2. Performance Improvement als Basis für Veränderung und Nutzensteigerung

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1 BusinessPartner HR am Tisch der Entscheider Personalarbeit und der eigene Change Prozess Thomas Lorenz und Stefan Oppitz; A-M-T Management Performance AG In der heutigen Zeit ist die Beschäftigung mit den Themen der Personalarbeit besonders aktuell und aufregend. Auf diesem Gebiet ändert sich so viel! Das, was bisher funktioniert hat, ist nicht mehr effektiv, und so entstehen neue Prozesse und Rollen. Da die bisher angebotenen Dienstleistungen nicht mehr ausreichen, werden neue Dienstleistungen und Aufgaben entwickelt. Wenn nun die unterschiedlichen Personabereiche in den Unternehmen in einem gemeinsamen Prozess zusammenfinden und eine integrierte Struktur bilden und sich so als interne Berater zur Erfüllung von Geschäftsanforderungen aufstellen, dann ist dies sicherlich ein beachtlicher Change-Prozess für die jeweiligen Bereiche im Human Resource Management. Dabei spielen BusinessPartner HR als Performance-Berater eine besondere Rolle, indem sie mehr und mehr als strategische Größe in vorderster Linie zum Kundennutzen agieren. In dem Maße, in dem die Kunden erkennen, welchen Vorteil ihnen diese Position bringt, wird die Nachfrage nach BusinessPartnern im Personalbereich steigen. 1. Ausgangssituation - Der Trend zu mehr Performance Immer mehr Organisationen stellen die Performance in den Mittelpunkt und fragen im Personalbereich nicht mehr, welche Einzelaktion (Einstellung, Beförderung oder Training) sollte durchgeführt werden, sondern mit welcher Maßnahme kann das angestrebte Ergebnis bzw. Geschäftsziel erreicht werden. Im Rahmen dieses Artikels wird daher der grundsätzliche Change Bedarf für den Weg von der Personalabteilung zur Performance Improvement-Abteilung beschrieben und gezeigt, wie die beteiligten Mitarbeiter die Veränderung ihrer Rolle hin zu einem strategisch agierenden BusinessPartner HR gestalten. Ist das Konzept im Unternehmen erst einmal fest verankert, ist eine Rückkehr zum alten Verständnis der Personalarbeit nicht mehr denkbar. Dieser Change Prozess hat gravierende Auswirkungen für die Personalabteilungen. Eine Funktion, die bisher bei Organisationsveränderungen eher auf der Zuschauertribüne sitzt, muss sich neu ausrichten und einen tiefgreifenden Veränderungsprozess bewältigen. Im Mittelpunkt dieses Artikels stehen daher neben der Beschreibung der strategischen und strukturellen Überlegungen auch die Anforderungen an die Mitarbeiter. Es ist paradox, obwohl man allenthalben den Humanressourcen eine strategische Bedeutung zuschreibt, werden z.b. Trainingsbudgets aufgrund des Kostendrucks immer mehr reduziert. Eine Umfrage des DIHK ergab, dass viele Unternehmen auch zukünftig in die Qualifizierung ihrer Ressource Personal investieren wollen, knüpfen dies aber an die Bedingung, dass dies ziel- und erfolgsorientiert geschieht. Es sind daher neue Ansätze notwendig, Ansätze, die den Return von Investitionen auch für den Personalbereich nachvollziehbar machen und die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens nachhaltig stärken. Gefragt wird nach dem rechenbaren Erfolg der Maßnahmen, der Verbesserung der Performance. So wiesen in einer Befragung 90 % der befragten Top-Führungskräfte Performance Improvement eine große Bedeutung in ihrem Unternehmen zu. Hierzu bedarf es aber auch Personen, die als Business Partner im Personalbereich die nötigen Kenntnisse und Fähigkeiten besitzen diesen Performance Prozess zu beraten. 2. Performance Improvement als Basis für Veränderung und Nutzensteigerung Was aber verbirgt sich hinter dem Konzept Performance Improvement? Performance ist mehr als Leistung, sie beschreibt den Nutzen, die Wertschöpfung eines Prozesses aus der Sicht des Kunden. Deshalb wird in dem Prozess zur Analyse und Verbesserung der Performance zunächst nach den Geschäftszielen gefragt. Die Analyse der Ist-Situation und der Ursachen für Abwei- A-M-T Management Performance AG,

2 chungen sowie die Auswahl der Interventionen sind daher allein darauf ausgerichtet, die quantifizierten Geschäftsziele zu erreichen. Nur allzu oft formulieren die Geschäftsbereiche - die internen Kunden - ihren Bedarf an Unterstützung ggü. dem Personalbereich mit Blick auf eine bestimmte Lösung. Sie fragen zum Beispiel nach einer Neueinstellung oder Entlassung, oder nach einem Seminar zum Thema Projektmanagement für Techniker oder nach einem Workshop zur Förderung der Teamfähigkeit. Wichtig wäre es jedoch, zu hinterfragen, ob dies zur besseren Erfüllung der Geschäftsanforderungen beiträgt. Oder anders ausgedrückt: Wie muss das Problem aussehen, dass dieses Maßnahme dafür die optimale die Lösung ist. Es wäre daher viel effizienter, wenn die Kunden über die Performance und den zu erzielenden Nutzen nachdenken und ihre Wünsche entsprechend formulieren würden. Das abgebildete A-M-T-Modell (Abbildung 1) zeigt einen systematischen Weg zur Performance Verbesserung. Dabei werden sowohl Interventionen in der Arbeitsumgebung wie auch in der personalen Situation geprüft. Strategie, Prozess und Mitarbeiter stehen jeweils im Fokus der Betrachtung. Da Wissens- und Kompetenzlücken höchstens 30% der Performanceprobleme ausmachen, ist Training nur in einem Drittel der Fälle eine erfolgreiche Lösung. Durch Performance Improvement lernen die Unternehmen somit, die wirklichen Ursachen eines Problems zu finden und nachhaltige Lösungen zu erarbeiten. Deshalb wird die Frage gestellt, was die Menschen daran hindert etwas zu tun, mit dem sie sowohl zum persönlichen Erfolg als auch zum Erfolg des Unternehmens beitragen könnten. Erfahrungsgemäß liegen die Ursachen häufig im Umfeld der Mitarbeiter und nicht in der Qualifikation oder der Bereitschaft des Mitarbeiters. Input Aktion Output Performance IST-Zustand Interventionen Architektur Motivation Techniken Gap- Analyse Performance SOLL-Zustand Umgebung Person Organisation und Struktur Entlohnungs- & Beurteilungssystem Ressourcen Persönlichkeit Motivation Know- How Evaluation, ROI Abb. 1: A-M-T Modell zu Improving Performance Ziel des Konzeptes ist es also, diese Performance - in einem systematischen Prozess - mit Klärung der Geschäftsziele, - Durch Analysieren der Ursachen, - Das Auswählen der Interventionen und - Umsetzung mit Evaluation festzustellen A-M-T Management Performance AG,

3 Performance Improvement befasst sich mit der scheinbar simplen Frage: Was muss ein Mitarbeiter konkret besser, anders, mehr oder gar nicht mehr machen, um seine Leistungsanforderungen zu erfüllen, was fördert ihn oder behindert dabei? Performance Improvement ist jedoch kein Ansatz, der einfach nebenbei eingeführt werden kann, Performance Improvement bedeutet langfristig schon ein Umdenken für die Organisationen: Das Konzept muss verinnerlicht, die Performance-Tools professionell genutzt, die Verantwortung für die Performance der Mitarbeiter von den Führungskräften konsequent wahrgenommen werden. An vielen Stellen erfordert dies eine strukturelle Neuausrichtung. Dazu gehört eine Veränderung der Aufgaben und des Selbstverständnisses der Personalabteilung, die systematische Analyse der Gaps und die Vorbereitung der Führungskräfte auf die verstärkte Wahrnehmung ihrer originären Aufgabe. 3. Die Position des BusinessPartners Es geht also um einen echten Paradigmenwechsel in der Personalarbeit weg vom der "Wissens- und Verhaltensorientierung", hin zu messbaren Leistungssteigerungen, die dazu führen, dass die Geschäftsanforderungen besser erfüllt werden. Die systematische Betrachtung der Performance-Lücken und die lösungsoffene Herangehensweise führen zu nachhaltigen Performancesteigerungen mit signifikantem Return on Investment der Interventionen. Für die Implementierung von Performance Improvement im Personalbereich ist damit ein Change Prozess erforderlich, der in vielen Fällen ein andere Haltung zu den geschilderten Aufträgen bedeutet. Für den BusinessPartner HR steht beim Performance Improvement die Erfüllung der Geschäftsanforderung ( Durch welche Maßnahmen kann die Erfüllung der Geschäftsanforderungen erreicht werden? ) im Mittelpunkt. Dafür ist es notwendig, dass die Personalabteilung sich neu aufstellt. Die bisher funktionsorientierte Organisation ist zu einer mehr kundenbezogenen Organisation zu entwickeln, die dem internen Kunden (Geschäftbereich) alle Personalserviceleistungen aus einer Hand bietet. Mit dieser Veränderung ist auch eine neue Rolle erforderlich, ein Generalist ist gefordert, der für die Geschäftsbereiche der Hauptgesprächspartner in Personal- und Performance ist. Diesen Partner der Geschäftsbereiche bezeichnen wir als Business Partner. Bei Untersuchungen zur Position des Business Partners haben wir herausgefunden, dass der Bedarf an Personen, die diese Position (die manchmal allerdings anders bezeichnet wird) ausfüllen können, geradezu deutlich zunimmt. Die Business Partner helfen ihren Kunden dabei, die sich aus ihre Geschäftszielen ergebenden Anforderungen an Human Performance zu»übersetzen«. Der Business Partner begleitet daher den Auftraggeber: ihren Bedarf nicht in Lösungen, sondern in Anforderungen an Improving Performance zu definieren; vor der Umsetzung einer Lösung die Durchführung von Analysen zu erwarten und zu zulassen; Die Möglichkeiten, durch Veränderungen in der Arbeitsumgebung Performanceverbesserungen zu erzielen, zu identifizieren. 4. Eine integrierte Struktur Um den Veränderungsprozess hin zu einem Ansatz als Business Partner zu gestalten, sind zwei Dinge notwendig. Zum einen eine tragfähige Organisationsstruktur und zum zweiten Mitarbeiter, die ausreichend Kenntnisse und Fähigkeiten entwickeln, die vorgesehene Struktur mit Leben zu füllen. A-M-T Management Performance AG,

4 Die gegenwärtigen Organisationsstrukturen der Personalbereiche sind funktionell: Trennung von Personalentwicklung, Lohn- und Gehaltsabrechnung, Personalbeschaffung und je nach Größe ggf. Anhänge der Organisationsentwicklung oder des betriebliche Vorschlagswesen. Diese Funktionen sind ggf. wieder durch eigene Leiter abgeteilt. Personalleiter Personalbeschaffung Personalentwicklung Aus- und Weiterbildung Rechts- und Grundsatzfragen Abb. 2: Klassische Organisationsstruktur Unabhängig davon, welche Struktur tatsächlich benutzt wird, operieren alle Bereiche, die mit den Belangen der Mitarbeiter zu tun haben, als eigenständige Einheiten. Da jede von ihnen Informationen von den Kunden benötigt, wenden sich die Mitarbeiter der jeweiligen Abteilungen an das Management, um über ihre speziellen Bedürfnisse zu sprechen. So wollen die Kollegen im Bereich der Weiterbildung mit dem Management über Trainingsfragen und -probleme sprechen, die Kollegen aus der Personalbeschaffung wollen mit demselben Vorgesetzten eines Geschäftsbereiches über ihre Angelegenheiten und Probleme sprechen, und so weiter. Die Gespräche sind dann von vornherein auf bestimmte Lösungen ausgerichtet. Organisatorisch ergeben sich also zwei Fragen: 1. Wer wendet sich an die Kunden, um mit ihnen über ihre Geschäfts- und Performance- Anforderungen zu sprechen, und zwar unvoreingenommen der möglichen Lösungen? 2. Wer ist dafür verantwortlich, dass die richtige Lösungskombination benutzt wird? Durch den Wechsel hin zu Improving Performance verschwindet die alte, in Abbildung 2 dargestellte Struktur. Das Ziel einer gemeinsamen Performance-Abteilung mit entsprechendem Business Partner ist es, die Performance zu steigern, um den geschäftlichen Erfordernissen besser begegnen zu können. Außerdem wird deutlich, dass der Bereich der Personalentwicklung und die anderen Funktionen zwar auf der operativen Ebene zu trennen sind, dass es bei der erforderlichen Arbeit auf der strategischen Ebene aber keine Unterschiede gibt. Die ganze Abteilung benötigt Informationen über die Geschäftssituation des Kunden, auf deren Grundlage dann die Performance-Anforderungen erkannt und geeignete Lösungen entwickelt und umgesetzt werden können. Abbildung 3 zeigt die Art von Struktur, die entsteht, wenn der gemeinsame Schwerpunkt der Arbeit auf Improving Performance liegt. In diesem Fall sind alle Abteilungen im Unternehmen, die sich darauf konzentrieren, die Performance der Führungskräfte und Mitarbeiter zu verbessern, miteinander verbunden. Auch wenn die Bezeichnungen»strategische«und»operative«Einheiten nicht in allen Unternehmen verwendet werden, sind die Unterschiede zwischen den beiden Typen offensichtlich. Als Business Partner sind die Mitarbeiter in der strategischen Einheit dafür verantwortlich, die Zusammenarbeit mit den Schlüsselkunden in ihren jeweiligen Geschäftseinheiten zu pflegen und aufrechtzuerhalten. Sie sind außerdem diejenigen, die die Möglichkeiten für Initiativen zur Performance-Verbesserung erkennen und die nötigen Analysen vornehmen, um Hindernisse und ihre Ursachen zu identifizieren. Im Wesentlichen sind sie die Beziehungsbeauftragten, über die der Zugang zu den Dienstleistungen der Performance-Abteilung erfolgt und die grundsätzlich bereit sind, unvoreingenommen Lösungen zum besten Nutzen für den Kunden anzubieten. A-M-T Management Performance AG,

5 Leiter Performance- Abteilung Strategische Einheit Operative Einheit Business Partner (BP) Operativer Service BP Geschäftsbereich Einkauf Beschaffung / Verwaltung BP Geschäftsbereich Vertrieb Entwicklung BP Geschäftsbereich Produktion Aus- und Weitebildung Abb. 3: Neue Organisationstruktur Wenn eindeutige Geschäftsanforderungen vorliegen, die Ist-Situation festgestellt wurden, dann können die die Ursachen ermittelt werden und die Interventionen ausgewählt werden, mit denen das identifizierte Gap geschlossen werden kann. Für viele dieser Maßnahmen werden die Kenntnisse von Fachleuten aus dem operativen Bereich der Abteilung erforderlich sein. Also wird der Business Partner mit diesen Bereichen zusammenarbeiten und in der Implementierungsphase des Performance-Prozesses auf diese Mitarbeiter und ihr Fachwissen zurückgreifen. So bleibt der Business Partner im strategischen Bereich, er operiert auf der Ebene der Geschäftsanforderungen und den daraus für Human Ressources abgeleiteten Fragestellungen. 5. Auf dem Weg zum BusinessPartner HR Nicht nur nach Rom, sondern auch zur Performance Improvement-Kultur und zur Implementierung von Business Partnern führen natürlich viele Wege. Wesentliche Fragen hinsichtlich der Einflussfaktoren sind: - Wer sind die Treiber der Veränderung, - Welche Interessen haben sie? Diese Prozesse sind natürlich nicht ohne Schwierigkeiten zu gestalten und mit neuen Reibungspunkten verbunden. Folgende kritische Erfolgsfaktoren sind dabei zu beachten.: o Selbstverständnis als Team der BusinessPartner Bei der Gestaltung eines Veränderungsprozesses bzgl der Zusammenarbeit der Mitarbeiter als Business Partner ist es besondern wichtig, dass die Personen sich als High Performance Team verstehen und auch so agieren. Solche Teams sind gekennzeichnet durch ein hohes Maß an Problemlösungskompetenz. Das bedeutet insbesondere, dass gruppendynamische Prozesse und der Fokus auf Beziehungen auf ein Minimum reduziert werden. Auch ist die Frage nach dem Vertrauen der Teammitglieder untereinander und zu den Vorgesetzten und Auftraggebern/Kunden ein kritischer Erfolgsfaktor. o BusinessPartner als Teil eines sozialen Systems Ist die Zusammenarbeit durch Vertrauen gekennzeichnet, besteht eine gute Basis für ein soziales System. Agiert der BusinessPartner als Teil eines sozialen Systems, besitzt er zusammen mit den anderen Beteiligten neben einem gemeinsamen Ziel auch ein gemeinsames Wertverständnis (basic beliefs) und gemeinsame Verhaltensweisen (corporate behaviors). Nur wenn diese beiden Aspekte gegeben sind, besteht die hohe Wahrscheinlichkeit das die Performance deutlich überdurchschnittlich sein wird. Somit wird erneut deutlich, dass es um eine Kulturveränderung im Sinne von Improving Performance geht und nicht nur um eine Änderung der Zuständigkeiten. A-M-T Management Performance AG,

6 o Verantwortung ist nicht teilbar - Verantwortlichkeit der Führungskräfte Die Führungskräfte sind für ihre Bereiche verantwortlich, diese Verantwortung ist nicht teilbar. Der Business Partner muss akzeptieren, dass er (nur) eine Beraterrolle hat und keine Verantwortung trägt, selbst dann, wenn er für seinen Bereich noch weitere Performance Improvement- Möglichkeiten sieht. Der Business Partner schlägt Lösungen vor, die Verantwortung bleibt immer beim Auftraggeber. Er hat nur dann eine Interventionsmöglichkeit, wenn er Kenntnisse über Vorgänge erlangt, die der Interessenlage des Unternehmens zuwiderlaufen und das Erreichen des Geschäftszieles gefährden. o Projekterfolge sichtbar machen Die Führungskräfte sind an der sichtbaren Verbesserung ihrer Kennzahlen (Umsatz, Kosten, Marktanteile...) für ihre Verantwortungsbereiche interessiert. Aufgabe des Business Partner ist es, hierbei zu unterstützen, aber die Erfolge der von ihm initiierten, erfolgreich umgesetzten Projekte gehen aber oft in diesen Zahlen unter, die eigene Leistung, der eigene Erfolgsbeitrag wird durch diese Zahlen nicht sichtbar. Dies hat dazu geführt, dass die Business Partner sich eigene Messinstrumente für ihre Projekte und eine eigene Erfolgsbuchhaltung aufbauen. 6. Change Prozess außerhalb des Personalbereiches Aber nicht nur im Personalbereich selbst ist ein Umdenken erforderlich. Bei diesem Change Prozesses sind auch die Anforderungen an die Geschäftsbereiche zu bedenken: - Die Fragen zu den Geschäftsanforderungen führen zu erhöhter Transparenz. Wer lässt sich als Führungskraft schon gern in in die Karten schauen. - Die Personalabteilung muss als interner Beratungspartner in Performancefragen akzeptiert werden. Unserer Beobachtung nach, ist die fehlende Unterstützung, der Widerstand der Geschäftsbereiche noch ein häufiger Grund dafür, warum der Performance Ansatz nicht umgesetzt wird. Aber bereits durch kleine Erfolgsgeschichten kann hier der Weg zur Akzeptanz der Business Partner schnell erreicht werden. Wenn es zur Umsetzung es Performance Konzeptes kommt, wird die neu entstehende starke Beziehung zwischen dem Business Partner und seinen Kunden einer der größten Vorteile sein. Durch diese Beziehung wird es bei beiden zu Lern- und Entwicklungsprozessen kommen: Der Business Partner wird viel über das Geschäft des Kunden erfahren, und der Kunde wird viel über Human Performance Technology und darüber, wie man die Performance zur Verwirklichung geschäftlicher Ziele steigern kann, lernen. Im Allgemeinen wird dann beim Auftraggeber ein Umdenken erfolgen, dass es dem Business Partner ermöglicht an den Tisch der Entscheider zu kommen und genau dort hin muss er kommen, wenn er/sie langfristig und nachhaltig einen aktiven Beitrag zu Performance des Unternehmens leisten soll. Die Führungskraft aus den Geschäftsbereichen aber muss erkennen, dass er nicht alle Personal und Führungsaufgaben an den Business Partner weitergeben kann. Der Business Partner unterstützt, übernimmt aber nicht die Verantwortung für die Führung. 7. Ausblick Es existieren erste Beispiele für Unternehmen, die auf dem Weg von der traditionellen Personalabteilung zur Performance Improvement-Abteilung erste erfolgreiche Schritte zurückgelegt haben. Wie Studien und eigene Beobachtungen zeigen, gibt es bisher jedoch nur wenige Unternehmen, die von sich behaupten, den ganzheitlichen Performance Improvement-Ansatz konsequent implementiert zu haben. Es ist schon paradox: Da wird einerseits über den Kostendruck, den scharfen Wettbewerb etc. geklagt, aber die mitarbeiterbezogenen Möglichkeiten des Performance Improvement zur Ergebnisverbesserung werden trotz der positiven Erfahrungen in deutschen Unternehmen nur zögerlich eingesetzt. Noch immer konzentriert man sich auf Trainingsmaßnahmen oder mangels Erfolgsnachweis auf deren Reduzierung. A-M-T Management Performance AG,

7 Entscheidende Fragen zur Einführung des Performance Improvement-Ansatzes und der Veränderung von der Personalabteilung zur Performance Improvement-Abteilung sind u. a.: - Wird der Performance Improvement-Ansatz von der Geschäftsführung getragen und erhält die Personalabteilung den Auftrag zu dessen Umsetzung? - Liegen detaillierte Geschäftsanforderungen für die Bereiche vor. Kennt und versteht die Personalabteilung die Geschäftsanforderungen im Detail, die im Mittelpunkt des Performancekonzeptes sind? - Ist die Personalabteilung selbst bereit sich zu verändern? Die notwendigen Qualifikationen zu erwerben, die Zusammenarbeit mit Fachfunktionen völlig neu zu definieren, die Beratungsrolle für sich anzunehmen, sich von Lieblingslösungen zu verabschieden und lösungsoffen an die Aufgaben heranzugehen? Nicht überraschend ist, dass der Personalbereich von den anderen Bereichen nur eine geringe Ergebnisorientierung bescheinigt wird, dass aber andererseits mit die Erwartungen in dieser Richtung sehr groß sind. Auch bei den Personalmanagern scheint die Einsicht zu wachsen, dass sie die Performance Improvement-Kompetenz ausbauen und konkrete Ergebnisverbesserungen bewirken müssen. Wenn denn die Personalabteilungen sollen und wollen, besteht für sie die Chance mit dem Performance-Ansatz neue Wege zu gehen und sich als strategische Partner für Ergebnisverbesserungen zu positionieren. Literatur: Robinson, Dana Gaines and James C.: Performance Consulting, Moving Beyond Training. San Francisco: Berett-Koehler, 1995 Robinson, Dana Gaines and James C.: Strategic Business Partner, aligning people strategies with business goals. San Francisco: Berett-Koehler, 2005 Lorenz, Thomas: Forum ein On-the-Job Coaching-Programm mit nachhaltigem ROI, in Praxishandbuch Coaching, S. Teuber (Hrsg.), Verlag Vahlen, München, 2005 Lorenz, Thomas und Oppitz Stefan, Herausgeber: Vom Training zur Performance, Offenbach, Gabal Verlag 2001 Lorenz, Thomas und Oppitz, Stefan: 30 Minuten für eine erfolgreichen Performance-Dialog, Offenbach, Gabal Verlag 2005 Weitere Informationen z.b. zu den Qualifizierungen als BusinessPartner HR bei A-M-T Management Performance AG Südstr.7, D Radevormwald Tel. : +49 (0) , A-M-T Management Performance AG,