management STUDIEREN FÜR DIE BERUFLICHE PRAXIS Folie 9

10 Inhalte und Aufgaben Grundlage für die gesamte Personalplanung Verbindet Unternehmensziele und Personalpläne Stützt sich auf: Absatz-, Leistungs-, Beschaffungs- und Finanzpläne Welcher Mitarbeiter mit welchen Qualifikationen wird wo und über welchen Zeitraum benötigt und eingesetzt? Bezieht sich hauptsächlich auf Quantität (Anzahl) und Qualität (Fähigkeiten) Folie 10

11 Personalbedarfsplanung = Maßnahmen zur Entwicklung des jetzigen und zukünftigen quantitativen und qualitativen Bedarfs an Führungskräften und Mitarbeitern eines Unternehmens. Soll personelle Über- bzw. Unterdeckung mittelund langfristig vermeiden (z. B. bei Restrukturierungen, Einführung neuer Produktsparten oder Technologien, Anordnung von Funktionsbereichen etc.) Folie 11

12 Welche Faktoren haben Einfluss auf die Planung? Extern: wirtschaftliche, politische, rechtliche, technologische, gesellschaftliche Situation Intern: Absatzplan, Investitionsplan, Organisationsstruktur, Produktionsplan, Automatisierungsplan, Fertigungsprinzipien, Krankenstand, Pensionierungen, Fluktuation, Motivation, Arbeitszeitmodelle Folie 12

13 Ermitteln unterschiedlicher Arten des Personalbedarfs 1. Schritt Bruttopersonalbedarf = Einsatzbedarf + Reservebedarf 2. Schritt Planpersonalbestand = Ist +/- Veränderungen Reservebedarf (wegen Urlaub, Fehlzeiten, Krankheit, Einarbeitung, Weiterbildung usw.) Einsatzbedarf (Arbeitsmenge x Zeitbedarf pro Arbeitsvorgang / Arbeitszeit) 106 Tafel Folie 13 + oder - Istpersonalbestand Voraussichtl. personelle Veränderungen im Planungszeitraum (hier: negativ) 3. Schritt Nettopersonalbedarf = Ersatzbedarf + Neubedarf Neubedarf Ersatzbedarf Planpersonalbestand

14 Verfahren der Bedarfsplanung (Prognosetechniken) Quantitative Verfahren Qualitative Verfahren vergangenheitsbezogen zukunftsbezogen Stellenbeschreibung Trendextrapolation Szenario-Technik Regressionsmethode Delphi-Methode Anforderungsprofil Kennzahlenmethode Folie 14

15 Die Trendextrapolation PBt = f (Tt, Zt, St, Et) Personalbedarf (PB) T = Trendkomponente; Zeitraum Z = zyklische Komponente; Schwankungen im Trend S = Saisonkomponente; jahreszeitliche Schwankungen E = Zufallskomponente; einmalige Einflüsse Zeitpunkt der Schätzung Zeit (t) 2000 Folie

16 Die Trendextrapolation In der Vergangenheit festgelegte Strukturen und Zahlen werden in die Zukunft übertragen Nur sinnvoll, wenn bisherige Entwicklungen gewisse Gesetzmäßigkeiten aufweisen Galt lange Zeit als zentrale Methode; bezieht jedoch kurzfristige Trends und schnelle Reaktionen auf Veränderungen nicht ein Folie 16

17 Die Kennzahlenmethode Ausgewählte Personalbedarfskennzahlen werden systematisiert und kombiniert z. B. Auftragsvolumen/Monat, Ausschuss/Mitarbeiter, Fehlzeitenstruktur, Krankheitsquote, Beschäftigungsstruktur, Anteil der Führungskräfte, Fluktuationsrate Kopie 116/117 Folie 17

18 Die Szenario-Technik Konkrete Vorstellungen über positive und negative Veränderungen einzelner Entwicklungsfaktoren werden zu einem Szenario zusammengefasst Quantitative Daten und Informationen werden mit subjektiven Informationen, Einschätzungen und Meinungen verknüpft Ergebnis: detaillierte Beschreibung einer oder mehrerer möglicher Zukunftssituationen Folie 18

19 Die Szenario-Technik Ziele: Sammeln und strukturieren vorhandenen Infos (gesellschaftliche Entwicklungen, rechtliche Änderungen, unternehmensbezogene Fakten) Identifizieren zukünftiger Entwicklungen und relevanter Einflussgrößen Beschreiben des zukünftigen Umfelds Fördern von kreativem und zukunftsgerichtetem Denken Ableiten von Auswirkungen, Chancen und Risiken Erarbeiten von Strategien, um Chancen zu realisieren und Risiken abzuwehren 119/120 Tafel Folie 19

20 Die Delphi-Methode Expertenwissen (von Spezialisten, Führungskräften, externen Beratern) wird herangezogen In mehreren anonymen Befragungsrunden werden Einschätzungen abgegeben und statistisch ausgewertet Folie 20

21 Qualitative Verfahren Über welche Kenntnisse, Fähigkeiten und Verhaltensweisen müssen die Mitarbeiter verfügen, um das Leistungsprogramm zu erfüllen? Basis: die Anforderungen der zukünftigen Aufgaben Anforderungen höher als die verfügbaren Skills der Mitarbeiter = qualitative Unterdeckung Anforderungen geringer als die Skills der Mitarbeiter = qualitative Überdeckung Beispiel S. 124 Folie 21

22 Anforderungs-Fähigkeitsprofil - Beispiel Fähigkeitsprofil Bewerber: Sachbearbeiter Logistik Umfang der Kenntnisse Umfang der Kenntnisse Anforderungsprofil Stelle: Abteilungsleiter Logistik 5 Art der Kenntnisse 1 Erfahrungen im Bereich Logistik 2 DV und Statistik 3 Mitarbeiterführung Organisation Branchenkenntnisse Art der Kenntnisse Umfang der Kenntnisse Vergleich Folie 22 = Deckung = Überdeckung = Unterdeckung 5 STUDIEREN Art der Kenntnisse FÜR DIE BERUFLICHE PRAXIS

23 Die Stellenbeschreibung Bildet die Grundlage, um die Anforderungsprofile für die einzelnen Stellen im Unternehmen zu ermitteln Zentrales Instrument der organisatorischen Gestaltung Folie 23

24 Die Stelle: kleinste organisatorische Einheit; ausgestattet mit konkreten Zuständigkeiten (Kompetenzen) Ausführungsstellen: Aufgaben der unmittelbaren betrieblichen Leistung; mit Entscheidungsspielräumen, keine Weisungsbefugnis (z. B. Sachbearbeitung, Außendienst) Instanzen: fachliche Leitungsbefugnis; mit Entscheidungs- und Weisungsbefugnis (Geschäfts-, Projekt-, Fachbereichsleitung) Stabsstellen: unterstützende Aufgaben für einzelnen Instanzen; meist Fachspezialisten ohne Leitungsbefugnis (z. B. Assistenz der Geschäftsleitung) Folie 24

25 Die Stellenbeschreibung personenneutrale schriftliche Beschreibung einer Stelle hinsichtlich ihrer Ziele Aufgaben Kompetenzen Beziehungen zu anderen Stellen andere Bezeichnungen: Arbeitsplatzbeschreibung, Job Description, Position Guide Folie 25

26 Die Stellenbeschreibung Beispiel Stellenbezeichnung: Bereichsleitung Vertrieb Rang der Stelle / Gehaltsgruppe: 5 Unterstellung: Geschäftsleitung Vertrieb Überstellung: Verkaufsinnendienst, Produktentwicklung, V.-außendienst Hauptaufgaben und Ziele der Stelle: Mittel- und langfristige Sicherung der Marktstellung des Unternehmens, Systematische Erkundung neuer Absatzmärkte, Wichtige Einzelaufgaben und Tätigkeiten: Ermittlung von Daten zur Marktentwicklung Kundenpflege und -gewinnung, Befugnisse: Alleinige Entscheidungsbefugnisse: Führung unterstellter Mitarbeiter Festlegen von Liefersperren Folie 26

27 Das Anforderungsprofil Schriftlich dokumentierte Fähigkeiten und Kenntnisse von Führungskräften und Mitarbeitern, die zur Erfüllung bestimmter Stellenarten erforderlich sind. = Anforderungen an den Stelleninhaber Folie 27

28 Das Anforderungsprofil Fachliche/kognitive Anforderungen Soziale Anforderungen Fachliche Kompetenz Methodische Kompetenz Führungserfahrung Anforderungskategorien Persönliche Merkmale Soziale Kompetenzen 124 Kopie Folie 28 Kognitive Fähigkeiten Berufserfahrung Unternehmens-/ Branchenkenntnisse

29 Fachliche/kognitive Anforderungen Fachliche Kompetenzen: Ausbildung, Studienabschluss, Zusatzqualifikationen, technische Kenntnisse Methodische Kompetenzen: z. B. Projektmanagement, Präsentationstechniken, Organisationskompetenz Berufserfahrung: Erfahrungen in einem speziellen oder ähnlichen Beruf, auch Projekt- und Auslandserfahrungen Unternehmens- bzw. Branchenkenntnisse: Kenntnisse über die Aktivitäten eines Unternehmens (Prozesse, Produkte, Kunden) Kognitive Fähigkeiten: intellektuelle Fähigkeiten (z. B. Auffassungsgabe, Abstraktionsfähigkeit, Kreativität, Systematik) Folie 29

30 Soziale Anforderungen Soziale Kompetenzen: Interaktion mit anderen Menschen (z. B. Einfühlungsvermögen, Teamfähigkeit) Persönliche Merkmale: Verhalten (z. B. Selbstwahrnehmung, Zuverlässigkeit, Engagement) Führungserfahrung Folie 30