Human Capital Management

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1 Seite 1 / 28 Ralf H. Kleb Geschäftsführender Partner Einführung und Übersicht Human Capital Management Eine Anregung zur Auseinandersetzung mit der Vielzahl unterschiedlicher HC-Bewertungsansätze HR Strategy HR Operational Excellence Talent & Performance Management Compensation Management Benchmarking Baumgartner & Partner Unternehmensberatung GmbH. Kurze Mühren Hamburg. +49 (40) Kontakt: [email protected]

2 Seite 2 / 28 Vorwort Die Bedeutung immaterieller Ressourcen und damit des intellektuellen Kapitals (Humankapital, Forschung und Entwicklung, Software, Marken usw.) steigt. Das Human Capital ist Bestandteil dieses immateriellen/intellektuellen Kapitals und repräsentiert somit einen wesentlichen Teil der zunehmenden Lücke zwischen dem Markt- und Buchwert von Unternehmen. Aufgrund der stringenten Regelung bezüglich der Kapitalisierung immaterieller Vermögenswerte sind die traditionellen Finanzbilanzen immer weniger imstande, jene Werte abzubilden, durch die in Zukunft Wertschöpfung entsteht. Die daraus resultierenden Informationsasymmetrien auf dem Kapitalmarkt haben inzwischen eine Vielzahl an internationalen und nationalen Initiativen hervorgerufen, die sich der Konzeption geeigneter Bewertungsmethoden und Berichtssysteme verschrieben haben. Bislang konnte sich keiner der Ansätze weder in den internationalen und nationalen Standardisierungsgremien (IAS, FASB, DRS usw.) noch in der Praxis durchsetzen. Dennoch wird allseits empfohlen, frühzeitig Erfahrungen in der Erhebung und Interpretation von Human Capital- Kennzahlen zu sammeln. Zielsetzung dieser Unterlage ist es daher, zur Diskussion der Ansätze sowie zur Bewertung, Anpassung und Umsetzung einer geeigneten Vorgehensweise in Ihrem Unternehmen anzuregen.

3 Seite 3 / 28 Paradigmen und Konzepte der Unternehmenssteuerung Die Wertorientierung ist inzwischen fester Bestandteil der Unternehmenssteuerung Management Paradigmen Volumens- und Wachstumsorientierung Ertragsorientierung Risikoorientierung Wertorientierung Werthebelorientierung Management Konzepte Wachstum Competitive Advantage Shareholder Value Stakeholder Value Reporting Konzepte Nationale Rechnungslegungsstandards Internationale Standards (IAS) Regulatorisches Umfeld Gründung Basel Committee Basel Accord Basel II Basel III Wichtige Steuerungsgrößen Gewinn Mitarbeiteranzahl Anzahl Kunden Umsatz Wachstumsrate Bilanzsumme Ertrag Marge DB RoE CIR RoI RoR RoRaC VaR Überrendite EVA Segment Profit

4 Seite 4 / 28 Wertmanagement im Kontext unterschiedlicher Anspruchsgruppen Modernes Wertmanagement ist auf den erweiterten Stakeholder Value ausgerichtet Shareholder Value Banken Aktionäre Mitarbeiter Staat Einflusswirkung (positiv/negativ) Kunden Kommunen Einflussart (direkt/indirekt) Stakeholdertyp (beteiligt/betroffen) Lieferanten Wettbewerber Gewerkschaften Bevölkerung Verbände

5 Seite 5 / 28 Spielregeln der wertorientierten Unternehmensführung Wertsteigerung hat sich als Prinzip erfolgreicher Unternehmensführung durchgesetzt Konzerne passen ihre Portfoliostrategien stärker an (Fokussierung, Restrukturierung, IPO, ) Unternehmerische Entscheidungen werden zunehmend auf Basis von Kapitalkosten bzw. kapitalmarktorientierten Kriterien getroffen Geschäftsberichte, Investor Relations-Kampagnen usw. sprechen von der Wertsteigerung als wichtigstem Ziel, dem sich das Management verpflichtet fühle» Wachstum und Investitionen sind nur dort sinnvoll, wo positive Beiträge zum Unternehmenswert erzeugt werden (Rendite > Kapitalkosten); Spielregeln» Wertreduzierende Geschäfte (Rendite < Kapitalkosten) erhalten nur dann Investitionsmittel, wenn die Restrukturierung mindestens zur Marktrendite führt;» Weitere Investitionen erhalten nur die Geschäfte, die ihre Kapitalkosten verdienen;» Nachhaltig wertreduzierende Geschäfte ohne strategische Bedeutung oder Perspektive werden verkauft oder in Partnerschaften eingebracht.

6 Seite 6 / 28 Einfluss des intellektuellen Kapitals auf den Unternehmenswert Die Fokussierung auf das Eigenkapital reicht künftig nicht mehr aus Marktwert eines (börsennotierten) Unternehmens Störgrößen (Börsenpsychologie, ) Buchwert bzw. materielles Vermögen Immaterielles/ intellektuelles Kapital Location Capital Process Capital Innovation Capital Human Capital Investor Capital Customer Capital - hier sind unterschiedliche Klassifikationen möglich - Supplier Capital - Vereinfachte Darstellung -

7 Seite 7 / 28 Human Capital Management als Teil der Personalfunktion Der Wert(beitrag) des Human Capital muss professionell gemessen, bewertet und gesteuert werden Transformation HR Strategie HR Betreuung Strukturen Prozesse Technologien Mitarbeiter Human Capital Koordinator Strategischer Partner Change Agent Organisationsberater Mitarbeiterbetreuer HR Administration Zentrale Dienste Self Services Serviceleister/ Administrator Traditionelle HR Funktion Fokus: HR Serviceleistungen Business Partner Personal Fokus: Human Capital & Wertschöpfung

8 Seite 8 / 28 Integriertes wertorientiertes Human Capital Management System Nur ein integriertes Human Capital Management System führt zu wirklicher Wertsteigerung Wertorientierte Grundprinzipien des HCM Prinzipien und Leitlinien als für das Wertmanagement des Humankapitals Kommunikation, Bekanntheit, Nachvollziehbarkeit Wertorientiertes HR-Portfolio-Management Wertsteigerung des Unternehmens als vorrangiges Ziel Allokationsentscheidungen von Investitionen in den Faktor Arbeit HR-Prozessbezogene Werttreiber Überführung finanzieller Treiber in HR-Steuerungsgrößen (Werttreiberbäume) Managementinstrument zur Verfolgung wertorientierter HR-Ziele (Transparenz) Human Capital Performance-Messung Top-Kennzahl Maßstab für Werterzeugung und vernichtung Werttreiber, Faktoren, Messgrößen Wertorientiertes Human Capital-Controlling Geschlossenes, an Wertkennzahlen orientiertes HR-Planungs- und Berichtswesen Wertorientierte Ausrichtung der Führungsprozesse Wertorientierte Vergütung Verknüpfung zwischen langfristiger Wertsteigerung und Vergütung Führungskräfte- und Mitarbeiterbeteiligung

9 Seite 9 / 28 Ziele des wertorientierten Human Capital Management Human Capital Management heißt bewusstes Managen der Investitionen in den Faktor Arbeit Wert ausweisen Wertorientiert rechnen Wert schöpfen + + Wertorientiert handeln Wert managen Wertorientiert führen Was ist der Wert des Humankapitals? Weist HR die Wertschöpfung korrekt aus? Wo schafft HR Wert? Wo vernichtet HR Wert? Verfügt HR über ein nachvollziehbares Werttreibermodell, das den Handlungsbedarf aufzeigt? Richten wir unsere HR Führungssysteme an der Wertschöpfung aus? Zunehmende Leistungsreserven des Werttreibermanagement

10 Seite 10 / 28 Entwicklungsphasen des Human Capital Measurement (HCM) Die Suche nach Wegen aus der Unverbindlichkeit Beispiele Auflistung ist nicht vollständig. Human Capital Accounting Flamholtz (1969) Klassisches Modell der Humanvermögensrechnung Likert (1967) Ermittelt Gesamtwert des Personals Hermanson (1964) Accounting for human assets (Michigan State University) Becker (1992) Theorie über das Humankapital (Nobelpreis) Edvinsson (1992) Director of Intellectual Capital / Skandia Navigator Schuster (1986) Zusammenhang Unternehmenserfolg und Personalmanagement Schultz (1979/1981) Human Capital (Nobelpreis) Intellectual Capital Roos (1997) Intellectual Capital Index Bilmes (1996) Zusammenhang Aktionärsrendite und Investitionen in Personal Fitz-Enz (2000) Human Economic Value Added Sveiby (1998) Intantgible Assets Monitor Huselid (1995) Zusammenhang Unternehmenserfolg, Trainingon-the-job und leistungsorientierte Vergütung Stewart (1994) Intellectual Capital Navigator usw. Petrash (1994) Intellectual Asset Management HCM

11 Seite 11 / 28 Performanceeinfluss des Human Capital und der Personalkosten (1/3) Wertmanagementziele: Maximierung der Profitabilität und Minimierung der Kapitalkosten Return on Investment (ROI) Umsatzrentabilität x Kapitalumschlag Gesamtkapitalrentabilität Gewinn : Umsatz : Investiertes Kapital Verwendung Herkunft Deckungsbeitrag - Fixkosten Umlaufvermögen Erlöse Fixe Variable - Sachkosten + Kosten Bestände Fixe Personalkosten Forderungen + + Liquide Mittel + Anlagevermögen Grundstücke Gebäude usw. Gewinn und Fremdkapitalzinsen : Eigenkapitalrentabilität Gesamtkapital Variable Sachkosten + Variable Personalkosten Fremdkapitalzinsen Eigenkapital + Gewinn : + Fremdkapital Kostenstruktur Vermögensstruktur Kapitalstruktur

12 Seite 12 / 28 Performanceeinfluss des Human Capital und der Personalkosten (2/3) Human Ressourcen sind nicht bilanzierungsfähig und werden nur als Kostenfaktor berücksichtigt Return on Investment (ROI) G+V Umsatzrentabilität x Kapitalumschlag Bilanz Gesamtkapitalrentabilität Gewinn : Umsatz : Investiertes Kapital Verwendung Herkunft Deckungsbeitrag - Fixkosten Umlaufvermögen Erlöse Fixe Variable - Sachkosten + Kosten Bestände Fixe Personalkosten Forderungen + + Liquide Mittel + Anlagevermögen Grundstücke Gebäude usw. Gewinn und Fremdkapitalzinsen : Eigenkapitalrentabilität Gesamtkapital Variable Sachkosten + Variable Personalkosten + bisher nicht bilanzierungsfähiges Intellectual Capital inkl. Human Capital Fremdkapitalzinsen Eigenkapital + Gewinn : + Fremdkapital Kostenstruktur Vermögensstruktur Kapitalstruktur

13 Seite 13 / 28 Performanceeinfluss des Human Capital und der Personalkosten (3/3) Notwendigkeit der Bewertung und Steuerung von strategischen Investitionen in Humanvermögen Cash-Flow Mitarbeiter Umsatz Mitarbeiter Umsatz Cash-Flow Stück Mitarbeiter Umsatz Wachstum des Cash- Flows Nivau des Cash- Flows Qualität Leistung Bestand an Humanvermögen Verfügbarkeit Erweiterungs investitionen in Anlage und Nettoumlaufvermögen Erweiterungsinvestitionen in Human Resources in Prozent Bestand an Anlage und Nettoumlaufvermögen Prozessfähigkeit Fehlerwahrscheinlichkeit Zielvereinbarung Personaleinsatz/ Teambildung Fluktuation/ Loyalität Absentismus Mitarbeiterzahl Fort-/Weiterbildungsinvestitionen pro Mitarbeiter

14 Seite 14 / 28 Human Capital als Teil des immateriellen Vermögens Unterscheidung in Humankapital, Organisationales Kapital und Beziehungskapital Unternehmenswert (Kapitalressourcen) Finanz- Kapital Physisches Kapital Organisationales Kapital Humankapital Beziehungskapital Liquide Mittel Forderungen Finanzanlagen Gebäude Maschinen Hardware Wissen und Fähigkeiten (Competences) Einstellungen und Verhalten (Competencies) Strukturkapital Prozesskapital Markenbekannt heit und -image Geistiges Eigentum Kundenbeziehungen Lieferantenbeziehungen Allianzen/ Netzwerke Bilanzvermögen + Human Capital + Sonstiges immaterielles Vermögen Intellectual Capital

15 Seite 15 / 28 Anwendungsfelder des Human Capital Measurement Ziele und Anlässe bestimmen die Auswahl des geeigneten Mess- und Bewertungsansatzes Messung der Wertschöpfung des Personalmanagements HR Bewertung bei Unternehmensverkauf Personelle Vermögensaufstellung HR Bewertung für Qualitätsmanagement HCM- Anwendungsfelder HR Due Diligence für M&A HR Bewertung für Rating- und Risikomanagement

16 Seite 16 / 28 Ansätze des Human Capital Management Marktwertorientierte Ansätze Marktwert-Buchwert-Relation Marktwert-Buchwert-Differenz Human Capital Market Value (HCMV) Investor-Assigned Market Value (IAMV) Tobin s q Marktwert-Mitarbeiter-Quotient Value Creation Index (VCI) Accountingorientierte Ansätze Accounting For The Future (AFTF) Human Resource Accounting (HRA) Entgeltbarwert-Ansatz Lernzeitbasierte Wissensbilanz Indikatorenbasierte Ansätze Value Explorer Intangible Assets Monitor (IAM) Intellectual Capital Index (IC-Index) Intellectual Capital Navigator Skandia Navigator Intellectual Capital Audit (IC-Audit) IC-Rating Balanced Scorecard (BSC) HR Scorecard Kennzahlenbasierte Wissensbilanz Employee Value Index (EVI) Summenmodell des Humankapitals Humatics Human Asset Worth (HAW) Human Capital Indikator Competence x Commitment Berufs-Potenzial-Analyse (BPA) CIPD-Framework Value Added Ansätze Value Added Intellectual Coefficient (VAIC) Value Creation Efficiency Account (VCEA-VAIC) Market Value Added (MVA) Economic Value Added (EVA) Human Economic Value Added (HEVA) Workonomics Knowledge Capital Total Value Creation (TVC) Kosten-Nutzen-Analyse (KNA) Ertragsorientierte Ansätze Calculated Intangible Value (CIV) ICM Model Human Capital Pricing Model (HCPM) ROI Of Human Capital (HCROI) Knowledge Capital Scoreboard Saarbrücker Formel Human Potential Index (HPI)

17 Seite 17 / 28 Prinzipien marktwertorientierter HCM-Ansätze Übersicht Marktseitige Einschätzung des Human Capitals Ausweis überwiegend monetärer Kenngrößen Immaterielle Vermögenskennzahl liefert Obergrenze für den Wert des Human Capital Insbesondere für Analysten und Investoren von Interesse Basisformel zur Berechnung des immateriellen Vermögens HC = f (Marktwert, Buchwert, Mitarbeiterzahl)

18 Seite 18 / 28 Marktwertorientierte Ansätze des HCM Übersicht Marktwert-Buchwert-Relation Marktwert-Buchwert-Differenz Human Capital Market Value (HCMV) nach Fitz-enz Investor-Assigned Market Value (IAMV) nach Standfield Tobin s q nach Tobin Marktwert-Mitarbeiter-Quotient nach Simon Value Creation Index (VCI) nach Cap Gemini Ernst & Young

19 Seite 19 / 28 Prinzipien accountingorientierter HCM-Ansätze Übersicht Streben nach der Integration der HC-Bewertung in die traditionellen Rechnungslegungs- und Bilanzierungsverfahren Orientierung an bekannten Abschreibungsmethoden Bislang jedoch noch keine offizielle Anerkennung erzielt Basisformel zur Bewertung des immateriellen Vermögens HC = f (Personalaufwandsgrößen, Abschreibungen)

20 Seite 20 / 28 Accountingorientierte Ansätze des HCM Übersicht Accounting For The Future (AFTF) nach Nash Human Resource Accounting nach Hermanson, Likert, Flamholtz Entgeltbarwert-Ansatz nach Lev, Schwartz, Siegert Lernzeitbasierte Wissensbilanz siehe Lingemann,

21 Seite 21 / 28 Prinzipien indikatorenbasierte HCM-Ansätze Auf allen Ebenen einer Organisation anwendbar Für alle Arten von Organisationen auch für Non-Profit-Organisationen - geeignet Organisationsübergreifende Vergleiche der kontextbezogenen Kennzahlen sind kaum durchführbar Aber: Schaffung eines generellen Bewusstseins für die Wichtigkeit der immateriellen Vermögenswerte wie dem Humanvermögen Basisformel der indikatorbasierten HCM-Ansätze HC = Indikatoren

22 Seite 22 / 28 Indikatorenbasierte Ansätze des HCM Übersicht Value Explorer nach Prahalad, Hamel, KPMG Intangible Assets Monitor (IAM nach Sveiby Intellectual Capital Index (IC-Index) nach Roos & Roos Intellectual Capital Navigator nach Stewart Skandia Navigator nach Edvinsson Intellectual Capital Audit (IC-Audit) nach Brooking IC-Rating nach Edvinsson/IC Sweden Balanced Scorecard (BSC) nach Kaplan, Norton HR Scorecard nach Becker, Huselid, Ulrich Kennzahlenbasierte Wissensbilanz nach ARC, DLR, Employee Value Index (EVI) nach Friederichs Summenmodell des Humankapitals nach Wucknitz Humatics nach Kreft Human Asset Worth (HAW) nach Mayo Human Capital Indikator nach Mercer Competence x Commitment nach Ulrich Berufs-Potenzial-Analyse (BPA) nach Esselborn, Henke CIPD-Framework nach Scarbrough (CIPD)

23 Seite 23 / 28 Prinzipien der Value Added-Ansätze des HCM Übersicht Die Ansätze basieren auf Informationen der internen Rechnungslegung Die Einführung der Ansätze in der Unternehmenspraxis ist daher relativ einfach möglich Human Capital wird interpretiert als Differenz zwischen einem Output und einem Input Basisformel der Value Added-Ansätze des HCM HC = Output Input

24 Seite 24 / 28 Value Added Ansätze des HCM Übersicht Value Added Intellectual Coefficient (VAIC) nach Pulic Value Creation Efficiency Account (VCEA-VAIC) nach Pulic Market Value Added (MVA) z. B. nach Harvey/Lusch, Young, Bontis Economic Value Added (EVA) nach Stern Stewart & Co. Human Economic Value Added (HEVA) nach Fitz-enz Workonomics nach BCG Knowledge Capital nach Strassmann (Lev) Total Value Creation (TVC) nach Anderson/McLean (CICA) Kosten-Nutzen-Analyse (KNA) z. B. Rühle, Hosss

25 Seite 25 / 28 Prinzipien ertragsorientierter Ansätze des HCM Übersicht Ermittlung von Rückflüssen für einen festgelegten Zeitraum, die auf den Netto-Gegenwartswert abgezinst werden und im Ergebnis eine monetäre HC-Kennzahl ausweisen Basisformel der ertragsorientierten HCM-Ansätze HC = Ertragsgröße Kapitalkostensatz

26 Seite 26 / 28 Ertragsorientierte Ansätze des HCM Übersicht Calculated Intangible Value (CIV) nach Stewart/NCI Research/Kellogg School of Business ICM Model nach Sullivan/Intellectual Capital Management Group Human Capital Pricing Model (HCPM) nach Bender/Röhling ROI Of Human Capital (HCROI) nach Fitz-enz Knowledge Capital Scoreboard nach Lev

27 Seite 27 / 28 Saarbrücker Formel Die von Scholz, Stein und Bechtel vorgestellte Synthese dient als Denkanstoß in Richtung Erhalt und Steigerung des Wertes des Humankapitals Stringente Trennung der Bestimmung und Nutzung des Humankapitals Die Synthese integriert Ideen und Elemente der HC-Wertbestimmung aus marktwertorientierten Ansätzen accountingorientierten Ansätzen indikatorenbasierten Ansätzen Das Modell lässt die value-added- und ertragsorientierten Ansätze der HC-Nutzung außer Betracht HC = f (HC-Wertbasis, Wertverlust, Wertkompensation, Wertveränderung)

28 Seite 28 / 28 Kontakt Zur ausführlichen Diskussion der Ansätze sowie zur Bewertung, Anpassung und Umsetzung einer geeigneten Vorgehensweise in Ihrem Unternehmen kontaktieren Sie bitte: Ralf Kleb Managing Partner Baumgartner & Partner Unternehmensberatung GmbH Kurze Mühren Hamburg Mail: [email protected]