Thomas Lorenz A-M-T Management Performance GmbH, Schweiz A-M-T Management Performance AG, Deutschland. 1 CH: St. Gallen D: Radevormwald/Köln

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1 Krisen, Konflikte, Konfrontationen... und wie man dem durch gekonntes Wahrnehmen und geeignetes Entscheiden entgegentritt Präsentation ohne Zeichnungen Thomas Lorenz A-M-T Management Performance GmbH, Schweiz A-M-T Management Performance AG, Deutschland 1 CH: St. Gallen D: Radevormwald/Köln

2 Unternehmensprofil A-M-T St.Gallen Ausbildung und Lizenzierung MBTI und Benchmarks Performance Coach und BUSINESSPARTNER H Management Consulting Performance Beratung für Organisationen, Abteilungen und Einzelpersonen Training & Development Offene Veranstaltungen, Coaching, Training 2 CH: St. Gallen D: Radevormwald/Köln

3 Kontakt: A-M-T Management Performance GmbH Sonnenhaldenstr. 7 Postfach CH-9402 Mörschwil Tel.: +41 / 71 / Fax: +41 / 71 / performance@a-m-t.ch Internet: A-M-T Management Performance AG Südstraße 7 D Radevormwald 3 CH: St. Gallen D: Radevormwald/Köln

4 Kapitel 1: Anatomie von Krisen: Definition Krise Konflikt - Konfrontation 4 CH: St. Gallen D: Radevormwald/Köln

5 Anatomie von Krisen Krise ist der Zustand einer Nichtordnung, bei dem bisherige Verhaltensmuster nicht weiter helfen, nicht mehr nützlich erscheinen, um gewünschte Ordnung zu schaffen. Auslöser für Krisen können - Entscheidungsunfähigkeit - Konfliktunfähigkeit - Dialogunfähigkeit sein 5 CH: St. Gallen D: Radevormwald/Köln

6 Anatomie von Krisen Entscheidung ist... einindividueller bewusster Denkprozess, mit dem ein Entscheider/eine Entscheiderin aus realisierbaren Handlungsalternativen, die dem selben Bedürfnis dienlich sind, eine auswählt und daraus eine Handlung macht. 6 CH: St. Gallen D: Radevormwald/Köln

7 Anatomie von Krisen Konflikt ist...ein individueller Zustand der Priorisierungsnotwendigkeit zwischen mindestens zwei in einer Person als aktuell gleichwertig empfundenen Zielen, die verschiedenen Bedürfnissen (z.b. Gefühl und Denken) gerecht werden. 7 CH: St. Gallen D: Radevormwald/Köln

8 Anatomie von Krisen Dialog oder Konfrontation ist... der Versuch zwischen mehreren Personen unterschiedliche Interessen, Werte, Erwartungen oder Bedürfnisse in Einklang zu bringen, wobei der Sprachcode den Rahmen vorgibt. 8 CH: St. Gallen D: Radevormwald/Köln

9 Anfrage Krise Ein-grenzung der Vielfalt Ent-grenzung der Vielfalt Ordnung Unordnung Wiederholung Chaos Konflikt 9 CH: St. Gallen D: Radevormwald/Köln

10 Kapitel 2: Personalarbeit in der Krise 10 CH: St. Gallen D: Radevormwald/Köln

11 Personalarbeit in der Krise Outsourcing: Die Effizienz der Weiterbildung wird durch Zunahme von Outsourcing Partnern erhöht. Dabei steht nicht nur die Kosteneinsparung sondern auch die Nutzung der externen Kompetenz mehr und mehr im Vordergrund. (Shaed Service Center und Business Partner) Evaluation: Die Messung der Auswirkungen der Weiterbildung auf das Geschäftsergebnis (business result) bleibt weiterhin eine Herausforderung für viele HR Spezialisten. Trends aus dem ASTD State of the Industrie Report CH: St. Gallen D: Radevormwald/Köln

12 Entscheidung für eine neue Rolle Personalleiter Personalbeschaffung Personalentwicklung Aus- und Weiterbildung Rechts- und Grundsatzfragen Leiter Performance- Abteilung Business Partner (BP) Operativer (Shared) Service Rechts und Grundsatzfragen BP Geschäftsbereich Vertrieb BP Geschäftsbereich Produktion Beschaffung / Verwaltung Entwicklung Aus- und Weitebildung 12 CH: St. Gallen D: Radevormwald/Köln

13 Kapitel 3: Krisen vermeiden 13 CH: St. Gallen D: Radevormwald/Köln

14 Krisen vermeiden heißt u.a.: sich für handlungsfähig in seinem Umfeld zu erleben, - ich kann auch anders Anatomie der Handlung Handlungsmöglichkeiten Ebene Liebe es Nutze es Verändere es Verlasse es Wahrnehmung Veränderung der Einstellung Verweilen in der Ordnung Entscheidung Veränderung von Bedingungen /Verhalten Verändern der Ordnung Führungskräfte dürfen nicht in der Monotonie des Wiederholbaren bleiben. 14 CH: St. Gallen D: Radevormwald/Köln

15 Krisen vermeiden heißt u.a.: die Umwelt verstehen, wahrnehmen Dreischritt der Wahrnehmung Fakten erkennen Deutung werten Information verarbeiten Führungskräfte müssen Strukturen erkennen Strukturen vergleichen und (um)werten und neue Strukturen entwerfen, verarbeiten und das in höchster Geschwindigkeit! Unternehmen scheitern nicht an fehlender Sozialkompetenz und Kreativität, sondern daran, dass diese rationalen Denkprozesse nicht vollzogen werden. 15 CH: St. Gallen D: Radevormwald/Köln

16 Krisen vermeiden heißt u.a.: notwendige Bedingungen erkennen, verändern Dreischritt der Entscheidung Bedingung Motiv Handlung/Ver halten Führungskräfte werden nicht für Motivsuche bezahlt, sie müssen die Bedingungen ändern, damit durch diese Veränderung Motive entstehen Nicht das Warum etwas nicht ist bringt uns weiter (Befindlichkeiten), sondern das Erkennen der zur Lösung notwendigen Bedingung. 16 CH: St. Gallen D: Radevormwald/Köln

17 Krisen vermeiden heißt u.a.: einen Sinn darin sehen, was man tut - wie sieht meine persönliche Orientierung aus? Orientierung in den Ordnungssystem Genetische Ordnungssysteme (MBTI) Ökonomische Ordnungssysteme (Wert) Soziale Ordnungssysteme (Kultur) Innere Ordnungssysteme (Werte) 17 CH: St. Gallen D: Radevormwald/Köln

18 Woher beziehen Sie Ihre Energie xtraversion E Außenorientiert I ntroversion Innenorientiert Wie nehmen Sie bevorzugt Informationen auf S ensing Empfinden IN tuition Intuition Wie fällen Sie Entscheidungen T hinking Denken eeling F Fühlen J Wie gehen Sie mit der Außenwelt um udging Urteilen P erceiving Wahrnehmen 18 CH: St. Gallen D: Radevormwald/Köln

19 Kapitel 4: Funktional und personal opteamieren 19 CH: St. Gallen D: Radevormwald/Köln

20 Evaluationsebenen nach Kirkpatrick R O I Amortisation / ROI Kosten zu Nutzen Performance messbar als Wertschöpfung und Nutzen Handeln / Transfer am Arbeitsplatz messbar über on-the-job Beobachtung (Performanz) Erlernte Kompetenz messbar u.a. über Tests, Prüfungen Emotionale Reaktion messbar als subjektives Feedback 20 CH: St. Gallen D: Radevormwald/Köln

21 Kernkompetenzen identifiziern Welche Kompetenzen in der Wertschöpfungskette sind Businesspartner-spezifisch: Ressourcen/Know-how, das auf dem Markt nicht/ schwer erhältlich ist Nicht imitierbar: Erzeugnis für den Kunden ist nicht ohne weiteres kopierbar (z.b. Patent, Markenzeichen) Nicht ersetzbar: Ressourcen sind technisch/wirtschaftlich nicht durch andere zu ersetzen Nützlich: Kunde zahlt Preis, der über den Gesamtkosten liegt 21 CH: St. Gallen D: Radevormwald/Köln

22 Kapitel 5: Kultur im Unternehmen reflektieren 22 CH: St. Gallen D: Radevormwald/Köln

23 Das System Unternehmen Unternehmenskultur aus systemsicher Sicht Struktur Basic Beliefs Corporate Behavior Innere Umwelt Äußere Umwelt Unverständliche Welt 23 CH: St. Gallen D: Radevormwald/Köln

24 Identität mit dem Unternehmen Die Identität mit dem Unternehmen kann erreicht werden durch 1.Gründerväter 2.Produkt 3.Design und Image 4.Werte 24 CH: St. Gallen D: Radevormwald/Köln

25 Ethikbilanz Mitarbeiter Unternehmen CH: St. Gallen D: Radevormwald/Köln