Normatives Management

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3 Rolf Dubs Normatives Management Ein Beitrag zur einer nachhaltigen Unternehmensführung und -aufsicht 3., umfassend überarbeitete Auflage HAUPT VERLAG

4 3. Auflage: Auflage: Auflage: 2010 Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http: //dnb.dnb.de abrufbar. ISBN Alle Rechte vorbehalten. Copyright 2010 by Haupt Berne Jede Art der Vervielfältigung ohne Genehmigung des Verlages ist unzulässig. Gestaltung und Satz: Daniela Vacas Printed in Germany

5 Geleitwort Mit der Schriftenreihe «VR- und GL-Praxis» wollen wir die wichtigsten Untersuchungsergebnisse unseres International Center for Corporate Governance ( einem Fachpublikum vorstellen. Unser «New Corporate Governance»-Ansatz beinhaltet folgende Empfehlungen: Keep it situational Keep it strategic Keep it integrated Keep it controlled Die hier vorliegende Schrift ist dem zweiten Grundsatz «Keep it strategic» zuzuordnen. Die globale Finanz- und Wirtschaftskrise hat eines aufgezeigt: Die quartalsorientierte Shareholder-Maximierung und Wirtschaftsethik sind unvereinbar. Zu den erfolgreichsten Unternehmen gehören in den meisten Ländern Familiengesellschaften, bei denen Familyness einen Wettbewerbsvorteil darstellt, sowie vereinzelt transnationale Unternehmen (wie z.b. Nestlé oder Johnson & Johnson). Was ist diesen gemeinsam? Sie vertreten alle einen nachhaltigen «Shared Value-Ansatz». Dabei werden gemäss der nachfolgenden Abbildung bei allen wichtigen Unternehmensentscheiden immer gleichzeitig die Ansprüche der Kunden, Eigentümer, Mitarbeitenden und der Mitwelt berücksichtigt. Geleitwort V

6 Shareholder-Orientierung «Glokaler» Shared Value-Ansatz Globaler Shareholder Value-Ansatz Top Executives Aktionäre Aktionäre Kunden Personal Mitwelt Kunden Kreditoren Personal Lokaler Stakeholder Value-Ansatz Kreditoren Personal (inkl. Top Executives) Kunden Gesellschaft Aktionäre Corporate Governance-Ansätze Stakeholder-Orientierung Die meisten Corporate Governance-Richtlinien für börsenkotierte Unternehmen basieren auf dem Shareholdermaximierungsansatz, der wirtschaftsethisches Verhalten vernachlässigt. Es verwundert deshalb nicht, dass der Südafrikanische King III Report weltweit zu den wenigen Ausnahmen gehört, der sowohl den Shared Value- Ansatz als auch wirtschaftsethisches Verhalten postuliert (vgl ). In dieser neuen Ausgabe unserer Schriftenreihe stellt Rolf Dubs, der über langjährige Erfahrung mit Erfolgsausweis als Präsident und Mitglied des Verwaltungsrats zahlreicher namenhafter Unternehmen im In- und Ausland verfügt, einen Beitrag zu einer nachhaltigen Führung und Aufsicht von Unternehmen vor. VI

7 Ob Unternehmen in Zukunft zu den Gewinnern oder Verlierern im Zuge des weltweiten Wandels gehören, hängt vor allem von der Wahl des Werteansatzes ab. St. Gallen, Juni 2015 Martin Hilb Herausgeber der Schriftenreihe «VR- und GL-Praxis» Geleitwort VII

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9 Inhaltsverzeichnis Geleitwort V Vorwort zur dritten Auflage 1 1 Denkmodelle der Unternehmensführung Problemlage Das traditionelle, eindimensionale Verständnis der Unternehmung Ein neues integratives Unternehmensmodell Zielkonflikte als Merkmal ganzheitlich vernetzter Unternehmensführung Strategisches und normatives Denken Der Weg zu nachhaltigen Unternehmensstrategien Definition der Nachhaltigkeit Standpunkte zum normativen Management und Erkenntnisse aus juristischer Sicht und empirischen Studien Juristische Einwände gegen das normative Management aus der Sicht der Principal-Agent-Theorie Die Principal-Agent-Theorie Die Argumentation der Vertretenden der Principal-Agent-Theorie Erkenntnisse aus empirischen Arbeiten Folgerungen für Führungskräfte Die entscheidende Fragestellung 28 Inhaltsverzeichnis IX

10 2 Orientierungshilfen für das normative Management Die Wirtschaftsethik Ansatz Die drei Ansätze der Wirtschaftsethik Übersicht Korrektive Wirtschaftsethik Funktionalistische Wirtschaftsethik Integrative Wirtschaftsethik Folgerungen für Führungskräfte Bisherige Aktivitäten bezüglich des normativen Managements von Unterneh mungen Übersicht Code of Conduct (Code of Ethics) Code of Corporate Governance Grundlagen Der Swiss Code of Best Practice for Corporate Governance Der «King Code of Governance for South Africa 2009» Initiativen zur Umschreibung der Corporate Social Responsibility Grundlagen Ziele der UNO für eine nachhaltige Entwicklung World Ethos Declaration Principles for Responsible Investment (PRI) Aktionsplan zur gesellschaftlichen Verantwortung der Unternehmen des schwei zerischen Bundesrates 55 X

11 3 Das Problem der Definition der Nachhaltigkeit Gegebenheiten Die Operationalisierung der Nachhaltigkeit 57 4 Normatives Management in der Unternehmenspraxis: Strategische Planung und alltägliche operative Führung Vorbemerkung Zusätzliche Anforderungen an Verwaltungsräte im Hinblick auf das normative Management Die Wertfragen im normativen Management Anregungen für die Praxis des normativen Managements Gesamtverantwortung einer Unternehmung Überlegungen zur Strategie-Entwicklung Ein Modell zur Reflexion normativer Fragen Abschliessende Bemerkungen zur Praxis 75 5 Die Bewertung der Bemühungen um das normative Management Ziel der Bewertung des ESG und deren Gestaltung Ansätze zum ESG-Rating Quantitatives ESG-Rating Qualitatives ESG-Rating 84 6 Nachwort Grundsätzliches Die Fähigkeit zur Reflexion Notwendigkeit des ganzheitlichen Denkens in der gesamten Wirtschaft Gedankenanstösse für Leitungsorgane von Unternehmungen 95 Literaturverzeichnis 97 Inhaltsverzeichnis XI

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13 Vorwort zur dritten Auflage Die Finanz- und Wirtschaftskrise sowie die zunehmenden Verunsicherungen in der Weltwirtschaft haben wachgerüttelt, und die Idee einer allseitig ausgleichenden sozialen Marktwirtschaft ist ins Wanken gekommen. Dass Leitungsorgane und Führungskräfte von Unternehmungen dafür mitverantwortlich sind, ist wohl unbestritten. Zu linear und zu unbedacht wachstumsorientiert war vielerorts das strategische Denken und Planen. Verstärkend wirkten zweifellos auch die Rücksichtslosigkeit und die Gier von vielen aber bei weitem nicht allen Managern. Der Ärger breiter Bevölkerungskreise über den Glauben an die Wirksamkeit der Selbstregulierung der Marktwirtschaft vieler Wirtschaftsleute, über das unbedachte, an kurzfristigen Zielen orientierte Handeln vieler Führungskräfte sowie über bereits wieder sichtbare fragwürdige Grundhaltungen von Managern (man denke an die kleine Zahl von Bankern, welche bereits wieder masslose Boni fordern oder an Unternehmungen, in denen die Gehälter der oberen Führungskräfte trotz unbestimmten konjunkturellen Aussichten stärker steigen als die Löhne der übrigen Mitarbeitenden), ist verständlich. Ebenso ärgerlich sind aber die vielen Reaktionen der breiten Bevölkerung und der Politik, welche oft vorurteilsgeladen, unbedacht, undifferenziert und sinnlos polarisierend und zu einem Aktionismus führen, der mehr schadet als nützt. Zu denken ist dabei an die folgenden Erscheinungen: Die sich häufenden Forderungen nach vielen kleinlichen Regulierungen durch den Staat: Vieles wäre nicht nötig, wenn es der Politik gelänge, gute Rahmenbedingungen für die Entwicklungsmöglichkeiten der Unternehmungen und eine faire Behandlung aller Menschen zu schaffen. Stattdessen wird punktuell und kleinlich reglementiert, obschon bekannt ist, dass Vorwort 1

14 jede Regulierung nach weiteren Vorschriften ruft und damit die dringend nötige Flexibilität für die Wirtschaft verloren geht. Der Ruf nach Einbezug der Wirtschaftsethik in alle wirtschaftlichen Entscheidungen verbreitet sich immer mehr. Er ist auch berechtigt. Nur überlegen viele Leute nicht, was die Wirtschaftsethik zur Klärung und Lösung der gegenwärtigen Probleme beitragen kann, und wo auch sie Begrenzungen unterliegt oder an Grenzen stösst. Wie häufig werden unter Bezug auf die Wirtschaftsethik Vorschläge unterbreitet, welche wohl idealistisch aber in keiner Weise reflektiert und ganzheitlich begründet sind sowie nachweisbaren ökonomischen Sachzwängen keine Rechnung tragen. Ganz abgesehen davon, dass viele Vertreter die Wirtschaftsethik mit ihren Möglichkeiten und Grenzen gar nicht richtig in das Gesamtsystem der Wirtschaft einzubauen in der Lage sind. Viele Unternehmungen verfallen einem Aktionismus. Ein typisches Beispiel dafür sind die Codes of Conduct (Codes of Ethics). Für viele Leitungsorgane sind sie zu einer Pflichtübung verkommen, beschreiben für charakterfeste Führungskräfte Selbstverständlichkeiten oder sind sogar nur Abschriften oder Zusammenfassungen von Codes anderer Unternehmungen. Dass sie erst sinnvoll werden, wenn sie in ein ganzheitliches normatives Gesamtkonzept der eigenen Unternehmung (definierte Wertvorstellungen für alle Bereiche) eingebaut sind, wird häufig übersehen. Nachhaltigkeit und Corporate Social Responsibility sind zu einem beliebten aber wenig klar definierten Schlagwort geworden. Ausgenommen davon sind die vielen Bemühungen von Unternehmungen im Interesse der ökologischen Umwelt. Häufig glauben Leitungsorgane auch, sie hätten den Forderungen Genüge geleistet, wenn sie öffentliche Institutionen unterstützen oder Sponsoring betreiben. Dies ist eine verkürzte Betrachtung. Entscheidend ist eine ganzheitliche Unternehmensführung, bei welcher das Gesamtverhalten der Unternehmung gegenüber allen Stakeholdern in einem vernünftigen Ausmass im Mittelpunkt steht. Und schliesslich eine Erscheinung, die in unserer Zeit immer typischer wird. Beratungsgesellschaften und Organisationen entdecken die Verdienstquellen «Evaluation» und «Zertifizierung». Und Börsenorgane unterstützen diese Entwicklung, indem das Verhalten bezüglich Nachhaltigkeit und Corporate Social Responsibility einer jeden Unternehmung zu begutachten 2

15 und/oder zu bestätigen ist. Dazu werden neuerdings Beurteilungsschemata entworfen. Dies ist an sich nicht verwerflich. Aber es besteht die grosse Gefahr, dass dadurch ein Scheinaktionismus entsteht, der letztlich wenig aussagekräftig ist, nicht zuletzt deshalb, weil alle Beurteilungsschemata eine Tendenz zum Erfassen von punktuellen Äusserlichkeiten haben, mit welchen der Blick für eine ganzheitliche Unternehmensführung, welche für die normative Seite der Gestaltung und Führung von entscheidender Bedeutung ist, verloren geht. Diese kleine Schrift beansprucht keine wissenschaftliche Originalität. Sie möchte nur zeigen, dass sich für die Unternehmensführung ein neues Management-Modell aufdrängt, das nicht mehr vom Prinzip der Gewinnmaximierung, sondern von einem «Gewinn unter Nebenbedingungen», d.h. unter der Annahme einer realistischen Berücksichtigung von Anliegen und Interessen aller Anspruchsgruppen, ausgeht. Diese Nebenbedingungen umfassen alle jene Kriterien, die über die rein ökonomische Maximierung hinausgehen und die Nachhaltigkeit sowie die Corporate Social Responsibility definieren und sicherstellen wollen. Sie bilden die Grundlage für das normative Management, das bewusst in die strategische Planung in einer Unternehmung einzubeziehen ist. Angeregt werden soll zum Nachdenken über den Einbezug normativer Aspekte bei der strategischen Gestaltung und Führung einer Unternehmung. Vorgelegt werden und können keine fertigen Lösungen. Jede Unternehmung muss ihr eigenes Verständnis des normativen Managements entwickeln. Und dazu bedarf es nebst einem ökonomischen Grundwissen Führungskräfte die ganzheitlich denken und charakterfest sind. St. Gallen, Juni 2015 Rolf Dubs em. Professor für Wirtschaftspädagogik Universität St. Gallen Vorwort 3