Ziele müssen SMART sein!

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1 Ziele müssen SMART sein! S wie spezifisch (specific) Stellen Sie sich das Ziel so spezifisch, so konkret wie möglich vor. Fragen Sie: Wer, Wo, Wann, Was, Wie? M wie messbar (measurable) Fragen Sie: Woran werde ich erkennen, merken, dass das Ziel erreicht ist? A wie akzeptabel (Achievable!) Das Ziel ist in der Gegenwart formuliert. Es muß eine Vorstellung davon geben, wie es ist, wenn das Ziel erreicht ist. R wie realistisch (result-oriented) Haben Sie die nötigen Mittel, Ressourcen und Wahlmöglichkeiten, um das Ziel zu erreichen? Können Sie die Mittel, die Sie nicht haben, beschaffen? Was müssen Sie aufgeben, damit das Ziel erreicht wird? T wie terminiert (time-related) Wann genau soll das Ziel erreicht sein? info@konsilo.de Seite 1

2 Zielarten Die klassische (normative) Betriebswirtschaftlehre verwendet zunächst die Unterscheidung nach Sach- und Formalziel, allerdings sind differenziertere Zielsysteme gängig. Bea (Bea, in: Bea/Dichtl/Schweitzer (Hrsg): Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, Band 1, 2000, S.8) unterscheidet nach folgenden Zielarten Sachziel (= Bedarfsdeckung, d.h. Sachgüter oder Dienstleistungen bestimmter Art und Menge und Qualität zu bestimmter Zeit für den Markt/ die Abnehmer bereitzustellen <output>; die Leistungssphäre eines Wirtschaftsubjektes; nach: Eichhorn: Das Prinzip Wirtschaftlichkeit, 2000: S. 163ff) Formalziel ( = ökonomisches Ziel eines Betriebes/einer Unternehmung <Gewinn, Umsatz, Rendite sowie Liquidität und Sicherheit vor Überschuldung>) Technische Ziele Soziale und Ökologische Ziele info@konsilo.de Seite 2

3 Unternehmensziele (1) Angestrebte Zustände in der Zukunft Meist werden mehrere Ziele verfolgt Zielarten: Finanzielle und nichtfinanzielle Ziele Kurzfristige und langfristige Ziele Zielmaßstäbe: Was soll wann, wie und wo erreicht werden? Angaben zum Ziel Zielobjekt Zeitraum/Zeitpunkt Regionale Fixierung Erlaubte und vorhandene Mittel Seite 3

4 Unternehmensziele (2) Statt eine Zielfixierung (genau ein wert) werden Ziele oft anders angegeben: Vorgabe einer Satisfizierung (Mindestwert der Zielerreichung) Vorgabe einer Approximation (Bandbreite der Zielerreichung) Extremierung (Maximierung oder Minimierung; jedoch nur für theoretische Betrachtungen, nicht praxisrelevant) Seite 4

5 Unternehmensziele (3) Typische Unternehmensziele (1) Rentabilität (= Gewinn : Eigenkapital; i. d. R. bei 3-5%; Gewinnmaximierung) (2) Liquidität Situative Liquidität= Streben nach finanziellem Gleichgewicht Fähigkeit zur Begleichung aller zwingenden Verbindlichkeiten Et > At (Et = Einnahmen zum Zeitpunkt t; At= Ausgaben zum Zeitpunkt t) Et- At 0 ABLQM+ Et- At 0 (ABLQM = Anfangsbestand liquider Mittel) Steigerung von Et durch Preiserhöhung, Werbung, Kredite, Zahlungsanreize zur Sofortzahlung bei Kunden Senkung von At durch Personalabbau, weniger Produktion, Outsourcing, Zahlungsaufschub Strukturelle Liquidität = langfristiges Vermögen auch langfristig finanzieren Eigenkapital (EK )+ langfristiges Fremdkapital (FKL)/Anlagevermögen (AV) muss größer als 1 sein, d. h. das Umlaufvermögen sollte möglichst groß sein Anlagedeckungsgrad 1 (3) Wachstum Problem: Größe bringt auch Belastungen mit sich umstrittenes Ziel info@konsilo.de Seite 5

6 Zielharmonie und Zielkonflikte Zielharmonie Erreichung eines Zieles unterstützt die Erreichung eines anderen Zieles (z. B. Informationsverbesserung und Einführung moderner EDV) Zielkonflikt Zwei oder mehrere (Unternehmens-) Ziele wirken gegeneinander (z. B. Neukundengewinnung in der Bank und Gewinnmaximierung, da beispielsweise Student/innen oft ein defizitäres Geschäft sind) Zielantimonie Erreichung eines Zieles schließt das andere Ziel aus (z. B. hohe Gewinnausschüttung und Thesaurierung der Gewinne) Zielindifferenz Ziele beeinflussen sich nicht Seite 6

7 Bewertung von Mehrfachzielen Prioritäten setzen Kombination aller Ziele mit einer bestimmten Gewichtung pro Ziel (g): z1*g1+z2*g2+z3*g3=zf (ZF = Zielfunktion; z = Ziel, g* = Gewichtung) Hierarchie der Ziele (Ober-, Mittel- und Unterziele) Zielfunktion unter Nebenbedingungen info@konsilo.de Seite 7

8 Principal-Agency-Theory (1) Principal = Eigenkapital der Aktionäre Agency = Angestelltes Management Ziele der Aktionäre Dividende (Gewinnausschüttung) Gewinne/Gewinnerwartung Zielkonflikt zwischen Gewinnausschüttung und Thesaurierung der Gewinne Realisierung privater Ziele info@konsilo.de Seite 8

9 Principal-Agency-Theory (2) Principal = Eigenkapital der Aktionäre Agency = Angestelltes Management Ziele des Vorstandes Gewinne Langfristige Sicherung des Unternehmens Vergrößerung des Unternehmens Höheres Gehalt (Unternehmensbeteiligung) Wiederwahl nach Ablauf der Wahlperiode Realisierung individueller Ziele mit Hilfe des Unternehmens info@konsilo.de Seite 9

10 Principal-Agency-Theory (3) Principal = Eigenkapital der Aktionäre Agency = Angestelltes Management Konflikte Risikobereiter Aktionär begrenzt risikobereiter Vorstand Ziele des Aktionärs Ziele des Vorstandes (Gehalt; Wiederwahl, etc) Vortand kann Gewinne zu Kosten machen (Dienstwagen, Flüge 1. Klasse,..) Aktionär delegiert seine Entscheidungsmacht an den Vorstand, aber Vorstand verfolgt nicht zwangsläufig die Ziele des Aktionärs Problem der asymmetrischen Information (Informationsvorsprung des Vorstandes!) info@konsilo.de Seite 10

11 Zielabweichungen Zielabweichungen Soll>IST Soll<Ist Bei Abweichungen, auch bei positiven, immer Ziele hinterfragen! Abweichungsanalyse (bei Nichterreichung des Ziels) (1) Lokalisierung des Problems (2) Feststellung der Verantwortlichkeit (3) Gefahr die Nichtanalyse bei Zielerreichung sollte vermieden werden, da sonst Schwächen, die momentan unbedeutend sind, irgendwann zu Defiziten führen können (4) Blick in die Tiefe des Problems (5) Analyse der internen und externen Faktoren für das Problem Seite 11

12 Haltungen, Einstellungen, Interessenlagen, Erwartungen... Konfliktfelder...der Mitglieder (Organe)..der Geschäftsführer/Geschäftsstelle 1 Orientierung der Verbandsarbeit 2 Gegenseitige Wertschätzung Dominant nach innen Mitgliederorientiert Status-quo-Denken Geschäftsstelle ist: Bürokratisch Ineffizient intransparent 3 Zusammenarbeit Die Geschäftsführer steuern und kontrollieren Durchsetzungsmacht entfalten Verbandspolitik (selber) machen 4 Charakter der Geschäftsstelle 5 Verbandsfunktionen, Leistungen Verbandssekretariat, jederzeit gratis für das Einzelmitglied auskunfts- und leistungsbereit Direkte Mitgliederförderung Keine Eingriffe in die Mitgliederautonomie Harte Lobby 6 Finanzierung Geringe Beiträge Möglichst alle Leistungen inklusiv Billige Individualleistungen, Vorzugspreise Nach: Schwarz, Management in Nonprofit-Organisationen, Bern 1986 Stark nach aussen: Interessenvertretung Dienstleistungsmarkt Zukunftsorientiert Mitglieder sind: Überflüssig, störend verständnislos anmaßend Durch perfekte Stabsarbeit (Entscheidungsvorbereitungen) die Politik und die Beschlüsse weitgehend vor- und mitprägen Dienstleistungsbetrieb: planmäßiges Anbieten und Verkaufen von Leistungen auch an Nicht-Mitglieder Erziehung der Mitglieder Zusammenarbeit mit dem Staat (soft lobby) Beiträge müssen kollektive Aufgaben abdecken Preisfinanzierte Individualleistung Gewinn, Reserve, Investition info@konsilo.de Seite 12