Verrückte Organisationen eine etwas andere Sicht auf Führung

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1 Verrückte Organisationen eine etwas andere Sicht auf Führung Dipl.-Psych. Martin Vogel

2 Das Institut für interdisziplinäre Arbeitswissenschaft iaw Weiterbildungsstudium Arbeitswissenschaft WA Fokus ist das Spannungsfeld: Mensch - Arbeit Organisation seit 35 Jahren gilt das Prinzip Offene Hochschule seit Oktober 2009 Institut für interdisziplinäre Arbeitswissenschaft an der Wirtschaftswissenschaftlichen Fakultät 3 Arbeitsschwerpunkte: Lehre - Forschung - Beratung Lehre berufsbegleitender Weiterbildungsstudiengang ca. 550 Studierende, Fach- & Führungskräfte, damit (wohl) größter Weiterbildungsstudiengang Deutschlands Forschung in anwendungsorientierten Projekten parallel zu den Studienschwerpunkten Beratung für Organisationen in Feldern der Organisation- und Personalentwicklung

3 Gliederung des Studienangebots Grundlagen der interdisziplinären Arbeitswissenscha8 01 Einführung in die interdisziplinäre Arbeitswissenscha: 02 Gesellscha:liche Organisa>on von Arbeit Studienschwerpunkte - Ver<efung 01 Managementstrategien, Arbeitsorganisa>on und Führung 02 Betriebliches Gesundheitsmanagement 03 Personalmanagement und Potenzialentwicklung 04 Organisa>on und Change Management 05 Kommunika>on, Koopera>on und Beratung Kursprogramm download unter:

4 Verrückte Organisation? Die Idee Ordnung & Un-Ordnung, Organisation & Desorganisation sind zwei Seiten einer Medaille (Vogel, 2013) Daher: Versuch der Übertragung von Erkenntnissen der Desorganisationsforschung (Psychoseforschung und Psychosetheorie) auf die Organisationsforschung und Organisationstheorie

5 Begründung Sowohl psychische als auch soziale Systeme (Organisationen) prozessieren Sinn. Dem Fluss der Gedanken und Gefühle im System Psyche entspricht der Fluss der Kommunikationen (von Gedanken und Gefühlen) im sozialen System. Die Strukturierungsprinzipien beider Typen von Systemen sind dieselben, da sie im selben Medium (Sinn) Formen bilden.

6 Die grundlegende Annahme (vgl. Simon, 2007) An der Wiege aller Organisationsprozesse (psychisch u. sozial) stehen pragmatische Paradoxien, d.h. Handlungsaufforderungen, die sich im Sinne der zweiwertigen Logik gegenseitig ausschließen. Wie derartige Paradoxien bewältigt werden, entscheidet nicht nur bei psychischen Systemen, sondern auch innerhalb von Organisationen, ob das Resultat als genial oder wahnsinnig zu bewerten ist.

7 Pragmatische Paradoxien

8 Ein Beispiel...

9 Die Konsequenz: Eine Entscheidung Option A = Nicht-B Ich fahre links! Option A und B sind symmetrisch, d.h. es gibt keine Präferenzen Status quo Grundlage für weitere Entscheidungen Option B = Nicht-A Ich fahre rechts! Vor der Entscheidung Zeit nach der Entscheidung Nach: Simon, F.B. (2007), S. 71

10 Was aber tun, wenn beide Aktionen gleichzeitig notwendig sind...? Erzeugt die Notwendigkeit Operation A (links) = Nicht-B (rechts) Operation B (rechts) = Nicht-A (links) Erzeugt die Notwendigkeit Nach: Simon, F.B. (2007), S. 71

11 Double-Bind-Hypothese (Bateson et al., 1956) Es entsteht eine Doppelbindung: Erklärungsmodell für verrücktes Verhalten Aufforderung 1: Fahre nach links, denn wenn Du nach rechts fährst, dann wirst Du bestraft... Aufforderung 2: Fahre nach rechts, denn wenn Du nach links fährst, dann wirst Du bestraft... Weitere Bedingungen: Man kann nicht über das Dilemma reden (Meta- Kommunikation) und man kann die Situation nicht verlassen. Eine pragmatische Paradoxie entsteht: die richtige Entscheidung ist falsch und die falsche Entscheidung ist richtig. Unentscheidbarkeit ist die Folge (bedeutet nicht subjektive Entscheidungsschwäche oder Nicht-Wissen-was-man-will ).

12 Unentscheidbarkeit = Konflikt (Oszillation) Status quo Links = Nicht-Rechts Rechts = Nicht-Links Zeit Nach: Simon, F.B. (2007), S. 72

13 Daraus folgen vier Möglichkeiten: Ein Tetralemma Nach: Simon, F.B. (2007), S. 72 Entweder: Ich fahre nach links = nicht-rechts Ich fahre weder nach links noch nach rechts = weder nicht-rechts, noch nicht-links (ich esse einen Apfel) Ich fahre sowohl nach links, als auch nach rechts = sowohl nicht-rechts, als auch nicht-links Oder: Ich fahre nach rechts = nicht-links

14 Problematische Muster der Paradoxiebewältigung Wahnsinn : Prälogische Folgerungen, ohne Strafe Ich geh sowohl nach links als auch nach rechts Ich geh weder nach links noch nach rechts Depression : Entscheidungsunfähigkeit, Strafe zwangsläufig

15 Übertrag auf Organisationen und Führung - Pragmatische Paradoxien als Treiber der Organisation

16 Die Ausgangslage: Sich ausschließende Operationen sind notwendig Erzeugt die Notwendigkeit Operation A (Innovation, neue Produkte) = Nicht-B Operation B (Routine, Optimierung) = Nicht-A Erzeugt die Notwendigkeit Nach: Simon, F.B. (2007), S. 71

17 Was erzeugt organisatorischen Wahnsinn? Dezentralisierung Konzentration Outsourcing Kooperation Aufbau von Slacks Autonomie Hierarchie Fokus auf Kernkompetenzen Flexible Kleinheit Globalisierung (Re-) Zentralisierung Diversivikation Insourcing Wettbewerb Rationalisierung Dependenz/Reziprozität Heterarchie Vertikale, laterale Integration Mächtige Größe Lokalisierung Nach: Die ozillodoxe Organiation (Littmann & Jansen (2000)

18 Organisationen entfalten pragmatische Paradoxien Die Lösung für das Problem der pragmatischen Paradoxie ist die Bildung von Organisationen. Organisationen unterliegen nicht den Beschränkungen von Raum und Zeit: Man kann gleichzeitig und ortsübergreifend an derselben Sache arbeiten Man kann an Dingen arbeiten, die sich gegenseitig ausschließen Organisationen können, was für Einzelpersonen nicht möglich ist: sie entfalten pragmatische Paradoxien sie gehen links und zugleich rechts

19 Organisationsbildung: Entfaltetes Tetralemma Nach: Simon, F.B. (2007), S. 74 Organisation: Ich fahre sowohl nach links als auch nach rechts - und obendrein esse ich einen Apfel Abteilung A: Ich fahre nach links Abteilung C: Ich esse Äpfel Abteilung B: Ich fahre nach rechts Resultat: Räume ambivalenzfreien Handelns Unentscheidbarkeit wird zum Strukturmerkmal

20 Organisationen entfalten pragmatische Paradoxien Organisationen können mehrere Aktionen gleichzeitig nebeneinander durchführen (z.b. Autos bauen und Autos verkaufen). Es entsteht ein funktional differenziertes Muster der Organisationsbildung: einige gehen nach links und andere gehen nach recht Andere essen nur die Birnen Für die Untereinheiten ist widerspruchsfreies Handeln möglich (es entstehen Inseln der Ambivalenzfreiheit).

21 Koordination/Integration durch Hierarchisierung Struktur: ambivalent, uneindeutig, unentscheidbar Führung Management Produktion F+E Vertrieb Der Clou: Die Organisation kommt nie zur Ruhe, die Entscheidungsnotwendigkeit wird institutionalisiert aber an der Spitze gebündelt

22 Führung: Die Notwendigkeit des Paradoxie-Managements Weil alle Richtungen und Themen notwendig und wichtig sind, hat Führung und Management die Aufgabe, die Paradoxie/Unentscheidbarkeit der Organisation aufrecht zu erhalten und eben keine dauerhaft klaren Verhältnisse zu schaffen Und dennoch für Orientierung zu sorgen! Führung hat in Organisationen dieselbe Funktion wie Gefühle in psychischen Systemen: Sie liefert Bewertungen, um Entscheidungen in rational unentscheidbaren Situationen zu ermöglichen...

23 Wichtigste Fähigkeit für Führungskräfte/Berater Die Hauptfunktion von Führung ist die Absorption von Unsicherheit für die Mitglieder der Organisation ohne dabei auf (absolute) Sicherheit zu setzen Die Aufgabe von Führung besteht im Wesentlichen darin, mit Paradoxien, also mit Unentscheidbarkeit umzugehen. Es ist geradezu kontraproduktiv, immer Eindeutigkeit herstellen zu wollen. Die Hauptkompetenz ist dann Ambiguitäts-Toleranz, d.h. die Fähigkeit, Vieldeutigkeit, Unklarheit, Ambivalenz, Widersprüchlichkeit, Unsicherheit Unentscheidbarkeit u.ä. zu ertragen und trotzdem (bzw. gerade deswegen) immer wieder neu zu entscheiden...

24 Die Herausforderung für Führungskräfte Rational mit der Paradoxie umzugehen, nicht rational ambivalenz- und risikofrei richtig entschieden zu können und es gerade deshalb immer wieder tun zu müssen! Das kann belastend sein ist aber als Herausforderung nicht zu beheben... und ist letztlich die Daseinsberechtigung für Führungspositionen überhaupt.

25 Das Fazit zum Schluss... Organisationen sind verrückt, aber das ist ganz normal!

26 Literatur Bateson, G., Jackson, D.D., Haley, J. & Weakland, J. (1956). Towards a Theory of Schizophrenia. Behavioral Science, 1(4), Littmann, P. & Jansen, S.A. (2000): Oszillodox Virtualisierung: Die permanente Neuerfindung der Organisation. Stuttgart: Klett-Cotta. Luhmann, N. (2000). Organisation und Entscheidung. Opladen: Westdeutscher Verlag Simon, F.B. (2007). Paradoxiemanagement oder: Genie und Wahnsinn der Organisation. Revue für postheroisches Management, Heft 1, Vogel, M. (2013)(Hrsg.). Organisation außer Ordnung. Außerordentliche Beobachtungen organisationaler Praxis. Göttingen: Vandenhoeck & Rupprecht.