Führung für Innovation & Veränderung.

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Sebastian Lehmann
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1 Führung für Innovation & Veränderung

Führen in Projekten Sechs Grundlagen des

2 Führen in Projekten Sechs Grundlagen des sozialen Einflusses jenseits der Hierarchie Robert Cialdini, Influence: The Psychology of Persuasion, 1984 (1) Reziprozität (2) Überzeugung und Konsistenz (3) Soziale Bewährtheit (4) Sympathie (5) Autorität (6) Knappheit

3 1. Reziprozität Manus manum lavat. Ein Gefallen muss erwidert werden. Das stärkste soziale Prinzip. Erst der Sinn für aktuelle und künftige Verpflichtungen ermöglicht stabile sozialen Beziehungen.

5 2. Überzeugung und Konsistenz Wir tun, was wir sagen, das wir tun werden. Wir tun nicht was wir wollen, sondern wir wollen was wir tun. Wir rechtfertigen unsere Handlungen im Nachhinein. Konsistenz mit früheren Entscheidungen erleichtert das Entscheiden ungemein, kognitiv und argumentativ. Was interessiert mich mein Geschwätz von gestern durfte nur Konrad Adenauer in älteren Jahren sagen.

7 3. Soziale Bewährtheit Vormacher und Nachahmer. In unsicheren Situationen orientieren wir uns an anderen. Schwarmeffekt. Claqeureffekt: 1820, Paris, Monsieur Sauton, zur Sicherstellung des dramaturgischen Erfolges. Lachkonserven.

9 4. Sympathie Wer uns sympathisch ist, dem folgen wir. Ähnlichkeit Attraktivität Komplimente Kontakt und Kooperation Vertrautheit Konditionierung und Assoziationen

11 5. Autorität Legitimität als Machtbasis. Wir lernen früh: Gehorsam gegenüber richtigen Autoritäten ist gut. Titel machen größer (5cm). Anzügen folgt man bei der roten Ampel. Kleider machen Leute.

13 6.Knappheit Je schwerer erreichbar etwas ist, desto wertvoller wird es uns. Was wir gerade nicht kriegen können, wollen wir umso mehr. Verlust von Freiheiten führt zu Reaktanz.

15 Was verhindert Innovation? Wir selbst. Vier der sechs grundlegenden Prinzipien unseres Verhaltens sind innovationshemmend (Cialdini 2004) Soziale Bewährtheit Schwarmdummheit Analogien und Alltagstheorien Konsistenz und Commitment Hypothesenbestätigende Informationssammlung Eskalierendes Commitment Vertrauen in Autoritäten Blinder Gehorsam Knappheit Not macht selten erfinderisch

16 Was verhindert Innovation? Unsere Organisationen. Risikoaversion You can t get fired if you buy IBM Betriebsblindheit und Not invented here Syndrom Funktionale Gebundenheit Ich bin mein Job Hohe Motivation Der Halbwilde Gruppendruck und kollektive Vermeidung Kontraproduktive Incentive-Strukturen The Candle Problem

20 Vor-Urteile als Barrieren 1. Aus Fehlern kann man lernen 2. Hierarchien hemmen die Innovation 3. Not macht erfinderisch

21 Leadership for Change & Innovation Idealisierter Einfluss Führungspersonen sind Vorbilder. Inspiration & Motivation Führungspersonen haben hohe Erwartungen an die Mitarbeiter, die aber mit attraktiven Visionen verbunden sind, Werthaltungen vermitteln und mit starken Bildern kommuniziert werden. Intellektuelle Anregung Führungspersonen stimulieren ihre MitarbeiterInnen auch intelektuell, sie präsentieren innovative und kreative Lösungen. Individuelle Beachtung Führungspersonen schaffen ein unterstützendes Klima, sie fördern ihre MitarbeiterInnen, gerade diejenigen, die bisher vernachlässigt wurden.

22 Michael Meyer Univ.-Prof. Dr. Department für Management Institut für Nonprofit Management Welthandelsplatz 1, D Wien wu.ac.at/npo

23 Backup

Job Characteristcs Theory (Hackman & Oldham) Jobmerkmale Persönlichkeitsmerkmale Ergebnisse Aufgabenvielfalt Aufgabenidentität Aufgabenbedeutung Autonomie Ergebnisfeedback Subjektive

24 Job Characteristcs Theory (Hackman & Oldham) Jobmerkmale Persönlichkeitsmerkmale Ergebnisse Aufgabenvielfalt Aufgabenidentität Aufgabenbedeutung Autonomie Ergebnisfeedback Subjektive Bedeutung der Arbeit Subjektive Verantwortlichkeit für die eigene Arbeit Wissen um die Resultate der eigenen Arbeit Intrinsische Motivation Leistung Arbeitszufriedenheit Absentismus Fluktuation

Intrinsische Motivation Selbstbestimmung

Flow-Erlebnisse,49 /,51 0,53 / 0,38,78/,85

25 Intrinsische Motivation Selbstbestimmung Interesse,56 /,73,63 /,83 Balance zw. Fähigkeiten und Herausforderungen M:,32 F:,15 /,24 Intrinsische Motivation,67 /,72 Flow-Erlebnisse,49 /,51 0,53 / 0,38,78/,85 Selbstverwirklichung, Werte Persönliche Ausdrucksmöglichkeit Waterman et al. 2003

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