Die strategische Neuausrichtung der Marke Dunlop - eine Analyse anhand des Konzepts der identitätsorientierten Markenführung

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1 Die strategische Neuausrichtung der Marke Dunlop - eine Analyse anhand des Konzepts der identitätsorientierten Markenführung Diplomarbeit von André Koch ( ) Betreut von: Prof. Dr. Norbert Müller Dr. Otmar Dyck Eingereicht am: Fachhochschule Braunschweig/Wolfenbüttel Karl-Scharfenberg-Fakultät Salzgitter Fachbereich Verkehr-Sport-Tourismus-Medien

2 II Inhaltsverzeichnis Inhaltsverzeichnis Abbildungsverzeichnis Abkürzungsverzeichnis II V VI 1 Einleitung Ausgangssituation Ziele der Arbeit Aufbau der Arbeit 2 2 Grundlagen der Markenführung Definition des Markenbegriffs Gegenstand und Stellenwert der Markenführung Die verschiedenen Ansätze der Markenführung im Zeitablauf 7 3 Die identitätsorientierte Markenführung Theoretische Grundlagen der identitätsorientierten Markenführung Die Markenidentität als Ansatz der Markenführung Perspektiven der Markenidentität Das Selbstbild der Markenidentität Das Fremdbild der Markenidentität Zusammenhang zwischen Markenidentität, Markenimage und Positionierung Identitätsorientierte Markenführung als Managementkonzept Strategisches Markenmanagement Situationsanalyse Markenziele Konzeption der Markenidentität sowie der Positionierung Entwicklung der Markenstrategie Auswahl der Markenevolutionsstrategie Verankerung der Markenidentität nach innen Operatives Markenmanagement 28

3 III Markenproduktpolitik Markenpricing Markendistribution Markenkommunikation Ausgewählte Handlungsoptionen innerhalb des Markenmanagements Horizontale Markenstrategien Einzelmarkenstrategie Familienmarkenstrategie Dachmarkenstrategie Markenerweiterungen Markenerweiterungen im Kontext von Markenexpansionsstrategien Erfolgsfaktoren von Markenerweiterungen Implikationen für das Management der Markenerweiterung 46 4 Unternehmensportrait Dunlop Unternehmensgeschichte Die Dunlop Sport GmbH Organisation Die verschiedenen Segmente 49 5 Der deutsche Tennismarkt Die Entwicklung des Tennissports in Deutschland Situation und Entwicklungen im Tennismarkt Die Wettbewerbssituation unter den Herstellern Der Handel Entwicklungstendenzen 57 6 Das strategische Markenmanagement von Dunlop Situationsanalyse Externe Umweltanalyse Interne Potenzialanalyse Markenziele Markenidentität und Positionierung 65

4 IV Konzeption Analyse Markenstrategie und Markenevolution Konzeption Analyse Verankerung der Markenidentität nach innen 74 7 Das operative Markenmanagement von Dunlop Produkt- und Programmpolitik Dunlop-Schläger und Zubehör Dunlop-Bälle Dunlop-Bekleidung Schuhe Textilien Interpretation Kontrahierungspolitik Distributionspolitik Kommunikationspolitik Messen Marketingkampagne Wechselfieber Sponsoring Verkaufsförderung Öffentlichkeitsarbeit Zusammenfassende Beurteilung der Neuausrichtung und Ausblick 103 Literaturverzeichnis 107 Eidesstattliche Erklärung 116 Anhang 117

5 V Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: Grundidee des identitätsorientierten Marken- management 13 Abbildung 2: Komponenten des Markenimage 19 Abbildung 3: Managementprozess der identitätsorientierten Markenführung 22 Abbildung 4: Vor- und Nachteile der Einzelmarkenstrategie 37 Abbildung 5: Vor- und Nachteile der Familienmarkenstrategie 39 Abbildung 6: Vor- und Nachteile der Dachmarkenstrategie 41 Abbildung 7: Mitgliederentwicklung DTB Abbildung 8: Abbildung 9: Übersicht Marktanteile Tennisschlägermarkt Deutschland Übersicht Marktanteile Tennisballmarkt Deutschland Abbildung 10: Der deutsche Tennismarkt: Umsätze Abbildung 11: Stärke/Schwäche-Profil Dunlop 62 Abbildung 12: Schlägerkollektion Dunlop 2006/07 76 Abbildung 13: Ballkollektion Dunlop 2006/07 79 Abbildung 14: Modellübersicht Dunlop Tennisschuhe 82 Abbildung 15: Produktübergreifende Verwendung des Dunlop-Logos 84 Abbildung 16: Positionierungsmatrix Dunlop-Bekleidung 86 Abbildung 17: Preis-Mix Dunlop-Tennisschläger 88 Abbildung 18: Synergie-Dreieck: Dunlop, Handel, Spieler 96 Abbildung 19: Zusammenwirken von Promotion und Werbung 96

6 VI Abkürzungsverzeichnis Abb. Abs. AG ATP Aufl. DOSB DTB EDV et al. etc. Abbildung Absatz Aktiengesellschaft Association of Tennis Professionals Auflage Deutscher Olympischer SportBund Deutscher Tennis Bund Elektronische Datenverarbeitung et alii (und andere, lat.) et cetera f. folgende ff. FFT GfK GmbH Hrsg. fortfolgende Fédération Française de Tennis Gesellschaft für Konsumforschung Gesellschaft mit beschränkter Haftung Herausgeber i. e. id est (das ist, lat.) Jhrg. Ltd. MarkenG M-Fil Jahrgang Limited Marken-Gesetz Multi-Filament o. S. ohne Seite o. V. ohne Verfasser PoS PR Point of Sale Public Relation(s)

7 VII RG Roland Garros S. Seite SCM UMP USP Vgl. WTA Supply Chain Management Unique Marketing Proposition Unique Selling Proposition Vergleiche Women s Tennis Association

8 1 1 Einleitung 1.1 Ausgangssituation Die Erfolgsgeschichte des Marketings ist vielfach mit der Entwicklung und Durchsetzung starker Marken verbunden. Sie stehen für hohe Kundenzufriedenheit, Loyalität und wirtschaftlichen Erfolg. In Deutschland existieren nur im Konsumgüterbereich mehr als Marken. Allein Marken findet der Verbraucher in einem größeren Supermarkt, Tendenz steigend. 1 Darüber hinaus haben mittlerweile auch Dienstleistungs- und Industriegüterunternehmen den Wert der Marke für sich erkannt. Das parallele Angebot mehrerer Marken für ein und dieselbe Zielgruppe trägt allerdings auch dazu bei, dass auf den Märkten immer stärker um Marktanteile gekämpft wird. 2 Als ein derartig umkämpfter Markt präsentiert sich mittlerweile auch der deutsche Tennismarkt. Etwa 20 Jahre ist es her, dass sich Tennis binnen kürzester Zeit und quasi aus dem Nichts heraus in Deutschland zur Volkssportart entwickelt hat. Ähnlich rasant entstand ein boomender Tennisartikel-Markt, in dem zunächst wenige Hersteller partizipierten, Wettbewerber jedoch nicht lange auf sich warten ließen. Letztlich positionierten sich zahlreiche Unternehmen im Markt, um ein Stück vom Kuchen abzubekommen. Mittlerweile ist der Tennisboom vorüber und es ist Alltag eingekehrt. Tennis ist nach dem Rücktritt von Boris Becker und Steffi Graf zwar immer noch Volkssport, liegt jedoch gegenüber Sportarten wie Fußball, Basketball oder Golf alles andere als im Trend. Entsprechend hat der Markt mit sinkenden Abverkäufen und geringen Erträgen gegenüber einer dennoch stetig steigenden Zahl an Wettbewerbern zu kämpfen. Die veränderten Rahmenbedingungen zwingen die Hersteller von Tennisausrüstung zur aktiven Reaktion im Sinne strategischer Überlegungen, um langfristig die Existenz des Unternehmens zu sichern. Ein zentrales Element der Aktivitäten ist die strategische Markenführung. Über starke Marken können Beziehungen zu den Verbrauchern aufgebaut und das Verhalten der Konsumenten gesteuert werden. Die Hersteller stehen vor der Herausforderung, ihre Marken durch ein starkes und unverwechselbares Auftreten zu präsentieren und zu vermarkten. Darüber hinaus müssen sie konsequent und kontinuierlich weiterentwickelt und gegen den Trend hin zu Handelsmarken behauptet werden. Um im Wettbewerb erfolgreich zu sein, wird es immer wichtiger, Marken mit einem differenzierten, 1 Vgl. Bruhn, M., Handbuch Markenführung, 2004, S. V. 2 Vgl. Bruhn, M., Handbuch Markenführung, 2004, S. VI.

9 2 imageprägenden Profil auszustatten. 3 Es kann heute nicht mehr die Auffassung vertreten werden, durch eine werbegestützte Markierung allein ein positives Image und eine starke Marke erzeugen zu können. Vielmehr bedarf es der Erzeugung eines stimmigen Gesamtbildes des Unternehmens, der Marke und des Produktes, kurz: einer Identität. 1.2 Ziele der Arbeit In der vorliegenden Arbeit sollen die mit der strategischen Neuausrichtung der Marke Dunlop zusammenhängenden Entscheidungen und Maßnahmen aufgezeigt und analysiert werden. Ziel ist es, sowohl die strategischen als auch die operativen Aspekte zu erfassen. Sie soll erstens Aufschluss über die Konzeption der Neuausrichtung geben und zweitens die verschiedenen Instrumente des Marketing-Mix im Hinblick auf ihre Wirksamkeit bei der Umsetzung der strategischen Vorgaben untersuchen. Um eine Einschätzung anhand objektiver Kriterien vornehmen zu können, wird die Analyse auf Basis des Konzepts der identitätsorientierten Markenführung durchgeführt. Hierzu erfolgt zunächst die Vorstellung des Konzepts, bevor die wichtigsten Erfolgsfaktoren aufgezeigt werden. Der Ansatz bildet somit das theoretische Fundament für die Analyse aller mit der Neuausrichtung in Zusammenhang stehenden Aktivitäten von Dunlop und den Ausgangspunkt zur kritischen Beurteilung derselben. Im zweiten Schritt werden die im Kontext der Neuausrichtung zu betrachtenden, markenstrategischen Entscheidungen und ihre operative Umsetzung auf das Managementkonzept der identitätsorientierten Markenführung übertragen. Dabei werden sie hinsichtlich der zuvor ermittelten Erfolgsfaktoren sowie unter Berücksichtigung der aktuellen Entwicklungen im deutschen Tennismarkt kritisch hinterfragt. 1.3 Aufbau der Arbeit Kapitel eins der Arbeit liefert die Ausgangssituation, die Intention sowie ihren Aufbau. Es soll als Einführung in die Arbeit dienen und dem Leser einen ersten allgemeinen Eindruck vermitteln. Das Augenmerk in Kapitel zwei, welches sich mit den Grundlagen der Markenführung beschäftigt, liegt zunächst auf der Entwicklung einer der Arbeit zu Grunde liegenden Definition des Markenbegriffs. Daraufhin wird der Gegenstand und 3 Vgl. Bruhn, M., Handbuch Markenführung, 2004, S. VI.

10 3 Stellenwert der strategischen Markenführung aufgezeigt, bevor die unterschiedlichen Ansätze, die die Markenführung bislang geprägt haben, vorgestellt werden. Dieser Punkt bildet den Übergang zum Ansatz der identitätsorientierten Markenführung. In Kapitel drei wird das Konzept der identitätsorientierten Markenführung vorgestellt. Nachdem auf die theoretischen Hintergründe eingegangen worden ist, erfolgen weitere Ausführungen zu dem sich daraus ableitenden Managementkonzept. Hierbei werden insbesondere potenzielle Erfolgsfaktoren herausgearbeitet, die im weiteren Verlauf der Arbeit zur Analyse der Neuausrichtung der Marke Dunlop herangezogen werden. Abgerundet wird dieses Kapitel durch die Erörterung ausgewählter Handlungsoptionen innerhalb des Markenmanagements, die bei der Neuausrichtung eine wichtige Rolle spielen. In Kapitel vier wird das Unternehmen Dunlop anhand seiner Firmengeschichte und seiner Organisation vorgestellt. Außerdem wird auf die verschiedenen Segmente des Unternehmens näher eingegangen. Kapitel fünf liefert für das weitere Verständnis wichtige Aspekte des deutschen Tennismarktes. Der Schwerpunkt liegt, nach einer kurzen Darstellung der allgemeinen Entwicklung des Tennissports in Deutschland, in der Erläuterung der aktuellen Wettbewerbslage unter den Herstellern. Ebenso werden die aktuelle Situation des Handels sowie mittel- bis langfristige Entwicklungstendenzen des Marktes identifiziert. Diese beiden Kapitel bilden den Übergang zum praxisorientierten Teil der Arbeit. Kapitel sechs beinhaltet die Darstellung und Analyse der Grundsatzentscheidungen, die das Markenmanagement im Hinblick auf die Neuausrichtung getroffen hat. Kapitel sieben liefert daran anschließend den Transfer vom strategischen hin zum operativen Markenmanagement von Dunlop, d.h. zur Umsetzung der getroffenen Entscheidungen in konkrete Marketing-Aktivitäten. In Kapitel acht erfolgen eine zusammenfassende, kritische Würdigung der Neuausrichtung auf Basis der vorherigen Ausführungen sowie ein kurzer Ausblick auf zukünftige Entwicklungstendenzen der Marke.

11 4 2 Grundlagen der Markenführung 2.1 Definition des Markenbegriffs In der Vergangenheit wurde der Terminus Marke sowohl in der Wissenschaft als auch in der Praxis je nach Verständnis und Verwendungssituation sehr unterschiedlich definiert. Nach klassischem Verständnis ist eine Marke lediglich ein physisches Kennzeichen für die Herkunft eines Markenartikels, durch den der Konsument erfährt, wer der Hersteller bzw. Anbieter eines Produkts ist. 4 Eine derart enge Definition ist allerdings nicht mehr zeitgemäß, da auch Dienstleistungen ebenso wie Ideen und Personen den Status einer Marke erlangen können. 5 Daher nehmen neuere Definitionen von Esch 6 und Schenk 7 (um nur einige zu nennen) Abstand von einer solch engen Beschreibung einer Marke. Dies kommt auch in der rechtlichen Markendefinition zum Ausdruck. Nach 3 Abs. 1 Markengesetz (MarkenG) können als Marken alle Zeichen, insbesondere Wörter einschließlich Personennamen, Abbildungen, Buchstaben, Zahlen, Hörzeichen, dreidimensionale Gestaltungen einschließlich der Form einer Ware oder ihrer Verpackung sowie sonstiger Aufmachung einschließlich Farben und Farbzusammenstellungen geschützt werden, die geeignet sind Waren oder Dienstleistungen eines Unternehmens von denjenigen anderer Unternehmen zu unterscheiden. 8 Ähnlich definiert Kotler eine Marke als ein Name, Begriff, Zeichen, Symbol, eine Gestaltungsform oder eine Kombination aus diesen Bestandteilen zum Zwecke der Kennzeichnung der Produkte oder Dienstleistungen eines Anbieters oder einer Anbietergruppe und zu ihrer Differenzierung gegenüber Konkurrenzangeboten. 9 Diese Definitionen betonen die verschiedenen Erscheinungsformen einer Marke sowie ihre Funktion als Identifikations- und Differenzierungsmittel. Aus Sicht der identitätsorientierten Markenführung ist diese Betrachtungsweise allerdings nicht umfassend genug, da sie die Wirkungen, die eine Marke hervorruft, ebenso wie 4 Vgl. Mellerowicz, K., Markenartikel, 1963, S. 39 (zitiert nach Esch, F.-R., Strategie und Technik, 2005, S. 18). 5 Vgl. Esch, F.-R., Strategie und Technik, 2005, S Vgl. Esch, F.-R., Wicke, A., Rempel, J. E., Herausforderungen und Aufgaben, in Esch, F.-R. (Hrsg.), Moderne Markenführung, 2005, S. 9 ff. 7 Vgl. Schenk, H.-O., Handelsmarken, in Bruhn, M. (Hrsg.), Handbuch Markenartikel, 1994, S. 60 ff. 8 3 Abs. 1 MarkenG 9 Kotler P., Bliemel, F., Marketing-Management, 1995, S. 679.

12 5 das daraus resultierende Verhalten von Konsumenten nicht erklärt. 10 Eine Marke wird nach dieser Begriffsauffassung als ein in der Psyche des Konsumenten verankertes, unverwechselbares Vorstellungsbild von einem Produkt oder einer Dienstleistung verstanden. Im Folgenden werden auf Basis der identitätsorientierten Betrachtungsweise und in Anlehnung an Esch Marken definiert als Vorstellungsbilder in den Köpfen der Konsumenten, die eine Identifikations- und Differenzierungsfunktion übernehmen und das Wahlverhalten prägen Gegenstand und Stellenwert der Markenführung Bei der Markenführung handelt es sich nach Esch um ein Führungskonzept, welches beabsichtigt, den Markterfolg und damit den Unternehmenswert zu steigern. 12 Sie kann dabei als systematischer Managementprozess verstanden werden, um eine Produktpersönlichkeit strategisch zu entwickeln und langfristig aufzubauen. Sie verleiht einem anonymen Produkt eine starke, markante Persönlichkeit und entwickelt es zu einer Marke mit dem Ziel, ein einzigartiges Vorstellungsbild bei den Bezugsgruppen zu kreieren, zu verankern und dauerhaft auszubauen. Dabei muss die Markenführung stets die Entwicklungen des Unternehmens, des Marktes und der Gesellschaft berücksichtigen. 13 Aber wann genau ist eine Markenführung strategisch? In Anlehnung an die Ausführungen von Tomczak und Zupancic kann eine Markenführung dann als strategisch bezeichnet werden, wenn sie den Aspekten der Unternehmensstrategie entspricht bzw. diese unterstützt. 14 Diese unternehmensstrategischen Aspekte beziehen sich u. a. auf die Festlegung der Aktivitätsfelder sowie die Bestimmung des Handlungsprogramms in Relation zu den Konkurrenten. Sie spiegeln sich in den zentralen Entscheidungen, Wünschen und Wertvorstellungen der bestimmenden Entscheidungsträger wider. Zur Strategiedeterminierung werden sowohl die Umweltsituationen und -entwicklungen als auch die Unternehmensressourcen einbezogen. Dabei ist zu betonen, dass Strategien ganzheitlich - im Sinne einer 10 Vgl. Esch, F.-R., Strategie und Technik, 2005, S Esch, F.-R., Strategie und Technik, 2005, S Vgl. Esch, F.-R., Strategie und Technik, 2005, S Herbst, D., Praxishandbuch Markenführung, 2005, S.12 ff. 14 Tomczak, T., Zupancic, D., Strategische Markenführung, in Bruhn, M. (Hrsg.), Handbuch Markenführung, 2004, S

13 6 gesamthaften Ausrichtung der Unternehmensaktivitäten auf die Zielerreichung - und zukunftsorientiert ausgerichtet sind. 15 Die strategische Markenführung muss in sämtliche Überlegungen zur unternehmensstrategischen Ausrichtung einbezogen werden, da sich die zukünftige Markenausrichtung auf diese Entscheidungen stützt. Umgekehrt geben Restriktionen in der Markenführung vor, welche Geschäftsfelder oder strategische Grundausrichtungen überhaupt zur Verfügung stehen. Es kann somit festgehalten werden, dass strategische Markenführung und die Planung des Geschäftsfeldmixes in engem Zusammenhang zueinander stehen. 16 Fragestellungen zur Führung von Marken haben bereits seit geraumer Zeit eine Schlüsselposition innerhalb der marktorientierten Unternehmensführung inne. Die Bedeutung der Marke und somit auch der Markenführung soll folgender Aspekt verdeutlichen: In einer Vielzahl von Geschäftsberichten großer Unternehmen in den USA finden sich auf den ersten Seiten Angaben über deren Markenwert. Diese hervorgehobene Position im Geschäftsbericht soll den Anspruchsgruppen der Unternehmung die Bedeutung der Marke vor Augen führen. Nicht selten handelt es sich bei den dargestellten Markenwerten um beachtliche monetäre Größen. So repräsentiert z. B. der für das Jahr 2003 mit 70,5 Mrd. Dollar angegebene Wert der Marke Coca-Cola mittlerweile etwa 50% des gesamten Unternehmenswertes 17. Ähnliche Markenwertberechnungen existieren auch in Deutschland. Betrachtet man einmal isoliert den deutschen Markt, so zeigt sich, dass im Jahr 2002 deutsche Unternehmen circa 30 Milliarden Euro in den Aufbau und die Führung von Marken investiert haben 18. Diese Zahlen lassen sich auf den Nutzen einer Marke für die Nachfrager und den daraus wiederum resultierenden ökonomischen Wert für ein Unternehmen zurückführen. So ermöglichen starke Marken etwa höhere Absatzmengen und größere Spielräume in der Preispolitik Tomczak, T., Zupancic, D., Strategische Markenführung, in Bruhn, M. (Hrsg.) Handbuch Markenführung, 2004, S Tomczak, T., Zupancic, D., Strategische Markenführung, in Bruhn, M. (Hrsg.), Handbuch Markenführung, 2004, S f. 17 Vgl. Gaiser, B., Markenkonzeption, in Gaiser, B., Linxweiler R., Brucker, V. (Hrsg.), Praxisorientierte Markenführung, 2005, S Vgl. Esch, F.-R., Strategie und Technik, 2005, S. 5 ff. 19 Vgl. Bruhn, M., Begriffsabgrenzungen, in Bruhn, M. (Hrsg.), Handbuch Markenführung, 2004, S. 5.

14 7 Marken haben also einen hohen immateriellen Wert für ein Unternehmen, angesichts dessen die Markenführung einen zentralen Stellenwert in der Unternehmenspolitik einnimmt Die verschiedenen Ansätze der Markenführung im Zeitablauf Seit der Entstehung des klassischen Markenartikelkonzeptes haben sich das Wesen der Marke und der Ansatz der Markenführung fortlaufend verändert. Zurückzuführen ist dies auf sich permanent ändernde Markt- und Umweltbedingungen. 21 Im Folgenden wird anhand der wichtigsten Entwicklungsstufen aufgezeigt, wie sich das Konzept der identitätsorientierte Markenführung entwickelt hat. Die in der zweiten Hälfte des 19. Jahrhunderts einsetzende Industrialisierung stellt die erste Entwicklungsphase des Markenwesens dar. 22 Standardisierte Produktionssysteme und stärkere Arbeitsteilung führten zu einem anonymen Massenmarkt und bedeuteten eine zunehmende Entfernung zwischen Hersteller und Konsumenten. Zur Überbrückung dieser Diskrepanz stieg die Bedeutung der Herstellermarke und erste, noch heute bekannte Marken wie Coca-Cola (1886), Maggi (1887) oder Persil (1907) wurden gegründet und registriert. Die Markierung diente in erster Linie als Eigentumskennzeichnung und Herkunftsnachweis. Markenführung im Sinne eines betriebswirtschaftlichen Managementkonzepts existierte noch nicht. 23 Die zweite Entwicklungsphase ist in der aus der Industrialisierung resultierenden, raschen Verbreitung des von Domizlaff geprägten klassischen, instrumentellen Markenartikelkonzepts zu sehen. Eine Marke stand fortan für einen Merkmalskatalog, welcher sich auf physisch fassbare Konsumgüter bezog. 24 Dienstleistungen oder Investitionsgüter waren somit als Markenartikel ausgeschlossen. In der Markenführung drückte sich der instrumentelle Ansatz vor allem in der Markentechnik aus. Sie beschäftigte sich zur damaligen Zeit mit der Namensfindung und 20 Vgl. Bruhn, M., Begriffsabgrenzungen, in Bruhn, M. (Hrsg.), Handbuch Markenführung, 2004, S Vgl. Burmann, C., Meffert, H., Wandel in der Markenführung, in Meffert, H., Burmann, C., Koers, M. (Hrsg.), Markenmanagement, 2005, S Vgl. Burmann, C., Meffert, H., Wandel in der Markenführung, in Meffert, H., Burmann, C., Koers, M. (Hrsg.), Markenmanagement, 2005, S Vgl. Burmann, C., Meffert, H., Wandel in der Markenführung, in Meffert, H., Burmann, C., Koers, M. (Hrsg.), Markenmanagement, 2005, S Vgl. Domizlaff, H., Lehrbuch der Markentechnik, 1951, (zitiert nach Burmann, C., Meffert, H., Wandel in der Markenführung, in Meffert, H., Burmann, C., Koers, M. (Hrsg.), Markenmanagement, 2005, S. 22).

15 8 -gestaltung, der Verpackungsform und dem Einsatz der klassischen Werbung. Man ging davon aus, dass man bei Einhaltung bestimmter Grundregeln automatisch Erfolg haben werde, was in den 22 Grundgesetzen der natürlichen Markenbildung festgehalten wurde. Diese Grundsätze stellten die konstitutiven Merkmale einer Marke dar und zeigten Instrumente zu ihrem Aufbau und ihrer Pflege auf. 25 Die dritte Entwicklungsphase ist durch den Wandel vom Verkäufer- zum Käufermarkt etwa ab Mitte der 60er Jahre des 20. Jahrhunderts geprägt. 26 Der Absatzbereich rückte bei den Unternehmen aufgrund der Aufhebung der gesetzlichen Preisbindung in den Mittelpunkt, weil ihnen dies kaum kalkulierbare Umsatzgewinne ermöglichte. Die Hersteller versuchten sich durch aufkommendes Marke-ting-Know-how gegenüber dem Handel zu profilieren. Der Handel reagierte durch eine Me-too -Strategie, kopierte Herstellermarken und beabsichtigte, diese als eigene Handelsmarken zu etablieren, was allerdings nur selten gelang. 27 Das Wesen der Markenführung war zu dieser Zeit stark angebotsbezogen und an Produktions- und Vertriebsmethoden orientiert. Seither ist der Markenführungsansatz durch einen Wandel von einer Angebotsorientierung und eher operativen Sichtweise hin zur Nachfrageorientierung und einer daraus resultierenden strategischen Ausrichtung gekennzeichnet. 28 Bei beiden Ansatzpunkten haben sich in der Praxis allerdings Schwachpunkte herauskristallisiert. Während der angebots- bzw. ressourcenorientierte Ansatz (innengerichtete Sichtweise) die Konsumentenwünsche vernachlässigte, standen diese beim marktorientierten Ansatz (außengerichtete Sichtweise) so stark im Vordergrund, dass es zu einer Vernachlässigung des Markenkerns kam. 29 Angesichts der Identifizierung dieser spezifischen Defizite beider Ansätze, entwickelte sich etwa ab Mitte der 90er Jahre ein Ansatz, der eine Integration beider Betrach- 25 Vgl. Domizlaff, H., Grundgesetze, in Bruhn, M. (Hrsg.), Handbuch Markenartikel, 1994, S. 690 ff. 26 Vgl. Burmann, C., Meffert, H., Wandel in der Markenführung, in Meffert, H., Burmann, C., Koers, M. (Hrsg.), Markenmanagement, 2005, S Schenk, H.-O., Handelsmarken, in Bruhn, M. (Hrsg.), Handbuch Markenartikel, 1994, S Vgl. Burmann, C., Meffert, H., Wandel in der Markenführung, in Meffert, H., Burmann, C., Koers, M. (Hrsg.), Markenmanagement, 2005, S Burmann, C., Meffert, H., Theoretisches Grundkonzept, in Meffert, H., Burmann, C., Koers, M. (Hrsg.), Markenmanagement, 2005, S. 39 ff.

16 9 tungsweisen zum Ziel hatte und sich dem Anspruch einer ganzheitlichen Markenführung widmete. 30 Hierbei handelt es sich um die identitätsorientierte Markenführung. Der Ansatz führt die Stärke einer Marke im Sinne ihrer Kaufverhaltensrelevanz primär auf ihre Identität zurück. Die Markenidentität bildet die Voraussetzung für das Vertrauen der Nachfrager in die Marke, was wiederum Basis für eine langfristige Kundenbindung und Markentreue ist Burmann, C., Meffert, H., Theoretisches Grundkonzept, in Meffert, H., Burmann, C., Koers, M. (Hrsg.), Markenmanagement, 2005, S Vgl. Burmann, C., Meffert, H., Wandel in der Markenführung, in Meffert, H., Burmann, C., Koers, M. (Hrsg.), Markenmanagement, 2005, S. 30.

17 10 3 Die identitätsorientierte Markenführung 3.1 Theoretische Grundlagen der identitätsorientierten Markenführung Die Markenidentität als Ansatz der Markenführung Etwa seit Mitte der 90er Jahre wird der Ansatzpunkt zum Aufbau einer starken Marke in ihrer Identität gesehen 32. Der Ansatzpunkt entwickelte sich insbesondere deshalb, weil bisherige Erklärungsansätze sich nur auf Einzelaspekte des Markenphänomens konzentrieren konnten. Eine nachhaltig erfolgreiche Markenführung bedingt jedoch ein ganzheitliches, in sich konsistentes und integriertes Konzept. 33 Aus der stark gestiegenen Produkt- und Variantenvielfalt, mit der die Industrie auf die Heterogenität der Nachfrage 34 reagiert hat, ergibt sich eine Konstellation, in der ein Aufbau starker Marken ohne eine klare Fokussierung auf die Identität einer Marke und der ihr zugrunde liegenden Ressourcen und Kompetenzen kaum noch möglich ist. 35 Hierauf aufbauend kann die identitätsorientierte Markenführung als ein entscheidungsorientierter Managementprozess verstanden werden, der die bewusste und zielgerichtete Planung, Koordination und Kontrolle aller Maßnahmen zum Aufbau starker Marken ( ) umfasst. 36 Die identitätsorientierte Markenführung kombiniert innengerichtete und außengerichtete Sichtweisen zu einem Gesamtkonzept. Sie integriert angebots- und nachfrageorientierte Betrachtungsperspektiven und misst dem Wechselspiel zwischen Marktorientierung (Outside-in-Perspektive) und Ressourcenorientierung (Inside-out-Perspektive) einen hohen Stellenwert zu. 37 Der Ansatz interpretiert die Identität und als Kernbestandteil dieser die Kompetenz einer Marke als wichtige Voraussetzung für die Gewinnung des Vertrauens der Nachfrager. 38 In diesem Zusammenhang definiert sich Kompetenz als die Fähigkeit, neben der Qualität der markierten Produkte auch die Beziehungen der 32 Vgl. Kapferer, J.-N., Die Marke, 1992, S. 111; Meffert, H., Burmann, C., Identitätsorientierte Markenführung, Burmann, C., Meffert, H., Theoretisches Grundkonzept, in Meffert, H., Burmann, C., Koers, M. (Hrsg.), Markenmanagement, 2005, S Bruhn, M., Handelsmarken, 2001, S Burmann, C., Meffert, H., Wandel in der Markenführung, in Meffert, H., Burmann, C., Koers, M. (Hrsg.), Markenmanagement, 2005, S. 31 f. 36 Burmann, C., Meffert, H., Wandel in der Markenführung, in Meffert, H., Burmann, C., Koers, M. (Hrsg.), Markenmanagement, 2005, S Vgl. Meffert, H., Identitätsorientierter Ansatz, in Bruhn, M. (Hrsg.), Handbuch Markenführung, 2004, S Burmann, C., Meffert, H., Theoretisches Grundkonzept, in Meffert, H., Burmann, C., Koers, M. (Hrsg.), Markenmanagement, 2005, S. 42.

18 11 Marke zu den Ressourcen und Fähigkeiten des Unternehmens sowie die Wechselwirkungen zwischen den verschiedenen internen und externen Anspruchsgruppen der Marke zu berücksichtigen. Die Gewinnung des Vertrauens der Nachfrager ist wiederum die Voraussetzung für ein die Marke präferierendes Kaufverhalten. 39 Ausgangspunkt der Überlegungen zur Führung einer Marke ist die Markenidentität. Diese bringt zum Ausdruck, wofür eine Marke stehen soll. Nach Esch umfasst sie die essenziellen, wesensprägenden und charakteristischen Merkmale einer Marke. 40 Eine Markenidentität steht demnach neben Unterscheidbarkeit auch immer für Unverwechselbarkeit und Einmaligkeit. 41 Meffert und Burmann definieren die Markenidentität als diejenigen raum-zeitlich gleichartigen Merkmale der Marke, die aus Sicht der internen Zielgruppen in nachhaltiger Weise den Charakter der Marke prägen. 42 Zum besseren Verständnis der Charakteristik der Markenidentität sollen kurz einige Erkenntnisse aus der sozialwissenschaftlichen Identitätsforschung - übertragen auf die Identität von Marken - herangezogen werden. Aus diesen Erkenntnissen lassen sich vier wesentliche konstitutive Merkmale der Markenidentität ableiten: (1) Eine Markenidentität kann sich nur als das Ergebnis eines kontinuierlichen Prozesses über mehrere Jahre hinweg entwickeln. (2) Die Markenidentität muss in sich konsistent sein, d. h. nur eine in sich widerspruchsfreie Kombination mehrerer Merkmale kann zu einer klaren Identität führen. (3) Die Markenidentität kann nur durch die Wechselseitigkeit zwischen markenführendem Unternehmen und den Kunden entstehen. (4) Die Markenidentität muss die Individualität der Marke anhand eines einzelnen Merkmals oder durch die individuelle Kombination mehrerer 39 Vgl. Burmann, C., Meffert, H., Theoretisches Grundkonzept, in Meffert, H., Burmann, C., Koers, M. (Hrsg.), Markenmanagement, 2005, S Esch, F.-R., Strategie und Technik, 2005, S Vgl. Kroehl, W., Corporate Identity, 2000, S Burmann, C., Meffert, H., Theoretisches Grundkonzept, in Meffert, H., Burmann, C., Koers, M. (Hrsg.), Markenmanagement, 2005, S. 49.

19 12 Merkmale herausstellen und für den Konsumenten wahrnehmbar machen Perspektiven der Markenidentität Der identitätsorientierte Markenführungsansatz sieht eine der wichtigsten Charakteristiken der Markenidentität in ihrer Perspektivität. Demnach steht auf der einen Seite das Selbstbild der Marke aus Sicht der unternehmens- bzw. markeninternen Zielgruppen. Dieses Selbstbild wird als Markenidentität bezeichnet. Dem gegenüber steht das Fremdbild der Marke aus Sicht der externen Zielgruppen. Dieses Fremdbild schlägt sich im Markenimage nieder 44. Das Selbstbild stellt die wesensprägenden Merkmale einer Marke dar, die diese nach innen und später auch nach außen repräsentieren soll. Im Mittelpunkt steht die Formulierung eines Kundennutzens, den die Marke aus Herstellersicht erfüllen soll und die sich in den spezifischen Kernkompetenzen der Marke ausdrückt. Sie umfasst ein einzigartiges Bündel von Markenassoziationen, die bei den Konsumenten als Wissensstruktur zur Marke aufgebaut bzw. bewahrt werden soll. 45 Es handelt sich demnach um ein Aussagekonzept, welches aktiv im Unternehmen konzipiert und gestaltet wird. 46 Dagegen formt sich das Fremdbild der Marke bei den verschiedenen externen Zielgruppen erst langfristig durch Lernprozesse. Es ist als ein Akzeptanzkonzept der Konsumenten in ihrer Beurteilung der Marke zu verstehen und kann vom markenführenden Unternehmen nicht direkt beeinflusst werden. 47 Die folgende Abbildung veranschaulicht noch einmal die Grundidee des identitätsorientierten Markenmanagements nach Meffert und Burmann: 43 Vgl. Burmann, C., Meffert, H., Theoretisches Grundkonzept, in Meffert, H., Burmann, C., Koers, M. (Hrsg.), Markenmanagement, 2002, S. 44 ff. 44 Vgl. Burmann, C., Meffert, H., Identitätsorientierte Markenführung, 1996, S Esch, F.-R., Strategie und Technik, 2005, S Vgl. Kapferer, J.-N., Die Marke, 1992, S. 44 f. 47 Vgl. u. a. Kapferer, J.-N., Die Marke, 1992, S. 111; Burmann, C., Meffert, H., Identitätsorientierte Markenführung, 1996, S. 34.

20 13 Abb. 1: Grundidee des identitätsorientierten Markenmanagement Quelle: Burmann, C., Meffert, H., Identitätsorientierte Markenführung, in Meffert, H., Burmann, C., Koers, M. (Hrsg.), Markenmanagement, 2002, S. 52. Angesichts der hervorgehobenen Bedeutung der zwei Perspektiven der Markenidentität, soll auf diese im Folgenden noch etwas näher eingegangen werden Das Selbstbild der Markenidentität Identität entsteht immer aus einer Kombination mehrerer, aufeinander abgestimmter Merkmale oder Eigenschaften. Wahrgenommen wird die Identität einer Marke - wie auch die eines Menschen - dagegen ganzheitlich. So wie wir die Persönlichkeit eines Menschen als die Ganzheit einzelner Persönlichkeitsmerkmale vernehmen, wird auch die Identität einer Marke als Ganzheit wahrgenommen. Daher müssen die Ausprägung und die Kombination der einzelnen Merkmale eine widerspruchsfreie und in sich schlüssige Gestalt ergeben, die sich von anderen Marken differenziert. 48 Ebenso wie die Identität einer Person erst im Laufe der Jahre heranreift, kann sich auch eine klare Markenidentität erst über einen mehrere Jahre andauernden Prozess entwickeln. 49 Daher ist im Hinblick auf den Aufbau starker Marken darauf zu achten, dass die essenziellen Merkmale bzw. Eigenschaften einer Marke gar nicht oder nur sehr geringfügig geändert werden. Diese Merkmale, die Kapferer 48 Vgl. Burmann, C., Meffert, H., Theoretisches Grundkonzept, in Meffert, H., Burmann, C., Koers, M. (Hrsg.), Markenmanagement, 2002, S. 45 ff. 49 Vgl. Burmann, C., Meffert, H., Theoretisches Grundkonzept, in Meffert, H., Burmann, C., Koers, M. (Hrsg.), Markenmanagement, 2002, S. 44.

21 14 auch als den genetischen Code der Marke bezeichnet 50, bilden den Kern der Markenidentität. Sie bringen die Kernkompetenzen der Marke, die Visionen, die grundlegenden Werte und Ziele sowie das Verhältnis der Marke zu den wesentlichen internen und externen Bezugsgruppen zum Ausdruck. Umfangreiche Veränderungen beinhalten die Gefahr, kein konsistentes Gesamtbild mehr abzugeben und somit die Identität der Marke nachhaltig zu beschädigen. 51 In Abgrenzung zu diesen als Fundament einer Markenausrichtung dienenden Eigenschaften, beinhaltet die erweiterte Markenidentität akzidenzielle Merkmale, die den Identitätskern nicht nur anreichern und ausfüllen, sondern die im Gegensatz zu essenziellen Merkmalen auch graduell verändert werden können. 52 Die Unterscheidung dieser beiden Identitätstypen entstammt ebenfalls der sozialwissenschaftlichen Identitätsforschung, wobei zu betonen ist, dass vertiefende Untersuchungen hinsichtlich einer klaren und generalisierbaren Abgrenzung zwischen essenziellen und akzidenziellen Merkmalen noch ausstehen. 53 Aktuell fassen Meffert und Burmann die akzidenziellen Merkmale zu insgesamt sechs Komponenten zusammen, um eine nahezu umfassende Beschreibung der Markenidentität zu ermöglichen. 54 (1) Markenherkunft Die Herkunft einer Marke bildet das Fundament der Markenidentität. Dies liegt darin begründet, dass eine Marke von internen und externen Zielgruppen zunächst im Kontext ihres Ursprungs wahrgenommen wird. Die Markenherkunft ist eng mit der Markenhistorie verknüpft, allerdings werden bei ihr einzelne Facetten der Historie herausgegriffen und betont. Dadurch kann sie in hohem Maße zur Glaubwürdigkeit und Authentizität der Marke bzw. des Markenmanagements beitragen. Die Herkunft kann im Zusammenhang mit der geographischen Heimat, der kulturellen Abstammung oder auch dem institutionellen, branchenbezogenen Ursprung der Marke gesehen werden. 55 Das Markenmanagement kann durch 50 Vgl. Kapferer, J. N. Die Marke, 1992, S Vgl. Burmann, C., Meffert, H., Theoretisches Grundkonzept, in Meffert, H., Burmann, C., Koers, M. (Hrsg.), Markenmanagement, 2005, S Meffert, H., Identitätsorientierter Ansatz, in Bruhn, M. (Hrsg.), Handbuch Markenführung, 2004, S Vgl. Burmann, C., Meffert, H., Theoretisches Grundkonzept, in Meffert, H., Burmann, C., Koers, M. (Hrsg.), Markenmanagement, 2005, S Vgl. Burmann, C., Meffert, H., Theoretisches Grundkonzept, in Meffert, H., Burmann, C., Koers, M. (Hrsg.), Markenmanagement, 2005, S. 57 ff. 55 Blinda, L., Relevanz der Markenherkunft, 2003, S. 38 f.

22 15 gezielte Aktivitäten im Hinblick auf die Betonung einzelner Facetten die wahrgenommene Herkunft einer Marke langfristig verändern. 56 (2) Markenkompetenz Die Kompetenzen einer Marke werden durch die organisatorischen Fähigkeiten des markenführenden Unternehmens im Hinblick auf die marktgerechte Steuerung der unternehmenseigenen Ressourcen repräsentiert. Die richtige Kombination der Ressourcen zählt zu den bedeutendsten Voraussetzungen zur Schaffung einer starken Marke. 57 Dabei ist zwischen Kompetenzen und Kernkompetenzen zu unterscheiden. Während Kompetenzen eher allgemein als das Handlungspotenzial eines Unternehmens interpretiert werden, stellen Kernkompetenzen einen wertschöpfenden Mechanismus dar, der kontinuierlich einen überlegenen, langfristig verteidigbaren und wahrgenommenen Kundennutzen schafft und damit einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil erzeugt. 58 Ein dauerhafter, überlegener und mit Preisbereitschaft verbundener Kundennutzen basiert demnach auf den Kernkompetenzen einer Marke, wohingegen zur einfachen Behauptung am Markt die Verfügbarkeit von Kompetenzen ausreichend ist. 59 (3) Art der Markenleistungen Stark von der Markenkompetenz beeinflusst ist die Festlegung der grundsätzlichen Form und Art der Markenleistungen. Diese determinieren, welchen funktionalen Nutzen die Marke dem Nachfrager bieten soll. Dabei müssen Grundsatzentscheidungen über die Form und Ausstattung von Produkten bzw. Dienstleistungen getroffen werden. Die technisch-qualitative Gestaltung ist hierbei ebenso wichtig wie die visuelle Gestaltung von Markenprodukten bzw. deren Verpackung Vgl. Burmann, C., Meffert, H., Theoretisches Grundkonzept, in Meffert, H., Burmann, C., Koers, M. (Hrsg.), Markenmanagement, 2005, S Vgl. Burmann, C., Meffert, H., Theoretisches Grundkonzept, in Meffert, H., Burmann, C., Koers, M. (Hrsg.), Markenmanagement, 2005, S Deutsch, K. J. et al., Kernkompetenzen, in Deutsch K. J. et al, Gewinnen mit Kernkompetenzen, 1997, S Burmann, C., Meffert, H., Theoretisches Grundkonzept, in Meffert, H., Burmann, C., Koers, M. (Hrsg.), Markenmanagement, 2005, S Vgl. Burmann, C., Meffert, H., Theoretisches Grundkonzept, in Meffert, H., Burmann, C., Koers, M. (Hrsg.), Markenmanagement, 2005, S. 60.

23 16 (4) Markenvision Die Markenvision gibt die langfristige Entwicklungsrichtung einer Marke, etwa in den nächsten fünf bis zehn Jahren, vor. Hierbei muss die Funktion und die Bedeutung der Marke bei der Realisierung langfristiger, strategischer Unternehmensziele herausgestellt werden. In Abgrenzung zu den Markenzielen ist die Markenvision weniger konkret. Sie repräsentiert eine abstrakter formulierte Wunschvorstellung, die aber insoweit realisierbar sein muss, dass sich die Mitarbeiter mit ihr identifizieren und aus ihr neue Motivation schöpfen können. 61 (5) Markenwerte Die Markenwerte sind diejenigen Werte, die die Grundüberzeugungen von Management und Mitarbeitern repräsentieren. Sie sollen, auf wenige Kernaussagen fokussiert, die Wünsche der relevanten Zielgruppe an eine ideale Marke zum Ausdruck bringen und sind somit ganz entscheidende Faktoren im Hinblick auf die symbolische und emotionale Komponente der Markenidentität. Entscheidend für die Authentizität dieser Werte ist, dass sie durch die Mitarbeiter aktiv gelebt werden. 62 (6) Markenpersönlichkeit Dieser Komponente liegt die sozialwissenschaftliche Annahme zu Grunde, dass Menschen grundsätzlich dazu neigen, unbelebten Dingen menschliche Eigenschaften zu verleihen, um die Interaktion mit diesen Objekten zu vereinfachen. Aus dieser Perspektive verfügen auch Marken über eine eigene Persönlichkeit. Sie haben insoweit die Funktion des Gesichts in der Menge, müssen also Eigenschaften entwickeln, die sie deutlich erkennbar und erstrebenswert machen. 63 Die Persönlichkeitsmerkmale finden ihren Ausdruck im verbalen und nonverbalen Kommunikationsstil einer Marke, welcher sowohl von den typischen Repräsentanten als auch von der Herkunft der Marke geprägt wird. Eine Prägung der Markenpersönlichkeit durch typische Käufer kann bewusst geplant werden und sich in der Markenkommunikation widerspiegeln. Allerdings kann sich das Bild vom typischen Verwender auch ungeplant einstellen und negative Auswirkungen auf die Markenpersönlichkeit haben. Dennoch bleibt festzuhalten, dass über die Mar- 61 Vgl. Kapferer, J.-N., Die Marke, 1992, S Vgl. Burmann, C., Blinda, L., Nitschke, A., Identitätsbasiertes Markenmanagement, 2003, S Vgl. Becker, J., Marketing-Konzeption, 1998, S. 189.

24 17 kenpersönlichkeit die Beziehung zwischen Marke und Nachfragern emotional aufgeladen und gefestigt werden kann. 64 Die Glaubwürdigkeit der intendierten Markenidentität hängt letztendlich von der inhaltlichen Übereinstimmung, dem so genannten Fit, dieser Identitätskomponenten untereinander und mit dem Markenkern ab. Hierbei ist zu betonen, dass die Bedeutung und tatsächliche Ausprägung der hier vorgestellten Elemente in Abhängigkeit von der betrachteten Produktkategorie, der Zielgruppenstruktur, der Wettbewerber sowie unternehmensinterner Strukturen variiert. Dementsprechend wird sich das Markenmanagement zur Konzipierung einer Markenidentität auf einzelne, besonders relevante Komponenten fokussieren Das Fremdbild der Markenidentität Das Markenimage stellt das Fremdbild der Marke aus Sicht der externen Anspruchsgruppen dar. Beim Markenimage handelt es sich um ein mehrdimensionales Einstellungskonstrukt, welches das in der Psyche relevanter externer Zielgruppen fest verankerte, verdichtete, wertende Vorstellungsbild von einer Marke wiedergibt. 66 Es ist das Ergebnis der subjektiven Wahrnehmung und Dekodierung aller von einer Marke ausgesendeten Signale, insbesondere in Bezug auf ihre Eignung zur individuellen Bedürfnisbefriedigung. Dabei bestimmen drei wesentliche Komponenten das Markenimage: Erste Komponente sind die Markenmerkmale bzw. -attribute. Sie repräsentieren sämtliche vom Nachfrager wahrgenommenen Eigenschaften einer Marke. 67 Dies impliziert sowohl sachlich-rationale als auch bildhafte und emotionale Eigenschaften. Die Attribute können physischer Art (z. B. Form, Farbe, technische Eigenschaften) oder auch immateriell (z. B. Preis, Garantie) sein. Auch die Wahrnehmung typischer Verwender der Marke kann zu diesen Attributen hinzugezählt werden Vgl. Burmann, C., Meffert, H., Theoretisches Grundkonzept, in Meffert, H., Burmann, C., Koers, M. (Hrsg.), Markenmanagement, 2005, S Vgl. Burmann, C., Meffert, H., Theoretisches Grundkonzept, in Meffert, H., Burmann, C., Koers, M. (Hrsg.), Markenmanagement, 2005, S Burmann, C., Meffert, H., Theoretisches Grundkonzept, in Meffert, H., Burmann, C., Koers, M. (Hrsg.), Markenmanagement, 2005, S Burmann, C., Meffert, H., Theoretisches Grundkonzept, in Meffert, H., Burmann, C., Koers, M. (Hrsg.), Markenmanagement, 2005, S Vgl. Burmann, C., Meffert, H., Theoretisches Grundkonzept, in Meffert, H., Burmann, C., Koers, M. (Hrsg.), Markenmanagement, 2005, S. 55.

25 18 Die übrigen beiden Komponenten leiten sich wiederum aus den Markenattributen ab. Es handelt sich dabei um den funktionalen sowie den symbolischen Nutzen der Marke. 69 Sie entstehen als Ergebnis der Verdichtung und Bewertung aller wahrgenommenen Markenattribute durch den Konsumenten. Nutzen wird hierbei im Sinne des Marketings definiert als Grad der Befriedigung von Bedürfnissen, den ein Objekt aus all seinen Merkmalen für den Nachfrager erbringt. 70 Der funktionale Nutzen umfasst diejenigen Nutzendimensionen, die sich aus den physikalisch-funktionellen Merkmalen sowie aus der Informationsfunktion der Marke ergeben. Der Nachfrager nimmt die Marke als Entlastung wahr, die die wahrgenommene Komplexität des Marktangebots verringert und somit den Kaufprozess vereinfacht. 71 Immer dann, wenn einer Marke eine darüber hinaus gehende Nutzenstiftung zugeordnet wird, handelt es sich um den symbolischen Markennutzen. Hierbei kommt die sozialwissenschaftliche Erkenntnis zum Tragen, dass eine Marke für den Konsumenten einen wesentlichen Beitrag zur Profilierung der eigenen Persönlichkeit leisten kann. Wenn eine Person von seinem Umfeld bspw. als jung, dynamisch und aktiv angesehen werden möchte, so kann dies realistischerweise nicht allein im persönlichem Kontakt mit dem Umfeld vermittelt werden. Man hat aber die Alternative, sich bewusst jener Marken zu bedienen, die im Allgemeinen solchen Personen zugeschrieben werden. Damit wird die Wahl und Nutzung von Marken nicht mehr allein durch ihre funktionale Eignung allein bestimmt, sondern auch durch ihre soziale Identifikationsfunktion. Insofern wird eine Marke immer als Addition zweier Teilleistungen gesehen. 72 Abbildung zwei stellt zusammenfassend die Charakteristiken des Markenimages dar: 69 Vgl. Burmann, C., Meffert, H., Theoretisches Grundkonzept, in Meffert, H., Burmann, C., Koers, M. (Hrsg.), Markenmanagement, 2005, S Vgl. Meffert, H., Marketing, 2000, S Kroeber-Riel, W., Weinberg, P., Konsumentenverhalten, 2003, S Vgl. Pepels, W, Kommunikationspolitik, 1997,S. 114.

26 19 Abb.2: Komponenten des Markenimage Quelle: Burmann, C., Blinda, L., Nitschke, A., Identitätsbasiertes Markenmanagement, 2003, S Zusammenhang zwischen Markenidentität, Markenimage und Positionierung Markenidentität, -image und -positionierung stehen in engem Zusammenhang zueinander. Dabei sei noch einmal klar herausgestellt: Die Markenidentität stellt das Selbstbild einer Marke in Form einer in sich widerspruchsfreien, geschlossenen Ganzheit von Merkmalen dar. Sie kann vom Unternehmen aktiv gestaltet werden und bringt die spezifische Persönlichkeit einer Marke zum Ausdruck. Sie steht im Zentrum der strategischen Ausrichtung einer Marke und bildet das Fundament der Markenführung. 73 Die Markenidentität gilt als Ausgangspunkt für die Positionierung im Markt. 74 Diese sollte die Identität unter Berücksichtigung der herrschenden Marktbedingungen und mit einer klaren Ausrichtung auf für die Zielgruppe relevante und von der Konkurrenz differenzierende Eigenschaften wirksam umsetzen. Aus theoretischer Sicht geht es bei der Positionierung um den Aufbau spezifischer Gedächtnisinhalte, die die Marke für den Konsumenten als die zu Bevorzugende deklarieren. 75 Dabei muss sich das Markenmanagement im Klaren darüber sein, dass jede an- 73 Vgl. Esch, F.-R., Langner, T., Rempel, J. E., Entwicklung der Markenidentität, in Esch, F.-R. (Hrsg.), Moderne Markenführung, 2005, S Vgl. Esch, F.-R., Strategie und Technik, 2005, S Vgl. Esch, F.-R., Markenpositionierung, in Esch, F.-R. (Hrsg.), Moderne Markenführung, 2005, S.134.

27 20 gebotene Marke aus dem subjektiven Blickwinkel des Kunden eine bestimmte Positionierung im Markt besitzt. Selbst ohne den zielgerichteten Einsatz des Marketing-Mix weist eine Marke ein mehr oder weniger klares Profil auf und kann somit passiv und ungesteuert eine Position im Markt besetzen. 76 Da diese aber oftmals nicht auf dem Selbstbild basiert, setzen der Aufbau und der Erhalt starker Marken eine bewusste, aktive und zielgerichtete Positionierung voraus. 77 Zusammengefasst muss eine klare Positionierung über folgende Eigenschaften verfügen: Sie muss zum Unternehmen und zur Markenidentität passen, kundenrelevant sein, von den Kunden subjektiv wahrnehmbar sein, eine Abgrenzung von der Konkurrenz ermöglichen und langfristig ausgerichtet und verfolgt werden. 78 Die Idealposition eines Produkts bzw. einer Dienstleistung und die existierenden Wettbewerbsangebote bilden die Grundlage der für die eigene Marke zu wählenden Positionierungsstrategie. Hierbei stehen nach Keller zwei Optionen zur Verfügung: Bei der Points-of-Difference-Strategie soll die Marke möglichst weit weg von den Wettbewerbern positioniert werden. Dagegen strebt eine Points-of- Parity-Strategie die Imitation eines oder mehrerer Wettbewerber an. Es ist ferner möglich, Wettbewerber bei einigen Nutzenkomponenten zu imitieren, sich bei anderen aber komplett abzugrenzen, was einer Kombination beider Strategien entspricht. Insofern steht BMW für Sportlichkeit, Dynamik und Freude am Fahren (Points of Difference), möchte aber dennoch in punkto Sicherheit den Wettbewerbern in nichts nachstehen (Point of Parity). 79 Ziel der identitätsorientierten Markenführung ist eine möglichst hohe Übereinstimmung zwischen dem Selbstbild und dem Fremdbild der Marke. Somit ist das Markenimage der Gradmesser für den Erfolg oder Misserfolg des Transfers der Identität durch die Positionierung und die identitätskonformen Marketing- 76 Vgl. Esch, F.-R., Positionierungsstrategien, 1992, S. 9 ff. 77 Tomczak, T., Zupancic, D., Strategische Markenführung, in Bruhn, M. (Hrsg.) Handbuch Markenführung, 2004, S Vgl. Esch, F.-R., Markenpositionierung, in Esch, F.-R. (Hrsg.), Moderne Markenführung, 2005, S Vgl. Keller, K. L., Brand Management, 2003, S. 131 ff.

28 21 maßnahmen im Markt. Je stärker die Annäherung zwischen Identität und Image ist, desto höher ist die Glaubwürdigkeit und Prägnanz der Marke. 80 Setzt man abschließend noch einmal alle drei Faktoren in Beziehung zueinander, besetzen Markenidentität und -positionierung aus Unternehmenssicht die Aktionsebene, während das Markenimage die Wirkungsebene reflektiert. 3.2 Identitätsorientierte Markenführung als Managementkonzept Vor dem Hintergrund der bislang dargestellten theoretischen Grundlagen liegt die Hauptaufgabe der identitätsorientierten Markenführung in der Schaffung einer eigenständigen Markenidentität und der wirksamen Umsetzung derselben. Angesichts der Tatsache, dass das Management nur das Selbstbild der Marke direkt beeinflussen kann, dient es als Ausgangspunkt einer Steuerung markenspezifischer Merkmalsausprägungen. Die Aktivitäten können systematisiert und als Managementprozess dargestellt werden. Dieser entscheidungsorientierte Prozess dient der Planung, Koordination und Kontrolle aller Maßnahmen, die zum Aufbau einer starken Marke bei den relevanten Zielgruppen führen sollen. Ziel ist die funktions- und unternehmensübergreifende Integration aller mit der Markenführung zusammenhängenden Entscheidungen und Aktivitäten. 81 Der Managementprozess setzt sich aus drei Teilprozessen zusammen, die sequenziell nacheinander ablaufen, wobei sich zwischen den einzelnen Schritten zeitliche Überschneidungen und Feedbackprozesse ergeben können bzw. sollen: Im strategischen Markenmanagement werden Grundsatzentscheidungen über die konkreten Ziele und den inhaltlichen Gegenstand der Marke bzw. Marken einer Unternehmung getroffen. Innerhalb des operativen Markenmanagements findet dann mit Hilfe des Marketing-Mix die konkrete Ausgestaltung dieser Vorgaben statt. Das Marken-Controlling als letzter Teilbereich hat die Informationsversorgung aller beteiligten Personen und die Beurteilung aller Markenführungsaktivitäten hinsichtlich ihrer Effektivität und Effizienz zur Aufgabe Vgl. Burmann, C., Meffert, H., Theoretisches Grundkonzept, in Meffert, H., Burmann, C., Koers, M. (Hrsg.), Markenmanagement, 2005, S. 65 f. 81 Vgl. Burmann, C., Meffert, H., Managementkonzept, in Meffert, H., Burmann, C., Koers, M. (Hrsg.), Markenmanagement, 2005, S Vgl. Burmann, C., Meffert, H., Managementkonzept, in Meffert, H., Burmann, C., Koers, M. (Hrsg.), Markenmanagement, 2005, S. 75.

29 22 Abb. 3: Managementprozess der identitätsorientierten Markenführung Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Burmann, C., Blinda, L., Nitschke, A., Identitätsbasiertes Markenmanagement, 2003, S. 10 Die Charakteristik dieses Managementprozesses ähnelt dem Prozess des Marketingmanagements auf Unternehmensebene, ist aber auf die Ebene der Markenführung verlagert und auf die explizite Steuerung der Markenidentität hin modifiziert worden. An dieser Stelle möchte der Autor darauf hinweisen, dass sich diese Arbeit ausschließlich mit dem strategischen und operativen Markenmanagement befasst. Auf eine nähere Erörterung des Marken-Controllings wird zugunsten einer detaillierten Betrachtung der ersten beiden Teilprozesse verzichtet Strategisches Markenmanagement Situationsanalyse Die Analyse der Umweltbedingungen und der aktuellen Stellung der eigenen Marke ist der Ausgangspunkt des identitätsorientierten Markenmanagementprozesses. Diese Analyse umfasst zunächst einmal die Erfassung der aktuellen Kundenbedürfnisse und Nachfragetrends im relevanten Markt. Ebenso muss die

30 23 Frage beantwortet werden, wo und in welcher Erscheinungsform die Zielgruppen die Marke erleben und mit ihr in Berührung kommen. 83 Aus diesen Erkenntnissen und ggf. mit Unterstützung standardisierter mündlicher und schriftlicher Befragungen kann determiniert werden, wie die unternehmensexternen Anspruchsgruppen die Marke im Vergleich zu Wettbewerbern wahrnehmen (Ist-Image bzw. Ist-Positionierung) 84 Neben der Analyse der externen Markenumwelt, ist die Erfassung der Ist- Identität, also des vorherrschenden Selbstbildes der Marke, in dieser Phase vorzunehmen. Dazu können bspw. Workshops mit Managern und Mitarbeitern dienen. Es gilt festzuhalten, wo die Kompetenzen und Potenziale der Marke gesehen werden. Zudem ist der spezifische Kundennutzen zu determinieren. Hierbei müssen insbesondere die internen Rahmenbedingungen - Ressourcen, organisatorische Fähigkeiten und die Unternehmenskultur - sorgfältig analysiert werden. Erst durch die Erfassung dieser Elemente entsteht die Basis zur glaubhaften Konzeption der Markenidentität. 85 Schließlich schließt die Situationsanalyse die Gegenüberstellung der Ergebnisse aus der Analyse der externen Markenumwelt sowie aus der Erfassung des Selbstbildes der Marke ein. Hierbei können Abweichungen festgestellt werden, die auf ein Umsetzungsdefizit der Markenidentität schließen lassen. Die identifizierten Schwachpunkte dienen als Informationsgrundlage für die folgenden Teilprozesse Markenziele Aufbauend auf der Situationsanalyse können konkrete und aus den strategischen Oberzielen des Unternehmens abgeleitete markenpolitische Zielsetzungen festgelegt werden. Diese Markenziele sollten sich auf einen maximal fünfjährigen Zeithorizont beziehen. Zudem sollte die Definition der Ziele möglichst operational, d. h. nach Inhalt, Ausmaß, Zeitbezug und Segmentbezug präzise formuliert, erfolgen. Darüber hinaus müssen sie realisierbar sein im Hinblick auf die zu Verfü- 83 Vgl. Burmann, C., Meffert, H., Managementkonzept, in Meffert, H., Burmann, C., Koers, M. (Hrsg.), Markenmanagement, 2005, S Vgl. Burmann, C., Meffert, H., Managementkonzept, in Meffert, H., Burmann, C., Koers, M. (Hrsg.), Markenmanagement, 2005, S Vgl. Burmann, C., Meffert, H., Managementkonzept, in Meffert, H., Burmann, C., Koers, M. (Hrsg.), Markenmanagement, 2005, S Vgl. Burmann, C., Meffert, H., Managementkonzept, in Meffert, H., Burmann, C., Koers, M. (Hrsg.), Markenmanagement, 2005, S. 78.

31 24 gung stehenden Mittel, insbesondere hinsichtlich der identifizierten Kernkompetenzen. 87 Markenziele lassen sich in ökonomische und psychografische Zielkategorien einteilen. Ökonomische Zielgrößen definieren sich anhand des Markenwertes, des Preispremiums, der Akquisitons- und Kundenbindungskosten oder der Umsatzrendite einer Marke. Sie sind eng mit den Unternehmenszielen wie Unternehmenswert, Umsatz, Absatz, Marktanteil oder auch Arbeitsplatzsicherung verknüpft. 88 Psychografische Markenziele beziehen sich auf kognitive und konative Assoziationen und Einstellungen des Konsumenten. Es handelt sich dabei um Aspekte wie Markenbekanntheit, Marken- und Händlerloyalität, Kundenzufriedenheit, Weiterempfehlungsrate oder Markensympathie. 89 Ökonomische und psychografische Markenziele bilden die Vorgaben für die Konzeption der Markenidentität Konzeption der Markenidentität sowie der Positionierung Nachdem im vorausgegangenen Schritt die mittel- und langfristigen Markenziele bestimmt worden sind, dient die Markenidentität nun als zentraler Ansatzpunkt zum Erreichen dieser Ziele. Das Markenmanagement muss bestrebt sein, eine Soll-Identität der Marke zu formulieren und die zukünftigen markenstrategischen Entscheidungen konsequent auf die Verwirklichung dieser Soll-Identität auszurichten. Hierzu kann durch Beeinflussung der akzidenziellen Merkmale der Ist- Identität - Markenherkunft, Markenkompetenz, Markenleistungen, Markenvision, Markenwerte und Markenpersönlichkeit - eine Identität geschaffen werden, durch die sich die Markenziele potenziell verwirklichen lassen Vgl. Burmann, C., Meffert, H., Managementkonzept, in Meffert, H., Burmann, C., Koers, M. (Hrsg.), Markenmanagement, 2005, S Vgl. Burmann, C., Meffert, H., Managementkonzept, in Meffert, H., Burmann, C., Koers, M. (Hrsg.), Markenmanagement, 2005, S Vgl. Meffert, H., Identitätsorientierter Ansatz, in Bruhn, M. (Hrsg.), Handbuch Markenführung, 2004, S Vgl. Burmann, C., Meffert, H., Managementkonzept, in Meffert, H., Burmann, C., Koers, M. (Hrsg.), Markenmanagement, 2005, S. 79.

32 25 Ausgehend von der Markenidentität gilt es, eine Markenpositionierung festzulegen, die sowohl eine dominierende Stellung in der Psyche der Konsumenten als auch eine adäquate Differenzierung im Wettbewerb gewährleistet. 91 Im Rahmen der identitätsorientierten Markenführung ist dabei eine solche Positionierung zu vermeiden, die in Abstimmung mit den verfügbaren Unternehmensressourcen als unrealistisch einzuschätzen ist. Eine Ausrichtung anhand der Idealanforderungen der relevanten Konsumentengruppe ist zwar grundsätzlich sinnvoll, allerdings ist diese Entscheidung unter Berücksichtigung verfügbarer Ressourcen und Fähigkeiten zu überprüfen. 92 Im Rahmen der Bestimmung der Markenpositionierung ist insofern eine ausgewogenes Verhältnis zwischen einer reaktiven Positionierung, die sich primär an den artikulierten Wünschen der Konsumenten orientiert (Outside-in), und einer aktiven Positionierung, bei der dem Kunden bisher unbekannte, für seine Kaufentscheidung aber wichtige Eigenschaftsdimensionen angeboten werden (Inside-out), sicherzustellen. 93 Die Spezifizierung der angestrebten Markenpositionierung impliziert eine Fokussierung auf wenige, relevante Merkmale, gemäß dem Motto Keep it Simple and Short (KISS). Diese Merkmale sind derart zu wählen, dass sie eine Unique Selling Proposition (USP) bzw. Unique Marketing Position (UMP) herausstellen. Zudem sollte eine hinreichende Anpassungsfähigkeit gegenüber neuen Werten, Trends und Bedürfnissen möglich sein. 94 PUMA steht bspw. für modisch und lifestyleorientiert, während adidas als Partner des Sports auftritt. 91 Meffert, H., Identitätsorientierter Ansatz, in Bruhn, M. (Hrsg.), Handbuch Markenführung, 2004, S Meffert, H., Identitätsorientierter Ansatz, in Bruhn, M. (Hrsg), Handbuch Markenführung, 2004, S Vgl. Burmann, C., Meffert, H., Managementkonzept, in Meffert, H., Burmann, C., Koers, M. (Hrsg.), Markenmanagement, 2005, S Vgl. Gaiser, B., Markenkonzeption, in Gaiser, B., Linxweiler R., Brucker, V. (Hrsg.), Praxisorientierte Markenführung, 2005, S. 49.

33 Entwicklung der Markenstrategie Bei der Festlegung der Markenstrategie ist zwischen einer vertikalen, einer horizontalen und einer handelsgerichteten Dimension zu unterscheiden. 95 Die vertikale Dimension bzw. der vertikale Integrationsgrad der Markenstrategie bezieht sich auf die strategische Ausrichtung von Marken, die auf unterschiedlichen organisatorischen Ebenen des Unternehmens angesiedelt sind. 96 Da dieser Arbeit eine ausschließlich singuläre Markenbetrachtung zu Grunde liegt, soll diese Dimension im Folgenden nicht weiter betrachtet werden. Die handelsgerichtete Dimension der Markenstrategie betrachtet die Stellung eines Unternehmens im vertikalen Wettbewerb. Das Unternehmen hat in diesem Zusammenhang zu entscheiden, ob es seine Produkte ausschließlich als klassischer Markenartikelhersteller anbietet oder ob es darüber hinaus die Absatzmittler mit Produkten für deren Eigenmarken versorgt. 97 Die horizontale Dimension setzt den Fokus auf die Betrachtung der vom Unternehmen angebotenen Marken pro Marktsegment. Optionen hierbei sind eine Einzel-, Familien- oder Dachmarkenstrategie. Eine genauere Betrachtung letzterer Dimension erfolgt in Punkt dieser Arbeit Auswahl der Markenevolutionsstrategie Bei der Auswahl der Markenevolutionsstrategie handelt es sich um die Analyse einer Marke im Hinblick auf ihre zukunftsbezogene, dynamische Weiterentwicklung. Folglich ist die Markenevolutionsstrategie ein langfristiger, bedingter und globaler Verhaltensplan, der die Entwicklungsrichtung einer Marke hinsichtlich ihrer Expansion beziehungsweise Konsolidierung für die kommenden zwei bis fünf Jahre festlegt. 98 In dieser Definition kommt zum Ausdruck, dass eine Markenevolution in zwei Richtungen führen kann: in eine Konsolidierung oder in eine Expansion. Bei einer Konsolidierung werden Ressourcen von einer einzelnen Marke abgezogen, um sie für andere, effizientere Unternehmenszwecke einzusetzen. Das 95 Vgl. Burmann, C., Meffert, H., Managementkonzept, in Meffert, H., Burmann, C., Koers, M. (Hrsg.), Markenmanagement, 2005, S Vgl. Burmann, C., Meffert, H., Managementkonzept, in Meffert, H., Burmann, C., Koers, M. (Hrsg.), Markenmanagement, 2005, S Vgl. Burmann, C., Meffert, H., Managementkonzept, in Meffert, H., Burmann, C., Koers, M. (Hrsg.), Markenmanagement, 2005, S Burmann, C., Meffert, H., Managementkonzept, in Meffert, H., Burmann, C., Koers, M. (Hrsg.), Markenmanagement, 2005, S. 83.

34 27 Unternehmen hat hierzu die Optionen der sofortigen Elimination, des abgestuften Rückzugs oder der Fokussierung der Marke. Bei Letzterem wird das Leistungsprogramm der Marke deutlich verkleinert, was in den meisten Fällen mit einem Rückzug aus einzelnen Marktsegmenten einhergeht. Ziel ist es, der Marke ein klareres Profil zu verleihen. Bei der Option des abgestuften Rückzugs kann es dagegen durchaus sein, dass das vorhandene Angebotsprogramm der Marke unverändert am Markt bleibt, aber nicht mehr mit der ursprünglichen Marke versehen wird. Diesen Vorgang bezeichnet man auch als Markenmigration. 99 Markenexpansionsstrategien kommen immer dann als Instrument des strategischen Markenmanagements zum Tragen, wenn Marken aus Sicht des Managements über noch nicht genutzte Umsatz- und Ertragspotenziale verfügen. Expansionen können sich erstens auf die Erweiterung des Absatzgebietes beziehen. Bei einer zweiten Variante wird die Anzahl der unter einer Marke angebotenen Produkte und Dienstleistungen vergrößert Verankerung der Markenidentität nach innen Die in den vorausgegangenen Schritten konzipierte Markenidentität und die damit verbundene Positionierung der Marke kann nur dann wirksam umgesetzt werden, wenn sie im Unternehmen verankert wird. Auf diese Weise können noch bestehende Differenzen im Hinblick auf die Selbstbilder der die Marke repräsentierenden Organisationsmitglieder beseitigt und ein einheitliches Auftreten nach außen gewährleistet werden. 101 Immer dann, wenn es zu einem persönlichen Kontakt der Nachfrager mit den die Marke repräsentierenden Personen - sei es der Verkäufer, der Kundendienstmitarbeiter oder der Markenvertreter auf Sponsoringveranstaltungen - kommt, muss die Identität der Marke im Verhalten dieser Personen zum Ausdruck gebracht werden. Wichtiger Baustein eines derartigen Brand Citizenship Behavior ist die Serviceorientierung der Mitarbeiter, da ein ernsthaftes Bemühen um individuelle Bedürfnisbefriedigung eine echte Wertschätzung des Kunden signalisiert. Oft- 99 Vgl. Burmann, C., Meffert, H., Managementkonzept, in Meffert, H., Burmann, C., Koers, M. (Hrsg.), Markenmanagement, 2005, S Vgl. Burmann, C., Meffert, H., Managementkonzept, in Meffert, H., Burmann, C., Koers, M. (Hrsg.), Markenmanagement, 2005, S Vgl. Meffert, H., Identitätsorientierter Ansatz, in Bruhn, M. (Hrsg.), Handbuch Markenführung, 2004, S. 310.

35 28 mals ein Erfolg versprechender Ansatz, sich von der Konkurrenz abzuheben. 102 Die interne Markenbildung ist neben dem Kundenkontakt auch für das Selbstverständnis der Mitarbeiter wichtig. Nur wenn diese eine Beziehung zur Identität entwickeln, schöpfen sie Motivation und können einen Beitrag zur kooperativen Weiterentwicklung der Markenidentität leisten. 103 All diese Aspekte setzen eine regelmäßige Schulung der Mitarbeiter voraus, in denen ihnen erläutert wird, wofür die Marke steht, was ihnen die Marke bietet und welchen Beitrag sie selbst leisten können Operatives Markenmanagement Nachdem im ersten Teil des Managementprozesses die strategischen Entscheidungen für die Markenführung getroffen worden sind, dient das operative Markenmanagement der Umsetzung dieser Vorgaben in konkrete Maßnahmen. Ziel ist die wirksame Verankerung der Markenidentität nach außen, d. h. beim Endverbraucher, dem Handel sowie in Richtung Öffentlichkeit. Dabei dürfen die im Folgenden beschriebenen Instrumente nicht voneinander unabhängig betrachtet werden. Vielmehr bedarf es einer inhaltlichen, formalen und zeitlichen Integration aller eingesetzten Instrumente Markenproduktpolitik Die Produktpolitik im weiteren Sinne umfasst das Bündel an Maßnahmen zur Art, Breite und Tiefe eines Produktprogrammes. 105 Die Markenproduktpolitik umfasst alle Entscheidungstatbestände, die sich auf die marktgerechte Gestaltung der von einer Marke im Absatzmarkt angebotenen Produkte beziehen. Ziel ist es, dass Markenidentität und Positionierung möglichst wirksam im Produktportfolio der Marke umgesetzt werden. 106 Das Produktportfolio einer Marke sieht sich einem ständigen Anpassungsprozess, ausgelöst durch sich entwickelnde und ändernde Kundenerwartungen, konfrontiert. Der Anspruch, diesen Kundenerwartungen stets gerecht zu werden, 102 Vgl. Burmann, C., Meffert, H., Managementkonzept, in Meffert, H., Burmann, C., Koers, M. (Hrsg.), Markenmanagement, 2005, S Vgl. Esch, F.-R., Markenidentitäten, in Bruhn, M. (Hrsg.), Handbuch Markenführung, 2004, S Vgl. Burmann, C., Meffert, H., Managementkonzept, in Meffert, H., Burmann, C., Koers, M. (Hrsg.), Markenmanagement, 2005, S Vgl. Kleinhückelskoten, H.-D., Programmpolitik, in Pepels, W. (Hrsg.), Produkt- und Programmpolitik, 1999, S Vgl. Burmann, C., Meffert, H., Managementkonzept, in Meffert, H., Burmann, C., Koers, M. (Hrsg.), Markenmanagement, 2005, S. 86.

36 29 kann nur dann erfüllt werden, wenn das die Marke tragende Unternehmen über Innovations- und Problemlösungsfähigkeit verfügt. 107 Ob dies der Fall ist, zeigt sich daran, inwieweit das Unternehmen es versteht, unternehmenssubjektiv neue Markenleistungen zu entwickeln und auf dem Markt einzuführen. Neue Markenleistungen beziehen sich zumeist auf die technisch-qualitative Gestaltung der Produkte. 108 Beispielhaft können hier die technischen Entwicklungen bei Laufschuhen angeführt werden. Die führenden Laufschuh-Hersteller warten mit immer neuen Dämpfungssystemen oder Obermaterialien auf, die die Funktionalität des Schuhs verbessern sollen. Allerdings ist zu beobachten, dass die technische Komponente aufgrund der fortschreitenden technisch-qualitativen Homogenität vieler Branchen an Bedeutung verliert. Diesen Trend haben die Unternehmen erkannt und sind auf weiteren Aktionsfeldern innerhalb der Markenproduktpolitik aktiv geworden. So steht vermehrt die visuelle Gestaltung von Markenprodukten bzw. deren Verpackung im Fokus der Innovationsfähigkeit, da sie in besonderem Maße der Wiedererkennung dient. Verpackungen vermögen, neben ihren klassischen Funktionen wie dem Schutz bei Transport, insbesondere bei homogenen Produktinhalten einen direkten Beitrag zur Differenzierung von Konkurrenzprodukten und somit zur Markenprofilierung zu leisten Markenpricing Die im strategischen Markenmanagement konzipierte Markenidentität muss sich ebenfalls in einer angemessenen Preispolitik widerspiegeln. Hier besteht eine enge Verknüpfung mit der Markenproduktpolitik, da der Rahmen für das Preisniveau bei der Festlegung des Produktportfolios bereits gesetzt wird. 110 Im Markenpricing wird festgelegt, zu welchen Konditionen und Lieferungsbedingungen eine Marke am Markt angeboten wird. Hieraus resultieren wiederum Auswirkungen auf die Distribution der Markenprodukte, da eine hohe Preisstellung in der Regel mit einer niedrigen Verbreitung einhergeht, um die Positionierung als Exklusiv-Produkt zu betonen. Eine niedrige Preisstellung dagegen führt eher zu einer Positionierung als Massenartikel. Da sich aus der Art der Preisstel- 107 Vgl. Burmann, C., Meffert, H., Managementkonzept, in Meffert, H., Burmann, C., Koers, M. (Hrsg.), Markenmanagement, 2005, S. 86 f. 108 Vgl. Burmann, C., Meffert, H., Managementkonzept, in Meffert, H., Burmann, C., Koers, M. (Hrsg.), Markenmanagement, 2005, S Vgl. Burmann, C., Meffert, H., Managementkonzept, in Meffert, H., Burmann, C., Koers, M. (Hrsg.), Markenmanagement, 2005, S. 88 f. 110 Vgl. Burmann, C., Meffert, H., Managementkonzept, in Meffert, H., Burmann, C., Koers, M. (Hrsg.), Markenmanagement, 2005, S. 90.

37 30 lung häufig typische Verwendergruppen ergeben, hat das Markenpricing darüber hinaus großen Einfluss auf die wahrgenommene Persönlichkeit der Marke. 111 Das Markenpricing dient, genauso wie die übrigen Markenführungsinstrumente, der Realisierung übergeordneter strategischer Markenziele. Allerdings hebt es sich aufgrund seiner großen Flexibilität, dem Wirkungsausmaß und der hohen Wirkungsgeschwindigkeit von den übrigen Instrumenten ab. Preisänderungen führen zu einer wesentlich höheren Verhaltenswirkung beim Konsumenten als bspw. Veränderungen im Produktdesign. Es besteht zudem die Besonderheit, dass sich Veränderungen des Preises einer Marke direkt auf deren Ertragskraft auswirken. 112 In engem Zusammenhang zur Wirkungsstärke steht das Merkmal der Wirkungsgeschwindigkeit preispolitischer Maßnahmen. Demnach reagieren Konsumenten und Wettbewerber oftmals unverzüglich auf Preisänderungen. Exemplarisch können hier die zeitlich quasi parallel stattfindenden Benzinpreisveränderungen angeführt werden. Diese Aspekte sind der Grund dafür, warum die Preispolitik in den letzten Jahren insbesondere bei den unter steigendem Wettbewerbsdruck leidenden Herstellermarken stark an Bedeutung gewonnen hat Markendistribution Die Markendistribution bezieht sich auf alle Entscheidungen und Handlungen, die die Übermittlung von materiellen und/oder immateriellen Leistungen vom Hersteller zum Endkäufer betreffen. Dabei können zwei zentrale distributionspolitische Ziele und Entscheidungstatbestände unterschieden werden: zum einen das System der Absatzkanäle, zum anderen das logistische System. 114 Das System der Absatzkanäle umfasst die rechtlichen, ökonomischen und kommunikativ-sozialen Beziehungen aller am Distributionsprozess beteiligten Personen beziehungsweise Institutionen. 115 Dabei treten zwischen Hersteller und Endkonsument in der Regel Absatzmittler mit jeweils eigenständigen Distri- 111 Vgl. Burmann, C., Meffert, H., Managementkonzept, in Meffert, H., Burmann, C., Koers, M. (Hrsg.), Markenmanagement, 2005, S Vgl. Burmann, C., Meffert, H., Managementkonzept, in Meffert, H., Burmann, C., Koers, M. (Hrsg.), Markenmanagement, 2005, S Vgl. Burmann, C., Meffert, H., Managementkonzept, in Meffert, H., Burmann, C., Koers, M. (Hrsg.), Markenmanagement, 2005, S Vgl. Burmann, C., Meffert, H., Managementkonzept, in Meffert, H., Burmann, C., Koers, M. (Hrsg.), Markenmanagement, 2005, S Meffert, H., Marketing, 2000, S. 600.

38 31 butionsfunktionen auf. Absatzmittler, bspw. Groß- oder Einzelhändler, sind rechtlich und wirtschaftlich selbstständige Organe, die innerhalb des Distributionsprozesses absatzpolitische Instrumente eigenständig einsetzen. Ziel absatzkanalbezogener Entscheidungen ist die optimale Verknüpfung von unternehmenseigenen Organen (z. B. Vertriebsmitarbeiter) einerseits und unternehmensfremden Absatzmittlern andererseits. Dabei steht allerdings nur die wirtschaftlichrechtliche Übertragung von Verfügungsmacht über Leistungen im Mittelpunkt. 116 Demgegenüber umfasst das logistische System alle Entscheidungen, welche die physische Übermittlung einer Leistung vom Hersteller zum Endkäufer sowie den damit zusammenhängenden Informationsfluss betreffen. 117 Beide Teilsysteme stehen in engem Zusammenhang zueinander und müssen simultan berücksichtigt werden, um die Effizienz des Gesamtsystems zu maximieren. 118 In Bezug auf die Gestaltung der Markendistribution im Sinne der Markenidentität steht eine systematische Durchdringung des Zielmarktes sowie das Erreichen eines konsistenten Erscheinungsbildes der Marke durch die Auswahl, Steuerung und Kontrolle der Absatzbetriebe und Handelsbetriebsformen an erster Stelle. Durch die Besetzung spezifischer Absatzkanäle, die einen Fit zur Markenidentität darstellen, kann sich eine Marke Wettbewerbsvorteile gegenüber ihren Konkurrenten verschaffen. Dagegen können beim Konsumenten unpassend wirkende Absatzkanäle eine negative Ausstrahlungswirkung auf den Wert der Marke haben. 119 So führte die Distributionsstrategie der Marke PUMA Ende der achtziger und Anfang der neunziger Jahre, die den Vertrieb der Artikel zu Discountpreisen über Supermärkte und Kaufhausketten vorsah, zu einer Entwertung der Marke. Da die Marke PUMA auf den Wühltischen zwischen anderen Billigprodukten zu finden war, haftete auch ihr lange Zeit das Image einer Billigmarke an. Im System der Handelskanäle ist es für den Hersteller weiterhin von großer Bedeutung, eine vertrauensvolle Hersteller-Handels-Beziehung aufzubauen und zu erhalten. 120 In den vergangenen Jahren hat sich die Machtposition des Handels gegenüber den Herstellern durch die zunehmende Expansion von 116 Vgl. Meffert, H., Marketing, 2000, S. 600 f. 117 Meffert, H., Marketing, 2000, S Vgl. Meffert, H., Marketing, 2000, S Vgl. Burmann, C., Meffert, H., Managementkonzept, in Meffert, H., Burmann, C., Koers, M. (Hrsg.), Markenmanagement, 2005, S Vgl. Burmann, C., Meffert, H., Managementkonzept, in Meffert, H., Burmann, C., Koers, M. (Hrsg.), Markenmanagement, S. 96.

39 32 gegenüber den Herstellern durch die zunehmende Expansion von Handelsketten und großflächigen Handelssystemen sowie durch die Ausweitung ihrer Marketinginstrumente vergrößert. 121 Außerdem sind aufgrund der Vielzahl an Wettbewerbern nur wenige Herstellermarken für den Handel unverzichtbar, wohingegen der bei weitem größere Teil der Marken einer zunehmenden Substitutionsgefahr unterliegt. Insofern ist von Seiten der Hersteller ein effizientes Beziehungsmanagement notwendig Markenkommunikation Diesem letzten operativen Element der strategischen Markenführung wurde in den letzten Jahren die größte Aufmerksamkeit geschenkt. 123 Unbestritten hat die Kommunikation hohe Bedeutung für die Markenidentität, jedoch sollten die bisherigen Ausführungen gezeigt haben, dass ein Fokus auf die Markenkommunikation allein bei der Vermittlung der Markenidentität kaum zum Erfolg führen wird. Wird den weiteren Ausführungen zur Markenkommunikation ein integriertes Verständnis der Kommunikationspolitik zu Grunde gelegt, so beschäftigt sich diese mit der bewussten und abgestimmten Gestaltung der auf die Unternehmensumwelt gerichteten Informationen einer Unternehmung zum Zweck der Meinungsund Verhaltenssteuerung. 124 Die integrierte Unternehmenskommunikation wird als Prozess der Planung und Organisation verstanden, deren Ziel es ist, aus den unterschiedlichen Quellen der internen und externen Kommunikation eine Einheit zu schaffen, die ein für die unterschiedlichen Zielgruppen konsistentes Erscheinungsbild vermittelt. 125 Die Kommunikationspolitik bietet hierzu vielfältige Elemente, die sich wie folgt darstellen: (1) Die klassische Werbung im Sinne einer absichtlichen und zwangfreien Form der zielgerichteten Kommunikation unter Einsatz spezieller Massenkommunikationsmittel, mit dem Ziel der Verhaltensänderung beim Adressaten. 121 Vgl. Zentes, J., Swoboda, B., Hersteller-Handels-Beziehungen, in Esch, F.-R. (Hrsg.), Moderne Markenführung, 2005, 1066 f. 122 Vgl. Zentes, J., Swoboda, B., Hersteller-Handels-Beziehungen, in Esch, F.-R. (Hrsg.), Moderne Markenführung, 2005, 1067 ff. 123 Vgl. Burmann, C., Meffert, H., Managementkonzept, in Meffert, H., Burmann, C., Koers, M. (Hrsg.), Markenmanagement, 2005, S Meffert, H., Marketing, 2005, S Vgl. Bruhn, M., Integrierte Unternehmenskommunikation, 1995, S. 13.

40 33 (2) Die Verkaufsförderung als jene kommunikative Maßnahme, die der Unterstützung der eigenen Absatzorgane, der Marketingtätigkeit der Absatzmittler und der Unterstützung der Verwender bei der Beschaffung und Benutzung der Produkte dient. (3) Public Relations als die planmäßig zu gestaltenden Beziehungen zwischen der Unternehmung und der nach Anspruchsgruppen gegliederten Öffentlichkeit (z. B. Kunden, Geldgeber, Staat). (4) Die Direkt-Kommunikation als die interaktiven Kommunikationsmaßnahmen, die eine individuelle Ansprache der Konsumenten vorsehen (z. B. persönlicher Verkauf) oder durch ein Response-Angebot einen direkten Kundenkontakt herstellen können (z.b. Tele-Shopping). (5) Das Sponsoring als die Zuwendung von Finanz-, Sach- und/oder Dienstleistungen an eine Person, eine Gruppe von Personen oder eine Organisation bzw. Institution im sportlichen, kulturellen, sozialen oder ökologischen Bereich. Gegenleistung ist die Gewährung von Rechten zur kommunikativen Nutzung von Person und/oder Institution oder deren Aktivitäten auf Basis einer vertraglichen Vereinbarung. (6) Das Event-Marketing als die erlebnisorientierte Inszenierung von firmen- oder produktbezogenen Ereignissen im Rahmen der Unternehmenskommunikation (7) Messen und Ausstellungen als die regelmäßig stattfindenden, marktcharakteristischen Veranstaltungen, auf denen dem Besucher ein umfassendes Angebot eines oder mehrerer Wirtschaftszweige dargeboten wird. (8) Die Multimedia-Kommunikation als der Einsatz verschiedener, miteinander verknüpfter elektronischer Medien. Die Medien sind rechnergesteuert und müssen die Möglichkeit einer interaktiven Benutzung bieten Vgl. Meffert, H., Marketing, 2000, S. 684 f.

41 34 Die Markenkommunikation greift bei der Ansprache der Kunden in der Regel auf eine spezifische Auswahl der dargestellten Instrumente zurück. Die besondere Herausforderung liegt nun darin, eine inhaltlich und formal konsistente Gestaltung der Markenbotschaft im Sinne einer auf die Vermittlung der Markenidentität und der Umsetzung der Positionierung ausgerichteten Kommunikation zu erreichen. 127 Wenn einmal vorausgesetzt wird, dass die Marke bei den relevanten Zielgruppen bereits hinreichend bekannt ist, hat die Markenkommunikation die Aufgabe, die Identität der Marke zu vermitteln und die intendierten funktionalen und symbolischen Nutzenassoziationen bei der Markenimagebildung in den Köpfen der Zielgruppe zu erzeugen. 128 In diesem Zusammenhang kann die stark auf Aktualität ausgerichtete Kommunikationspolitik von adidas als Beispiel angeführt werden. Das flächendeckende, nationale und regionale Engagement im Sponsoring- und Eventbereich trägt nach Auffassung des Autors in erheblichem Maße zur Markenidentität der Marke adidas als Partner des Sports bei. Charakteristisch für die Markenkommunikation ist die aufgrund der zunehmenden technisch-funktionalen Austauschbarkeit vieler Markenprodukte stattfindende, stärkere Fokussierung auf die emotional-symbolische Aufladung einer Marke. Um eine möglichst nachhaltige Wirkung in Bezug auf das Markenimage zu erreichen, sollte im Idealfall der emotionale Nutzenaspekt mit einem technisch-funktionalen Leistungsvorteil einhergehen. 129 Zur emotionalen Aufladung einer Marke eignen sich insbesondere die nichtklassischen below-the-line - Kommunikationsinstrumente wie Sponsoring, Event-Marketing oder die Multimedia-Kommunikation. Durch sie können markenspezifische Erlebniswelten im Rahmen der Markenidentität kreiert werden, die den Konsumenten bei einem Mangel an objektiv-technischen Differenzierungskriterien zu Präferenzentscheidungen leiten Vgl. Burmann, C., Meffert, H., Managementkonzept, in Meffert, H., Burmann, C., Koers, M. (Hrsg.), Markenmanagement, 2005, S Vgl. Burmann, C., Meffert, H., Managementkonzept, in Meffert, H., Burmann, C., Koers, M. (Hrsg.), Markenmanagement, 2005, S. 91 f. 129 Vgl. Burmann, C., Meffert, H., Managementkonzept, in Meffert, H., Burmann, C., Koers, M. (Hrsg.), Markenmanagement, 2005, S Vgl. Burmann, C., Meffert, H., Managementkonzept, in Meffert, H., Burmann, C., Koers, M. (Hrsg.), Markenmanagement, 2005, S. 92.

42 Ausgewählte Handlungsoptionen innerhalb des Markenmanagements Horizontale Markenstrategien Die Festlegung der horizontalen Markenstrategie stellt eine strategische Schlüsselentscheidung des Markenmanagements dar. 131 Daher erscheint es sinnvoll, sie unter dem Aspekt der strategischen Markenführung zur Neuausrichtung einer Marke näher zu erörtern. Markenstrategieentscheidungen stehen immer dann an, wenn ein Unternehmen vor der Einführung oder dem Aufkauf eines neuen Produktes über dessen Markierung nachdenkt oder wenn vorhandene Markensysteme restrukturiert werden sollen. 132 Die zentrale Herausforderung bei der Wahl der Markenstrategie besteht darin, unter Berücksichtigung des unternehmerischen Kompetenzfeldes, der Zielgruppenbedürfnisse und der Wettbewerbsstrukturen die richtige Entscheidung zu treffen. 133 Hierzu stehen dem Unternehmen drei markenstrategische Grundoptionen zur Verfügung: (1) Einzelmarke (Produkt- oder Mono-Marken-Konzept: z. B. die verschiedenen Marken des Volkswagen- Konzerns wie VW, Audi, Skoda, etc.) (2) Familienmarke (Produktgruppen- oder Range-Marken-Konzept: z. B. die Marke Nivea des Beiersdorf-Konzerns) (3) Dachmarke (Programm-, Umbrella- oder Company-Marken- Konzept: z. B. Siemens) Vgl. Becker, J., Einzel-, Familien- und Dachmarken, in Esch, F.-R. (Hrsg.), Moderne Markenführung, 2005, S Vgl. Esch, F.-R., Strategie und Technik, 2005, S Vgl. Esch, F.-R., Strategie und Technik, 2005, S Vgl. Becker, J., Marketing-Konzeption, 1998, S. 195 f.

43 36 Diese drei Arten bilden gleichsam den Baukasten markenstrategischer Entscheidungen. Daher sollen im Weiteren die jeweiligen Charakteristika, Vor- und Nachteile sowie typische Einsatzfelder und Einsatzbedingungen herausgestellt werden Einzelmarkenstrategie Das Grundprinzip einer Einzelmarkenstrategie besteht darin, dass für die einzelnen Produkte eines Anbieters jeweils eigene Marken geschaffen und im Markt durchgesetzt werden. Vereinfacht gesagt lautet das Prinzip: eine Marke = ein Produkt = ein Produktversprechen. Der Anbieter (z. B. das herstellende Unternehmen) bleibt den Marken gegenüber deutlich im Hintergrund, was dazu führen kann, dass der Zielgruppe das Unternehmen unter Umständen überhaupt nicht bekannt ist. 135 Die Einzelmarkenstrategie entspricht dem klassischen Markenartikelkonzept und ist auf die Schaffung einer klaren, unverwechselbaren Markenpersönlichkeit gerichtet, um durch die daraus resultierenden Präferenzen im Markt gegenüber Konkurrenzangeboten bevorzugt zu werden. Eine derartige Präferenz kann sich dann wiederum im Preis- bzw. Mengenprämium einer einzelnen Marke niederschlagen. 136 Eine Einzelmarkenstrategie bietet sich vor allem dann an, wenn ein Unternehmen heterogene Produkte anbietet bzw. Produkte unterschiedlich positioniert werden sollen, um damit unterschiedliche Zielgruppen anzusprechen. Aus der Heterogenität der Angebote und unterschiedlichen Ansprüchen und Bedürfnissen der Zielgruppen ergibt sich zwangsläufig die Notwendigkeit zur eigenständigen Positionierung der Produkte. 137 Damit ist auch schon ein wesentlicher Vorteil dieser Markenstrategie genannt worden. Weitere grundlegende Vorteile werden in der folgenden Übersicht den Nachteilen der Einzelmarkenstrategie gegenüber gestellt. 135 Vgl. Becker, J., Marketing-Konzeption, 1998, S Vgl. Becker, J., Marketing-Konzeption, 1998, S Vgl. Becker, J., Marketing-Konzeption, 1998, S. 196.

44 37 Vorteile Klare und spitze Profilierung eines Produktes möglich. Konzentration auf eine definierte Zielgruppe möglich. Die spezifische Positionierung der Marke ist möglich. Der Innovationscharakter eines neuen Produkts kann herausgestellt werden. Im Zeitablauf notwendige Umoder Repositionierungen können einfacher durchgeführt werden. Bei Misserfolg des Produktes werden Badwill- Transfereffekte auf andere Produkte des Unternehmens verhindert. Nachteile Ein Produkt muss den gesamten Markenaufwand (Markenbudget) allein tragen. Voraussetzung für Markenerfolg ist ein tragfähiges Marktvolumen (-potenzial). Nur langsamer Aufbau der Markenpersönlichkeit möglich. Durch immer kürzer werdende Produktlebenszyklen Gefahr, dass die Marke den Break- Even-Point nicht erreicht. Die Überlebensfähigkeit produktspezifischer Marken kann durch Strukturwandel von Märkten gefährdet sein. Durch die Zunahme von Markenartikeln wird es immer schwieriger, geeignete und schutzfähige Markennamen zu finden. Abb. 4: Vor- und Nachteile der Einzelmarkenstrategie Quelle: in Anlehnung an Becker, J., Marketing-Konzeption, 1998, S Die Übersicht zeigt, dass die Strategie der Einzelmarke vielfältige Vorteile bietet. Allerdings gewinnen die Risiken zunehmend an Bedeutung. Sie resultieren insbesondere aus dem hohen Profilierungsaufwand, der angesichts der zunehmenden Markenvielfalt und dem daraus resultierenden Markenwettbewerb stetig größer wird. 138 Eine Einzelmarke trägt diesen Aufwand ganz allein, was bei Misserfolg zu großen Ökonomieproblemen bis hin zur Gefährdung der Unternehmensexistenz führen kann. 139 Um diesen Risiken entgegenzuwirken, findet inzwischen bei vielen Unternehmen eine allgemeine Aufweichung des strengen Einzelmarkenkonzepts statt. Hierbei werden Originalprodukte um neue, moderne Varianten ergänzt. 140 Ein Beispiel ist die Einzelmarke Coca-Cola, die mittlerweile um Produkte wie Coca-Cola Light, Coca-Cola Cherry oder ganz aktuell Coca-Cola Zero erweitert wurde. Insofern ergibt sich hier bereits ein Übergang zur Familienmarkenstrategie. 138 Vgl. Becker, J., Marketing-Konzeption, 1998, S Vgl. Becker, J., Marketing-Konzeption, 1998, S Vgl. Becker, J., Marketing-Konzeption, 1998, S. 197.

45 Familienmarkenstrategie Das Grundprinzip der Familienmarkenstrategie liegt darin, dass für eine bestimmte Produktgruppe (Produktlinie) eine einheitliche Marke gewählt und eingesetzt wird. Dadurch sollen alle unter dieser Familienmarke angebotenen Produkte am aufgebauten bzw. weiterentwickelten produktgruppenspezifischen Markenimage partizipieren. Die Familienmarke nimmt eine mittlere Position zwischen der Einzel- und der Dachmarke ein. Diese mittlere Position eröffnet insofern strategische Chancen, als dieser Markentyp sowohl grundlegende Vorteile der Einzelmarkenstrategie (Profilierungsvorteil, produktspezifische Auslobung) als auch - wie noch zu zeigen sein wird - solche der Dachmarke nutzt, ohne jeweils deren gravierende Nachteile voll ausgeprägt in Kauf nehmen zu müssen. 141 Die Familienmarke ist vor allem dann markenstrategisches Instrument, wenn bestimmte Produkte eines heterogenen Programms zu Produktlinien zusammengefasst oder über bestehende Leitprodukte Potenziale in neuen Teilmärkten, im Sinne qualitativen Wachstums, ausgeschöpft werden sollen. Die Unternehmen führen Marken dieser Art zumeist unter einem übergeordneten Nutzenversprechen, d.h. alle Produkte, die unter einer Marke geführt werden, verfügen über die gleiche Grundpositionierung (z. B. Nivea-Pflege-Philosophie). 142 In der folgenden Abbildung werden die wesentlichen Vor- und Nachteile der Familienmarke aufgezeigt und gegenübergestellt: 141 Vgl. Becker, J., Marketing-Konzeption, 1998, S Vgl. Becker, J., Marketing-Konzeption, 1998, S. 199.

46 39 Vorteile Es besteht eine spezifische Profilierungsmöglichkeit, vor allem bei spezieller Nutzenphilosophie für Produktlinien. Mehrere Produkte tragen den notwendigen Markenaufwand (Markenbudget). Neue Produkte erhalten Starthilfe durch Partizipation am Goodwill der Familienmarke. Ist eine spezielle Nutzenphilosophie vorhanden, bestehen gute Ausschöpfungsmöglichkeiten neuer Teilmärkte (Satellitenstrategie). Stärkung des Markenimages durch jedes neue philosophiegerechte Produkt. Die Familienmarke ermöglicht die Bildung von Organisationseinheiten mit eigenen strategischen Erfolgsfaktoren. Nachteile Der Markenkern der Ausgangsmarke begrenzt die Innovationsmöglichkeiten. Es besteht die Gefahr der Markenverwässerung durch nicht philosophie-adäquate Neuprodukte. Bei der Profilierung einzelner Produkte muss stets Rücksicht auf die Grundpositionierung genommen werden. Wettbewerbsbedingte Um- oder Restrukturierungsmaßahmen sind im Vergleich zur Einzelmarke nur sehr begrenzt möglich Die Familienmarke ist nur dort einsetzbar, wo die Verbraucher Angebotssysteme mit entsprechenden Nutzenklammern akzeptieren. Familienmarkensysteme sind stark von der Akzeptanz des Handels abhängig, da dieser sie als solche Systeme präsentieren muss. Abb. 5: Vor- und Nachteile der Familienmarkenstrategie Quelle: in Anlehnung an Becker, J., Marketing-Konzeption, 1998, S Die Gegenüberstellung verdeutlicht insbesondere zwei strategisch relevante Aspekte: Die Familienmarkenstrategie ermöglicht einerseits ein ökonomisches Konzept gezielter Marktgestaltung bzw. -ausschöpfung. Allerdings ist der Erfolg dieses Markentyps andererseits stark an den disziplinierten Umgang mit dem Markenkern gebunden und setzt darüber hinaus ein entsprechendes Aufnahmeverhalten des Handels, insbesondere bei der systematischen Warenpräsentation, voraus. 143 Ebenso sind spezielle situative Faktoren zu berücksichtigen. So ist die Rückgriffmöglichkeit auf eine erfolgreiche Pioniermarke in aller Regel mit dem erfolgreichen Aufbau einer Familienmarke verbunden. Beispielsweise profitierten die verschiedenen Produktlinien der Marke Milka (Lila Pause, I love Milka Pralinen 143 Vgl. Becker, J., Marketing-Konzeption, 1998, S. 200.

47 40 oder Milka Lila Stars) vom großen Sympathie- und Vertrauenskapital der Milka- Tafelschokolade Dachmarkenstrategie Das Grundprinzip der Dachmarkenstrategie ist dadurch gekennzeichnet, dass sämtliche Produkte eines Unternehmens unter einer einheitlichen Marke angeboten werden. Bei dieser Strategie steht ganz klar die Firma und ihre Kompetenz (speziell bei Investitionsgütern und Dienstleistungen) bzw. ihre Sympathie oder das Vertrauen in sie (speziell bei Konsumgütern) im Vordergrund der Profilierungsbemühungen. 145 Verbreitung findet diese Strategie vor allem im Nicht- Konsumgüterbereich. Mittlerweile existieren allerdings auch im Konsumgüterbereich klassische Dachmarkenkonzepte, wie z.b. die Nahrungsmittelmarke Dr. Oetker 146 Mindestens eine der folgenden drei Gegebenheiten ist zumeist vorhanden, wenn ein Unternehmen die Dachmarkenstrategie wählt. Demnach werden Dachmarken vor allem dann gewählt, wenn der Umfang des Produktprogramms zu groß für eine sinnvolle bzw. ökonomische Einzelmarkenstrategie ist, sich Zielgruppen bzw. Positionierung und Programmteile nicht oder nicht wesentlich voneinander unterscheiden oder das Produktprogramm bzw. wesentliche Teile davon starken Modeschwankungen unterliegen. 147 Damit sind bereits die grundlegenden Ansatzpunkte für den Einsatz und zur Bewertung der Dachmarke aufgezeigt. Hieran anknüpfend zeigt Abbildung sechs die wichtigsten Vor- und Nachteile dieses Markentyps. 144 Vgl. Becker, J., Marketing-Konzeption, 1998, S Vgl. Becker, J., Marketing-Konzeption, 1998, S Vgl. Becker, J., Marketing-Konzeption, 1998, S Vgl. Becker, J., Marketing-Konzeption, 1998, S. 197.

48 41 Vorteile Alle Produkte tragen gemeinsam den notwendigen Markenaufwand (Markenbudget). Die Einführung neuer Produkte fällt relativ leicht. Jedes neue Produkt profitiert vom Goodwill der Dachmarke. Das Unternehmen kann auch in kleineren Teilmärkten aktiv sein. Kurze Produktlebenszyklen einzelner Produkte gefährden nicht die gesamte Ökonomie der Marke. Es entfällt die oftmals zeitintensive und aufwändige Suche nach neuen schutzfähigen Marken. Nachteile Bei heterogenen Produktprogrammen besteht ein Profilierungsnachteil, da keine spitze sondern nur eine runde Profilierung möglich ist. Die Konzentration auf einzelne Zielgruppen ist im Prinzip nicht möglich. Als Positionierung kann nur eine allgemeine, eher unspezifisch Lage gewählt werden. Innovationen können nicht spezifisch profiliert werden. Auf Besonderheiten der Profilierung einzelner Produkte kann keine Rücksicht genommen werden. Das Scheitern eines Produktes hat zumeist Badwill- Transfereffekte auf die Marke und somit alle Produkte insgesamt. Abb. 6: Vor- und Nachteile der Dachmarkenstrategie Quelle: in Anlehnung an Becker, J., Marketing-Konzeption, 1998, S Die Übersicht zeigt deutlich die Vorteile dieses Strategietyps im Hinblick auf Risiko- und Ökonomieaspekte auf. Ihnen steht neben diversen steuerungsstrategischen Nachteilen vor allem ein ganz entscheidender Nachteil gegenüber: Der Profilierungsnachteil, der sich vor allem dann als gravierend erweist, wenn obere Märkte bzw. speziell Premiummärkte besetzt werden sollen. Allerdings spielen auch bei diesem Markentyp situative Bedingungen eine Rolle. So kann bei Märkten mit einem hohen Verdrängungswettbewerb und entsprechendem Preis- und Ertragsverfall die Wahl bzw. der Wechsel zur Dachmarkenstrategie quasi erzwungen werden. 148 Die hier vorgenommenen Beschreibungen der drei wesentlichen Markenstrategien suggerieren die bewusste Wahl einer solchen aufgrund marktbezogener und/oder unternehmensspezifischer Notwendigkeiten. Die Praxis zeigt aber, dass dem in vielen Fällen nicht so ist. Vielmehr haben sich Markenstrategien oftmals 148 Vgl. Becker, J., Marketing-Konzeption, 1998, S. 198.

49 42 auch aus historischen Entwicklungen der einzelnen Unternehmen ergeben. 149 In einigen dieser Firmen finden daher seit geraumer Zeit Restrukturierungsmaßnahmen von Markenstrategien statt. So hat bspw. das Unternehmen Melitta Ende der neunziger Jahre eine Restrukturierung seiner Markenstrategie im Sinne der Entwicklung der Dachmarke Melitta zu einem System von Familienmarken vorgenommen. 150 Dieses Beispiel zeigt, dass einmal getroffene Entscheidungen zur Markenwahl nicht zwangsläufig fix, sondern im Zeitablauf korrigierbar sind. Dem Unternehmen muss allerdings klar sein, dass diese Korrekturen zumeist mit einem erheblichen Kostenaufwand verbunden sind und den Verlust aufgebauter Markenwerte bedeuten können Markenerweiterungen Markenerweiterungen im Kontext von Markenexpansionsstrategien Wenn Marken erfolgreich geführt werden, stellt sich nach geraumer Zeit die Frage nach potenziellen, markenrelevanten Wachstumsoptionen. Hierbei hat sich in den letzten Jahren die zunehmende Popularität von Markenerweiterungen in der Praxis gezeigt. Nicht ausgenutzte Potenziale einer Marke sollen durch Ausweitungen des Leistungsangebots freigesetzt werden. 152 Resultierend aus der stärkeren Praxisrelevanz haben sich auch einige Autoren mit dem theoretischen Hintergrund dieses Instruments befasst. Die verschiedenen Abhandlungen zu diesem Thema zeigen sehr unterschiedliche, begrifflich synonym verwendete Abgrenzungen von Markenerweiterungen. Es hat sich noch keine einheitliche Begriffsverwendung etabliert. So sprechen Esch et al. von Markendehnungen, die sich wiederum in Produktlinienerweiterungen und Markenerweiterungen unterscheiden lassen 153. Sattler wiederum nutzt den Terminus Markentransferstrategie, differenziert in Line Extensions und Franchise Extensions. 154 Caspar und Burmann grenzen den Überbegriff Markenerweiterung weiterhin ab in Markentransfer (Category Extension) und Markenausdehnung (Line Extension) Vgl. Esch, F.-R., Strategie und Technik, 2005, S Vgl. Esch, F.-R., Strategie und Technik, 2005, S Vgl. Esch, F.-R., Strategie und Technik, 2005, S Vgl. Burmann, C., Meffert, H., Blinda, L., Markenevolutionsstrategien, in Meffert, H., Burmann, C., Koers, M. (Hrsg.), Markenmanagement, 2005, S Vgl. Esch, F.-R. et al, Markenerweiterungen, in Esch, F.-R., Moderne Markenführung, 2005, S. 907 ff. 154 Vgl. Sattler, H., Markentransferstrategien, in Bruhn, M. (Hrsg.), Handbuch Markenführung, 2004, S. 818 ff. 155 Vgl. Caspar, M., Burmann, C., Markenerweiterungsstrategien, in Meffert, H., Burmann, C., Koers, M. (Hrsg.), Markenmanagement, 2005, S. 246 ff.

50 43 Den weiteren Ausführungen dieser Arbeit wird im Kontext der identitätsorientierten Markenführung folgende terminologische und definitorische Auslegung zu Grunde gelegt: Eine Markenerweiterung kennzeichnet einen Managementprozess, bei dem ein bereits verwendeter, etablierter Markenname für neu einzuführende Produkte bei Verwendung eines für das Stamm- und das Erweiterungsprodukt gemeinsamen Markenkonzeptes mit dem Ziel der Übertragung positiver Imagekomponenten bei den Nachfragern verwendet wird. 156 Markenerweiterungen können weitergehend in Markenausdehnungen (Line Extension) und Markentransfers (Category Extension) differenziert werden. Eine Markenausdehnung beschreibt die Expansion einer Marke in gleiche oder verwandte Produktkategorien. Hierbei erfolgen durch Variationen eines bestehenden Produkts Anpassungen an spezifische Bedürfnisse einzelner Zielgruppensegmente, wodurch eine allgemein bessere Marktabdeckung erreicht werden soll. Markentransfers dagegen zielen auf die Expansion in neue, nicht verwandte Produktkategorien ab. Beide Strategieoptionen erfüllen die oben beschriebenen Merkmale. 157 Obgleich der klaren definitorischen Abgrenzung ist zu betonen, dass die Übergänge zwischen Markenausdehnung und Markentransfer fließend sind, da sich einzelne Produktkategorien aufgrund der zunehmenden Angebotsvielfalt kaum eindeutig voneinander abgrenzen lassen. Ferner gleichen sich die wesentlichen Wirkungsmechanismen zwischen beiden Typen der Markenerweiterung. 158 Aufgrund dieser Homogenität beziehen sich die folgenden Ausführungen auf Mar- 156 Vgl. u. a. Hätty, H., Markentransferstrategie, in Bruhn, M. (Hrsg.), Handbuch Markenartikel, 1994, S. 572 ff.; Sattler, H., Markentransfers, in ZfB, 1998, S. 2; Caspar, M., Burmann, C., Markenerweiterungsstrategien, in Meffert, H., Burmann, C., Koers, M. (Hrsg.), Markenmanagement, 2005, S Vgl. Caspar, M., Burmann, C., Markenerweiterungsstrategien, in Meffert, H., Burmann, C., Koers, M. (Hrsg.), Markenmanagement, S Vgl. Sattler, H., Markentransferstrategien, in Bruhn, M. (Hrsg.), Handbuch Markenführung, 2004, S. 819.

51 44 kenerweiterungen im Allgemeinen, ohne eine spezifische Differenzierung zwischen Markentransfer und Markenausdehnung vorzunehmen. Diese Vorgehensweise steht auch im Einklang mit den Ausführungen von Sattler sowie Caspar und Burmann Erfolgsfaktoren von Markenerweiterungen Das übergeordnete Ziel einer Markenerweiterung ist die Übertragung positiver Imagekomponenten einer etablierten Marke auf ein Erweiterungsprodukt, auch bezeichnet als Goodwill-Transfer. Aber auch in entgegengesetzter Richtung soll das Erweiterungsprodukt zu einer Stärkung der Marke beitragen. Hierzu liefert die vorherrschende Literatur einige wichtige Erfolgsfaktoren, die bei der Konzeption und Umsetzung der Markenerweiterung berücksichtigt werden sollten. Zunächst sollen die Einflussfaktoren auf die (positive) Beurteilung des Erweiterungsproduktes dargestellt werden. Ein erster Erfolgsfaktor ist die Stärke der Ursprungsmarke. Diese wird durch die Bekanntheit und durch die Existenz vorteilhafter sowie einzigartiger Vorstellungsbilder geprägt. Je stärker die Marke in dieser Hinsicht ist, desto wahrscheinlicher ist die positive Beurteilung des Erweiterungsproduktes. In engem Zusammenhang hierzu steht die Struktur der Marke. Es hat sich gezeigt, dass ein breites Produktportfolio unterhalb einer bestehenden Marke, bei hoher Qualität, ebenfalls positive Auswirkungen auf die Akzeptanz der Erweiterung hat. 159 Ein weiterer Faktor ist die Charakteristik der Produktkategorie des Erweiterungsproduktes und hierbei insbesondere der Kenntnisstand der Konsumenten sowie die wahrgenommene Schwierigkeit der Herstellung. Je weniger die Nachfrager die Produkte beurteilen können und je schwieriger die Herstellung eines Produktes scheint, desto stärker vertrauen die Nachfrager den etablierten Marken. 160 Schließlich hängt der Erfolg der Markenerweiterung vom wahrgenommenen Fit zwischen Muttermarke und Transferprodukt ab. Imagekomponenten können nur dann wirksam transferiert werden, wenn ein glaubwürdiger Zusammenhang besteht bzw. hergestellt werden kann. Weisen dagegen Produkte unter demselben 159 Vgl. Hätty, H., Markentransferstrategie, in Bruhn, M. (Hrsg.), Handbuch Markenartikel, 1994, S. 574 f. 160 Caspar, M., Burmann, C., Markenerweiterungsstrategien, in Meffert, H., Burmann, C., Koers, M. (Hrsg.), Markenmanagement, 2005, S. 261.

52 45 Markennamen keine erkennbaren Ähnlichkeiten auf, kann dies bei den Zielgruppen zu Irritationen und negativen Assoziationen bzw. Bewertungen führen. 161 Die Ähnlichkeit sollte das Markenmanagement über sachbezogene (Denotationen) und symbolhafte (Konnotationen) Nutzenassoziationen herstellen. Ebenso kann die Herausstellung eines übereinstimmenden Verwendungsumfeldes oder gemeinsamer Erlebniswelten und Lebensstile als Basis für den Zusammenhang zwischen Ursprungs- und Erweiterungsprodukt stehen. 162 Neben der positiven Beurteilung des Transferprodukts ist die Stärkung der Stammmarke wesentliches Ziel der Markenerweiterung. Die Bestimmungsfaktoren für die Beurteilung der Ursprungsmarke entsprechen dabei denen der Beurteilung des Transferproduktes. Im Rahmen der identitätsorientierten Markenführung ist der wichtigste Aspekt hierbei, dass das Transferprodukt passend im Hinblick auf die bestehende bzw. beabsichtigte Markenidentität der Ursprungsmarke ist. 163 Misslingt die Abstimmung zwischen Erweiterungsprodukt und Stammmarke, kann die Stimmigkeit des Vorstellungsbildes der Stammmarke verwässern, was in Konsequenz langfristig die Gefahr einer Markenerosion impliziert. 164 Bei der Markenerosion handelt es sich um eine durch Stimuli ausgelöste langsame Destruktion des in der Psyche der Konsumenten ( ) verankerten, unverwechselbaren Vorstellungsbildes 165 einer Marke. Liegt eine solche vor, existiert nur noch bedingt ein relevanter psychologischer Zusatznutzen, sodass das Fremdbild der Marke nachhaltig geschwächt wird Vgl. Hätty, H., Markentransferstrategie, in Bruhn, M. (Hrsg.), Handbuch Markenartikel, 1994, S Vgl. Hätty, H., Markentransferstrategie, in Bruhn, M. (Hrsg.), Handbuch Markenartikel, 1994, S. 572 f. 163 Vgl. Caspar, M., Burmann, C., Markenerweiterungsstrategien, in Meffert, H., Burmann, C., Koers, M. (Hrsg.), Markenmanagement, 2005, S Vgl. Kirchgeorg, M., Klante, O, Ursachen und Wirkungen, in Esch, F.-R., Moderne Markenführung, 2005, S Vgl. Kirchgeorg, M., Klante, O, Ursachen und Wirkungen, in Esch, F.-R., Moderne Markenführung, 2005, S Vgl. Kirchgeorg, M., Klante, O, Ursachen und Wirkungen, in Esch, F.-R., Moderne Markenführung, 2005, S. 333.

53 Implikationen für das Management der Markenerweiterung Wird eine generelle ökonomische Vorteilhaftigkeit der Markenerweiterung vorausgesetzt, stellt sich für das Management die Frage nach der Positionierung des neuen Produktes sowie nach der Ausgestaltung der relevanten marktstrategischen Instrumente. 167 Zur Positionierung lassen sich nach Esch et al. grundsätzlich drei Möglichkeiten identifizieren: (1) eine Positionierung identisch zur Stammmarke, (2) eine kombinierte Positionierung, d. h. eine Mischung der Stammmarken- Positionierung mit für das Erweiterungsprodukt spezifischen Merkmalen, (3) eine speziell auf das Erweiterungsprodukt bezogene Positionierung. 168 Auf Basis der durch die Positionierung festgelegten Eigenschaften des Erweiterungsproduktes sowie der herauszustellenden, imagerelevanten Assoziationszusammenhänge, werden im Rahmen der marktstrategischen Instrumenteausgestaltung alle weiteren Aktivitäten im Marketing-Mix abgestimmt. Durch eine widerspruchsfreie Umsetzung des Markenbildes von Ursprungsmarke und Transferprodukt kann die Glaubwürdigkeit der Marke erheblich gestärkt werden. Hierzu ist eine umfassende Ressourcenunterstützung sowohl hinsichtlich der Handelsakzeptanz als auch der Akzeptanzwahrscheinlichkeit beim Konsumenten notwendig. Fehlende Abstimmung und Ressourcenunterstützung begünstigen dagegen die Gefahr der Markenerosion Vgl. Esch, F.-R. et al, Markenerweiterungen, in Esch, F.-R., Moderne Markenführung, 2005, S Vgl. Esch, F.-R. et al, Markenerweiterungen, in Esch, F.-R., Moderne Markenführung, 2005, S Caspar, M., Burmann, C., Markenerweiterungsstrategien, in Meffert, H., Burmann, C., Koers, M. (Hrsg.), Markenmanagement, 2005, S. 266 ff.

54 47 4 Unternehmensportrait Dunlop 4.1 Unternehmensgeschichte Betrachtet man die historische Entwicklung der Firma Dunlop, so stellt man zunächst fest, dass es sich bei dem Unternehmen nicht um einen traditionellen Sportartikelhersteller handelt. Vielmehr entstand mit der Gründung der Firma Dunlop im Jahre 1889 im irischen Dublin die erste Reifenfabrik für Fahrräder. Nur vier Jahre später erfolgte mit der Gründung der Dunlop Pneumatic Tyre Company Ltd. in Hanau die Expansion des Unternehmens auf den deutschen Markt. Zunächst wurden ausschließlich Fahrradreifen mit einer speziellen Gummimischung produziert, bevor nach einem Jahr intensiver Forschung die ersten Autoreifen in Hanau vom Band gingen. Im Jahr 1910 erfolgte die strategische Ausweitung des Geschäftsfeldes auf die Bereiche Golf und Tennis wurden erstmals in Deutschland Tennisbälle produziert. Auf internationaler Ebene fand fünf Jahre später die Gründung der Dunlop Sports Company statt. Innerhalb der globalen Unternehmensentwicklung stellt die Übernahme der traditionsreichen englischen Firma Slazenger im Jahr 1959 einen weiteren wichtigen Schritt dar. Mitte der sechziger Jahre entstand schließlich Dunlop Sport in Hanau als eine selbstständige Division der Dunlop AG. Schwerpunkt der Unternehmensaktivität war der Vertrieb von Tennisbällen, wenig später kam das Badminton-Geschäft hinzu wurde der gesamte Bereich der Reifenproduktion an das japanische Unternehmen Sumitumo verkauft. Im Sportartikelbereich entstand aus der Dunlop AG die Dunlop GmbH, die 1996 im Rahmen eines Management-buy-Outs an eine Investorengruppe verkauft wurde. Seit dieser Zeit befindet sich der Hauptsitz der Dunlop Slazenger Group - unter diesem Namen wird das Unternehmen mittlerweile geführt - in England fand der bislang letzte bedeutsame Schritt in der Unternehmensgeschichte statt. In diesem Jahr erhielt die Dunlop Slazenger Group in der britischen Handelskette Sports World International einen neuen Eigentümer. Seither werden hier die globalen Oberziele des Unternehmens festgelegt und an die einzelnen Vertriebsgesellschaften in der Welt, hierzu gehört auch die Dunlop Sport GmbH in Hanau, weitergegeben.

55 Die Dunlop Sport GmbH Organisation Die Dunlop Sport GmbH ist eine Tochtergesellschaft der Dunlop Slazenger Group, deren Hauptsitz sich im englischen Redhill befindet. Sie ist insofern ein eigenständiges Unternehmen, allerdings an seine Muttergesellschaft weisungsund berichtsgebunden. Die Dunlop Slazenger Group ist ein weltweit operierendes Unternehmen mit einer entsprechend hohen Dichte an Tochtergesellschaften. Allein in Europa ist die Gesellschaft in drei Geschäftseinheiten unterteilt, namentlich Nord-, Zentral- und Süd-Europa. Die Dunlop Sport GmbH mit Sitz in Hanau ist Teil der Einheit Zentral-Europa, welche neben Deutschland die Märkte Niederlande, Belgien und Luxemburg umfasst. Während in den Niederlanden die Geschäftsführung beheimatet ist, werden von Hanau aus der komplette deutsche Markt sowie die Märkte Österreichs und der Schweiz bearbeitet, letztere mit Hilfe von Großhändlern in den jeweiligen Ländern. Deutschland stellt innerhalb der Geschäftseinheit den mit Abstand größten Absatzbereich dar. So wird allein auf diesem Markt innerhalb der angebotenen Segmente Tennis, Squash und Badminton etwa drei Viertel des Gesamtumsatzes generiert. Um die Aufgabenverteilung und Hierarchien innerhalb der Dunlop Sport GmbH darlegen zu können, sollen die wichtigsten Abteilungen und ihre Aufgaben nachfolgend kurz vorgestellt werden. Die Aufgabe der Marketing-Abteilung liegt darin, alle im Portfolio enthaltenen Produkte auf den relevanten Märkten möglichst werbewirksam zu platzieren und somit den Abverkauf zu erhöhen. Dabei müssen durch die Muttergesellschaft konzipierte und international ausgerichtete Marketing-Vorhaben zunächst den Erfordernissen des heimischen Marktes angepasst werden. In enger Zusammenarbeit mit der Marketing-Abteilung ist das Verkaufs-Team für die Distribution der Produkte zuständig. Zwei Key-Account-Manager betreuen die wichtigsten Großkunden und sind für den Vertrieb in die Schweiz und nach Österreich verantwortlich. Sechs weitere Bezirksleiter sind Ansprechpartner für die Kunden in ganz Deutschland und komplettieren das Verkaufs-Team. Es wird unterstützt vom Customer Service, welcher die Auftragsbearbeitung und den allgemeinen Kundendienst verantwortet. Schließlich wird der logistische Bereich vom Supply- Chain-Management (SCM) bearbeitet. Das SCM hat die Aufgabe, den Waren-, Informations- und Geldfluss entlang der Wertschöpfungskette in Zusammenarbeit

56 49 mit dem Handel zu überwachen und zu optimieren. 170 Da mittlerweile die komplette Produktion nach Asien verlagert worden ist, kommt dieser Abteilung insbesondere in Bezug auf die Überwachung von Lieferzeiten und -bedingungen eine wichtige Bedeutung zu Die verschiedenen Segmente Wie bereits erwähnt, umfasst das Portfolio der Dunlop Sport GmbH Produkte innerhalb der Produktsparten Tennis, Squash und Badminton. In der Tennis- und Squashsparte ist die Gesellschaft mit den Marken Dunlop und Slazenger vertreten, wobei die Marke Slazenger im deutschen Tennismarkt nahezu keinerlei Marktanteile generiert und daher innerhalb dieser Arbeit keine Berücksichtigung findet. Der Schwerpunkt der Unternehmensaktivitäten liegt bei der Marke Dunlop. In der Sparte Tennis werden unter dieser Marke aktuell die Bereiche Tennisschläger und -bälle sowie Zubehör in Form von Taschen, Saiten und Griffbänder abgedeckt. Bis Juli 2006 wurde ebenfalls die aus Amerika stammende Marke K-Swiss geführt. Der Vertrieb in Deutschland und Österreich umfasste Tennisschuhe und Tennisbekleidung und soll deshalb an dieser Stelle Erwähnung finden, da hierauf in den Ausführungen des Kapitels sechs Bezug genommen wird. In der Sparte Squash ist Dunlop im Bereich Rackets einer der Marktführer in Deutschland und darüber hinaus mit einem weltweiten Marktanteil von ca. 80% Weltmarktführer im Squashballsegment. Komplettiert wird das Portfolio im Bereich Badminton mit der Eigenmarke Carlton. Mit dieser Marke hat sich Dunlop Sport bereits seit Jahrzehnten als Komplettanbieter erfolgreich im Markt positioniert. So ist man einer der Marktführer bei Badmintonrackets und Badmintonbällen. 170 Vgl. Zentes, J., Swoboda, B., Hersteller-Handels-Beziehungen, in Esch, F.-R., Moderne Markenführung, 2005, S

57 50 5 Der deutsche Tennismarkt 5.1 Die Entwicklung des Tennissports in Deutschland Die Entwicklung des Tennissports in Deutschland ist in den vergangenen 20 Jahren von einem rasanten Aufstieg und einem stetigen Abschwung gekennzeichnet. Mitte der achtziger Jahre war Tennis einem plötzlichen Boom ausgesetzt, welcher in der deutschen Sportgeschichte wohl als einzigartig zu bezeichnen ist. Allerdings wurden erste Weichen hierzu schon vorher gelegt. Noch in den 50er und 60er Jahren galt Tennis als elitäre, großbürgerliche Sportart. Erst in den 70er Jahren öffnete sie sich dem Breitensport und fand mehr und mehr Anhänger. Allerdings blieb das elitäre Image noch lange Zeit erhalten, was insbesondere an der für damalige Verhältnisse sehr teuren Ausrüstung und hohen Mitgliedsbeiträgen der Vereine lag. Dies änderte sich mit dem Gewinn des Wimbledon Titels durch Boris Becker im Juli 1985 schlagartig. Plötzlich konnte jedermann in Deutschland etwas mit der Sportart Tennis anfangen, schnell machte der Begriff des Becker-Booms die Runde. Tennis entwickelte sich innerhalb kürzester Zeit nach Fußball zur zweitbeliebtesten Sportart der Deutschen. Vereinsgründungen und Mitgliederzuwächse waren die Folge war der Höhepunkt des Tennisbooms erreicht. In diesem Jahr verzeichnete der Deutsche Tennis-Bund (DTB) mit über 2,35 Mio. Mitgliedern einen Rekord, der aller Voraussicht nach noch lange Bestand haben wird. Denn dieses Jahr bezeichnet nicht nur den Höhepunkt, sondern gleichzeitig auch den Wendepunkt des Tennisbooms. Seit Mitte der 90er Jahre verliert der Tennissport kontinuierlich seine Anhänger, was sich deutlich in den Mitgliederzahlen des DTB seit 1989 ausdrückt: 171 Vgl. DTB, DTB Geschichte, 2006, o. S.

58 51 Jahr Mitglieder DTB Fluktuation Fluktuation in % ,51% ,71% ,46% ,59% ,05% ,75% ,69% ,74% ,44% ,45% ,35% ,35% ,47% ,69% ,88% ,33% ,20% Abb. 7: Mitgliederentwicklung DTB Quelle: DTB (Hrsg.), Mitgliederentwicklung, 2006, o. S. Die Gründe für das nachlassende Interesse am Tennissport sind vielfältig und eine umfassende Analyse würde den Rahmen dieser Arbeit bei weitem sprengen. Daher sollen an dieser Stelle nur die wichtigsten Thesen kurz angeführt werden: Nach dem Ende der Karrieren von Boris Becker, Steffi Graf und Michael Stich fehlen der Sportart die nationalen Helden mit Vorbildcharakter. Während des Tennisbooms ist es versäumt worden, in Strukturen zu investieren und Deutschland als Tennis-Standort auszubauen. Die hohe Übertragungsdichte von Tennis im Fernsehen führte zu einer Übersättigung beim Konsumenten; die Sportart wurde totgesendet. Neue Sportmotive innerhalb der Gesellschaft - zunehmende Erlebnisorientierung, Fitnessorientierung, Risikoorientierung, etc. - führen dazu, dass Abenteuer- und Fun-Sportarten gegenüber traditionellen Wettkampfsportarten wie Tennis in der Gunst der Sporttreibenden gestiegen sind. 172 Aufgrund der steigenden Individualisierung der Gesellschaft und einer hiermit in engem Zusammenhang stehenden Flexibilisierung des Freizeit- 172 Vgl. Ramseier H., Sport, Konsum und Lifestyle, 2004, o. S.

59 52 verhaltens ist ein Trend zur abnehmenden Bindungsbereitschaft an einen Verein und an nur eine Sportart zu beobachten; stattdessen gewinnt der unorganisierte, unverbindliche Sport an Bedeutung. 173 Die oben dargestellten Probleme des Tennissports lassen sicherlich Zweifel an einer guten Perspektive dieser Sportart aufkommen, jedoch kann man nach Auffassung des Autors Deutschland weiterhin als Tennisnation betrachten. Diesen Schluss lässt u. a. auch die Tatsache zu, dass der DTB nach Mitgliederzahlen immer noch der drittgrößte Spitzenverband des DOSB ist. 174 Darüber hinaus sind mit Tommy Haas, Nicolas Kiefer und Anna-Lena Grönefeld aktuell drei deutsche Spieler zumindest in der erweiterten Weltspitze zu finden. 5.2 Situation und Entwicklungen im Tennismarkt Dieser Punkt stellt anhand ausgewählter Aspekte die aktuelle Situation von Herstellern und Handel im Tennismarkt dar. Außerdem sollen sich abzeichnende Entwicklungstendenzen innerhalb dieser Anspruchsgruppen aufgezeigt werden Die Wettbewerbssituation unter den Herstellern Die Wettbewerbssituation unter den Herstellern ist durch die im vorangegangenen Punkt dargestellte Situation des Tennissports in Deutschland geprägt. Durch das nachlassende Interesse am Tennis sehen sich die Hersteller einem stagnierenden und gesättigten Markt gegenübergestellt. Es treten die typischen Charakteristiken eines Verdrängungswettbewerbs auf. Umsatzsteigerungen sind nur durch Marktanteilssteigerungen möglich, mit denen ein gleichzeitiger Marktanteilsverlust der Wettbewerber einhergeht. Der wachsende Kostendruck und die fehlende Möglichkeit, Preiserhöhungen am Markt durchzusetzen, bringen insbesondere Herstellungsunternehmen mit wenigen Marktanteilen in existentielle Schwierigkeiten. 175 Um sich in diesem Verdrängungswettbewerb die notwendigen Marktanteile zu sichern, versuchen die Hersteller in möglichst allen Produktgruppen - diese umfassen Schläger, Bälle, Zubehör wie Saiten, Griffbänder und Taschen sowie Tennisbekleidung - präsent zu sein. Ausnahmen bilden einige wenige spezialisierte Hersteller wie bspw. die Fa. Kirschbaum, ein Unternehmen, welches sich allein auf die Herstellung von Saiten konzentriert. 173 Vgl. MC Wise Consulting GmbH (Hrsg.), Schlüsseltrends, 2006, o. S. 174 Vgl. DOSB (Hrsg.), Bestandserhebung, 2006, S Vgl. Meffert, H., Marketing, 2000, S. 261 f.

60 53 Die wichtigsten Produktgruppen im Tennismarkt sind Schläger und Bälle. Mit diesen Produkten wird der mit Abstand größte Teil des Umsatzes generiert. Durch die Marktanteile innerhalb dieser Segmente lässt sich die derzeitige Wettbewerbssituation am deutlichsten abbilden. Laut Dunlop verteilen sich die Marktanteile im Schlägermarkt aktuell wie folgt: Marktanteile Tennisschlägermarkt in % ,5 7 4,5 2,5 2,5 Wilson Head Babolat Völkl Dunlop Fischer Yonex Sonstige Abb. 8: Übersicht Marktanteile Tennisschlägermarkt Deutschland 2005 Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Sports Marketing Survey, European Shipment Report 2005, o. S. Nicht einbezogen in diese Tabelle sind die verschiedenen No-Name - Rackethersteller, welche bei Discountern angeboten werden. Ihr Absatzvolumen wird von Dunlop auf ca pro Jahr geschätzt - Tendenz steigend - bei einem ebenfalls geschätzten Marktvolumen von etwa Rackets. 176 Diese Zahlen verdeutlichen die zunehmende Konkurrenz der Discounter für die etablierten Hersteller. Insgesamt zeigt sich eine deutliche Marktbeherrschung durch die Firmen Wilson, Head und - mit etwas Abstand - der Marke Babolat. Ein anderes Bild ergibt sich mit Blick auf den Tennisball-Markt. In diesem Segment verteilen sich die Marktanteile wie folgt: 176 Vgl. Dunlop-Sport GmbH, Marketing-Präsentation, 2006, o. S.

61 54 Marktanteile Tennisballmarkt in % Dunlop Wilson Penn Babolat Tretorn Sonstige Abb. 9: Übersicht Marktanteile Tennisballmarkt Deutschland 2005 Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Sports Marketing Survey, European Shipment Report 2005, 2006, o. S. Die große Dominanz dieses Marktsegments durch Dunlop lässt sich u. a. auf die aktuell geltenden Turnierballvorschriften in den Landesverbänden des DTB zurückführen. Der Dunlop-Ball ist in fast allen Landesverbänden als offizieller Spielball vertreten und wird daher auch abseits der offiziellen Punktspiele von vielen Spielern favorisiert. Somit sind der Tennisball-Markt und die damit verbundenen Marktanteile aus Sicht von Dunlop als relativ stabil zu bezeichnen. Allerdings versuchen die Hauptwettbewerber Wilson und Penn Marktanteile von Dunlop zu gewinnen, indem sie ihr Ballsortiment zielgruppenspezifisch erweitern. Dies bedeutet, dass bspw. spezielle Methodik-Bälle für Anfänger und Kinder ins Sortiment aufgenommen und sehr preisaggressiv in den Handel gebracht werden. Ebenso werden von diesen beiden Herstellern zunehmend Kooperationsverträge mit dem DTB bzw. den Landesverbänden angestrebt, um die Möglichkeit zu bekommen, in einigen Landesverbänden Dunlop als den offiziellen Spielball abzulösen. Immer mehr in den Fokus der Hersteller rückt der Bereich der Tennisbekleidung. Bei Tennisschuhen und -textilien stehen die Hersteller allerdings noch in zusätzlicher Konkurrenz zu Sportartikelherstellern wie adidas, Nike oder Reebok. Diese dominieren zurzeit den Markt, auch weil sie über die Budgets verfügen, um die Top-Profispieler einzukleiden, was eine hohe Ausstrahlungswirkung auf die Freizeitspieler hat.

62 Der Handel Der Handel ist das zentrale Absatz- und Verteilungsorgan der Hersteller. Die Handelsentwicklung in den letzten 20 Jahren ist stark durch die allgemeine Entwicklung des Tennissports beeinflusst worden. So war es neben dem Fernsehen insbesondere der Fachhandel, der vom Tennisboom profitieren konnte. Immer mehr Menschen spielten Tennis und benötigten hierfür das entsprechende Equipment, insbesondere Tennisschläger und -bälle. Der Handel reagierte mit einer Erweiterung des Sortiments und die Hersteller nutzten die Gelegenheit, ihre Absatzkanäle so breit wie möglich zu streuen. So erstreckte sich der Vertrieb der Tennisartikel in den 90er Jahren im Wesentlichen über folgende Handelstypen: Einkaufsverbände (z. B. Intersport und Sport 2000), Sportfachgeschäfte (z. B. Sportarena), Sportkaufhäuser (z. B. Karstadt-Sport) sowie Warenhäuser mit Sportsortiment (z. B. Kaufhof). So sehr der Handel vom Tennisboom profitierte, so stark wirkte sich auch das nachlassende Interesse auf die Abverkäufe der Händler aus. Die folgende Abbildung zeigt die negative Entwicklung der Abverkäufe bei Tennisschuhen, - bekleidung, -rackets und -bällen von : Abbildung 10: Der deutsche Tennismarkt: Umsätze (in Mio. Euro) Quelle: Dunlop Sport GmbH, Marketing-Präsentation, o. S.

63 56 Der Handel hat auf die nachlassenden Abverkäufe mit einer Sortimentsbereinigung reagiert, die vor allem im Racketbereich zu beobachten ist. Es werden vielfach nur noch die drei führenden Hersteller Wilson, Head und Babolat sowie eine weitere Marke im Sortiment geführt. Im Jahr 2005 haben sich die Abverkaufszahlen allerdings stabilisiert. 177 Zurückzuführen ist diese grundsätzlich positive Entwicklung auf eine veränderte Handelssituation. Sie kann dadurch charakterisiert werden, dass stationäre Spezialisten und Fachversender mittlerweile den Handel mit Tennisartikeln dominieren, auf Kosten des (allgemeinen) Sportfachhandels. Die Folge ist ein anhaltender Rückzug vieler Vollsortimenter aus dem Tennisgeschäft. Die Vertreter der Vollsortimenter begründen diese Entwicklung damit, dass sie nicht in der Lage seien, langfristig das Preisniveau der Internet- und Katalogversender mitzugehen oder gar Bestpreisgarantien zu geben, die von den Kunden häufig verlangt werden. 178 Die Katalog- und Internetversender dagegen können aufgrund eines im Vergleich zum stationären Handel wesentlich geringeren Kostenniveaus Bestpreise anbieten, die bis zu 20% unterhalb des allgemeinen Preisniveaus liegen. Der Rückzug vieler Vollsortimenter führt zu einer allgemeinen Ausdünnung des Handels. Hiervon profitieren neben den Versendern auch die auf Tennis spezialisierten stationären Händler, sofern sie sich durch kompetente Beratung und guten Service gegenüber dem Internet-Handel auszeichnen können. 179 Ein zweiter Profiteur der Konsolidierungstendenzen sind die Discounter. Sie bieten mittlerweile regelmäßig Schläger, Bälle oder Tennisschuhe unter Eigenmarken zu extrem günstigen Preisen an und können durch ihr dichtes Distributionsnetz in kurzer Zeit hohe Abverkäufe erreichen. Es bleibt festzuhalten, dass der Tennismarkt aus Sicht des Handels momentan zumindest stagniert, mit einer Tendenz zu Abverkaufssteigerungen. Der freie Fall der letzten Jahre 180 scheint vorerst gestoppt zu sein. 177 o. V., Freier Fall gestoppt, in SAZ Sport, Nr. 8/2006, S o. V., Freier Fall gestoppt, in SAZ Sport, Nr. 8/2006, S o. V., Freier Fall gestoppt, in SAZ Sport, Nr. 8/2006, S o. V., Freier Fall gestoppt, in SAZ Sport, Nr. 8/2006, S. 12.

64 Entwicklungstendenzen Die folgenden Entwicklungstendenzen beruhen auf Einschätzungen des Autors auf Basis der zuvor dargestellten Situation der Hersteller und Händler im deutschen Tennismarkt und können daher nicht zwangsläufig mit Referenzen untermauert werden. Die hohe Wettbewerbsintensität sowohl unter den Herstellern als auch innerhalb des Handels wird auch noch in den kommenden Jahren den deutschen Tennismarkt prägen. Die Hersteller werden bemüht sein, durch technologische Innovationen auf dem Markt Aufsehen zu erregen. Schon heute wechseln die Firmen fast im Jahreswechsel ihre Rackettechnologie. Infolgedessen findet immer mehr Wettbewerb mit gleichwertigen, hochqualitativen Produkten statt. Um dennoch aus der Masse herauszuragen, wird sich neben der funktionalen Leistungserbringung die emotionale Wertschöpfung der Marke als elementarer Marktfaktor etablieren. Entsprechende Marketing-Tendenzen sind bereits jetzt festzustellen. Großen Stellenwert im Wettbewerb mit den Discountern wird einer innovativen Produktpolitik, einem sinnvollen Preisaufbau sowie verstärkter Serviceorientierung zukommen. Im Handel wird es weiterhin starke Konsolidierungstendenzen geben. Der allgemeine Sportfachhandel mit Tennissortiment muss die richtige Balance zwischen Sonderangeboten, Qualität und Service finden, um sich im Konkurrenzkampf mit den Internet-Versandhändlern behaupten zu können. Diejenigen stationären Händler, die sich für das Tennisgeschäft engagieren, werden entsprechende Umsätze generieren können. Für die Händler, die richtig etwas tun für den Tennissport, kommt auch etwas dabei heraus. Die Händler, die sich in der Szene bewegen, sind auch erfolgreich. 181 Mit Sicherheit können nicht mehr die Umsätze erzielt werden, wie dies zu den besten Zeiten von Graf, Becker und Stich der Fall war. Nichtsdestotrotz ist und bleibt Tennis ein Massensport, der kontinuierliche Abnehmer garantiert. Daher werden die meisten Händler es nicht in Betracht ziehen, das Angebot an Tennisprodukten ganz aus dem Sortiment zu nehmen. 181 o. V., Freier Fall gestoppt, in SAZ Sport, Nr. 8/2006, S. 12.

65 58 6 Das strategische Markenmanagement von Dunlop Im Folgenden werden die im Kontext der Neuausrichtung der Marke Dunlop zu betrachtenden, markenstrategischen Entscheidungen auf das Managementkonzept der identitätsorientierten Markenführung nach Meffert und Burmann übertragen und im Hinblick auf die hierbei ermittelten Erfolgsfaktoren analysiert. Aus praxisrelevanten Gründen erfolgt dabei zum Teil eine Zusammenfassung der in Punkt der Arbeit einzeln dargestellten Komponenten. Zudem soll an dieser Stelle noch einmal betont werden, dass den Ausführungen eine ausschließlich singuläre Betrachtung des Unternehmenssegments Tennis innerhalb der Dunlop Sport GmbH zu Grunde liegt. 6.1 Situationsanalyse Externe Umweltanalyse Die Marketing-Abteilung der Dunlop Sport GmbH führt regelmäßig Analysen zu aktuellen Entwicklungen im deutschen Tennismarkt und den segmentspezifischen Marktanteilen der geführten Marken durch. Neben eigenen Erhebungen werden hierzu auch unternehmensfremde Analysen von Marktforschungsunternehmen hinzugezogen. Schwerpunkt der Analysen im Tennissegment sind die Produktgruppen Tennisschläger und Tennisbälle. Die sich hierbei ergebenden Zahlen bilden eine seit Jahren konstante Stellung der Marke Dunlop im deutschen Tennismarkt ab: Im Tennisballsegment hat Dunlop mit einem Marktanteil von etwa 60% eine deutliche Marktführerschaft inne, während im Schlägermarkt mit ca. 7% nur eine untergeordnete Marktposition erreicht werden kann. Auch im Zubehörbereich kann Dunlop kaum Marktanteile generieren, da sich die Nachfrage der Konsumenten hierbei eng an den Schlägern orientiert. Diese Marktstellung und die hohe Verbreitung der Tennisbälle haben das Bild der Konsumenten von der Marke Dunlop nachhaltig geprägt. Sie verfügt über einen Bekanntheitsgrad von nahezu 100% in der Tennisszene. Fragt man einen Konsumenten nach Dunlop, antwortet er: Dunlop ist Tennis. Und auch Reifen. Aber vor allem Tennis. 182 Angesichts der hohen Verbreitung und Beliebtheit der Tennisbälle und der hierzu konträren Situation bei Tennisschlägern, assoziiert ein Großteil der Konsumenten mit der Marke Dunlop in erster Linie die Produktgrup- 182 Interview mit Frans Swinkels, Geschäftsführer Dunlop Sport GmbH, in The Flying D - The Dunlop Letter, Nr. 2/2006, S. 5.

66 59 pe Tennisbälle. Begünstigt wird dieses Bild dadurch, dass die Berührungspunkte mit der Marke vor allem bei den Bällen liegen. Wie bereits erwähnt, ist der Dunlop-Tournament Ball in vielen Landesverbänden des DTB offizieller Spielball der Punktspielsaison. Auch bei vielen nationalen und internationalen Turnieren wird dieser Ball verwendet. Aus diesem Grund trainieren Spielerinnen und Spieler, die an den Punktspielen und/oder Turnieren teilnehmen, bevorzugt mit diesem Ball, was eine hohe Verbreitung auf den Tennisanlagen der Clubs zur Folge hat. Dies hat zwar zu einem hohen Bekanntheitsgrad der Marke geführt, jedoch kann Dunlop sein Markenzeichen auf diese Weise nur unzureichend präsentieren und zum Spieler transportieren. Hierfür ist allein schon die Ballgröße ausschlaggebend, die nur ein sehr dezentes Markenzeichen zulässt. Vielmehr werden auf den Tennisanlagen, auf denen der Kontakt zwischen Konsument und Marke am intensivsten ist, die Marken bevorzugt wahrgenommen, die über Tennisschläger und - taschen sowie über Bekleidung und Schuhe transportiert werden. Hier dominieren die marktführenden Marken Wilson, Head und Babolat sowie im Bekleidungssegment vor allem adidas und Nike das Erscheinungsbild, wohingegen Dunlop kaum sichtbar ist. Dieses Bild setzt sich im Handel fort. Am PoS ist eine Dominanz der drei Top- Marken feststellbar. Dunlop ist zwar nahezu überall mit Tennisbällen und gelegentlich auch mit wenigen Schlägermodellen vertreten, die Aufmerksamkeit der Konsumenten liegt allerdings bei den Konkurrenzmarken, die mit diversen Schlägermodellen, Taschen und Zubehörprodukten präsent sind. Neben Tennisanlagen und Handel ist das Fernsehen ein dritter wichtiger Berührungspunkt zwischen Marke und Konsument. Gerade junge Tennisspieler sehen die im Fernsehen gezeigten Profis als ein Vorbild, dem es nachzueifern gilt. Die Orientierung an den Profis drückt sich dabei u. a. dadurch aus, dass die von den Top-Stars repräsentierten Marken präferiert werden. Es gilt als in mit dem Equipment zu spielen, mit denen auch die Top-Stars ihre Turniere bestreiten. Dunlop hat hier mit der aktuellen deutschen Nummer eins, Tommy Haas, einen Top-Spieler unter Vertrag, dem nach Auffassung des Autors ein derartiges Ausstrahlungspotenzial für den deutschen Markt zugesprochen werden kann. Ganz weit oben in der Gunst der jugendlichen Tennisspieler stehen allerdings andere Profis. Roger Federer, Rafael Nadal oder bei den Damen Maria Scharapowa sind die beliebtesten Spieler und damit auch diejenigen, die vorgeben, wel-

67 60 che Marken man auf dem Tennisplatz tragen bzw. spielen muss. Diese Spieler sind fest in der Hand der wettbewerbsführenden Marken, die die Möglichkeit haben, sie über hochdotierte Ausrüstungsverträge langfristige an sich zu binden. Weiterhin kann festgestellt werden, dass sich durch die Nutzung umfassender Informationsmöglichkeiten die Kritikfähigkeit und der Anspruch der Verbraucher erhöht. Der Tennisspieler ist sich des steigenden Konkurrenzdrucks zwischen den Herstellern bewusst und erwartet qualitativ hochwertige und auf die jeweiligen Zielgruppen individuell zugeschnittene Produkte. Die Zielgruppen definieren sich durch die Intensität, mit der der Tennissport ausgeführt wird. Die in diesem Zusammenhang von Dunlop innerhalb der Marktsegmentierung identifizierten Cluster stellen sich wie folgt dar: (1) Freizeitspieler Ein Freizeitspieler spielt unregelmäßig Tennis und hat möglicherweise gerade mit dem Tennis angefangen. Bei der Ausrüstung legt er Wert auf eine gewisse Grundfunktionalität, vollzieht seine Kaufentscheidung allerdings nicht auf Basis technischer Details. Vielmehr ist ein gutes Preis-Leistungsverhältnis wichtig und die Möglichkeit, das Equipment möglichst über mehrere Jahre zu nutzen. Nur selten besteht eine Präferenz gegenüber einer bestimmten Marke. (2) Clubspieler Ein Clubspieler spielt regelmäßig im Verein Tennis, nimmt in der Regel Training und als Mitglied einer Mannschaft an den Punktspielrunden teil. Tennis ist als Teil der aktiven Freizeitgestaltung wichtig. Daher ist ein Clubspieler auch bereit, sich sein Hobby etwas kosten zu lassen. Er legt Wert auf technologisch ausgereiftes Equipment, wobei nicht selten eine Markenpräferenz innerhalb einzelner Produktgruppen, z. B. bei Schlägern oder bei Schuhen, vorliegt. (3) Turnierspieler Für einen ambitionierten Turnierspieler spielt Tennis im Alltag eine sehr bedeutende Rolle. Die Sportart wird konsequent leistungsorientiert bzw. professionell ausgeübt und nimmt dementsprechend viel Zeit für Training und Turniere in Anspruch. Die Ausrüstung gehört damit quasi zum Handwerkszeug. Ein Turnierspieler testet in der Regel eine Vielzahl infrage kommender Produkte, bevor eine Kaufentscheidung fällt. Dabei muss ihm das Equipment ein individuell überzeu-

68 61 gendes Gefühl vermitteln. Auch Vorbilder unter den Profis können Einfluss auf die Kaufentscheidung nehmen. Es werden regelmäßig neue, potenziell in Frage kommende Produkte getestet, wobei zumeist eine Präferenz gegenüber einem einmal gewählten Hersteller besteht. Dies kann soweit gehen, dass ein Herstellerwechsel rigoros abgelehnt wird. 183 Bei den genannten Zielgruppen hat Dunlop bezüglich der technisch-funktionalen Produktqualität durchweg gute Imagewerte zu verzeichnen. Hierzu hat auch die Tatsache beigetragen, dass den Dunlop-Bällen und -Schlägern in unabhängigen Tests des Deutschen Tennis-Magazins regelmäßig sehr gute Spieleigenschaften bescheinigt werden. Allerdings ist an dieser Stelle zu betonen, dass im Tennismarkt eine stark ausgeprägte qualitative Homogenität unter den Herstellern festzustellen ist. 184 Ausgehend von diesen Erkenntnissen ist das Markenmanagement von Dunlop zu dem Schluss gekommen, dass die Marke Dunlop bei den externen Zielgruppen einen sehr hohen Bekanntheitsgrad hat und von diesen als traditionell, etabliert, qualitativ hochwertig und konservativ eingestuft wird. Im Vergleich zu den Wettbewerbern wird die Marke Dunlop in erster Linie als Tennisballspezialist wahrgenommen. In den übrigen Bereichen, hierbei insbesondere im Tennisschlägersegment, erfährt die Marke dagegen weniger Beachtung. Demnach zeichnet sie sich zwar durch qualitativ hochwertige Produkte aus, weist aber Defizite im Bereich der Markenprofilierung und des Markenprestiges auf. Abbildung elf fasst nochmals die Erkenntnisse aus der externen Umweltanalyse anhand eines Stärke/Schwäche-Profils der Marke Dunlop zusammen, wobei die gewählten Einstufungen als Schulnoten zu verstehen sind 183 Vgl. Dunlop-Sport GmbH, Marketing-Präsentation, 2006, o. S. 184 Vgl. Antic, A., Ladies First, in Tennis Magazin, Nr. 8/ 2006, S. 46.

69 62 Abb. 11: Stärke/Schwäche-Profil Dunlop Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Meffert, H., Marketing, 2000, S Interne Potenzialanalyse Die Ergebnisse der externen Umweltanalyse ließen das Dunlop-Management dahingehend aktiv werden zu determinieren, welche Potenziale dem Unternehmen und der Marke Dunlop aus unternehmensinterner Sicht zuzuschreiben sind. Dabei wurden folgende Erkenntnisse festgehalten: Dunlop Sport ist seit vielen Jahren Tennisausrüster, der Bälle, Schläger und Zubehör für den ambitionierten und professionellen Einsatz anbietet. Die Kernaktivitäten im Tennissegment liegen traditionell bei Tennisbällen, da man bei der Tennisballproduktion über Ressourcen und Kompetenzen verfügt, die der Konkurrenz überlegen sind. Auch die Bereiche Schläger und Zubehör deckt die Marke Dunlop mit qualitativ hochwertigen Produkten ab, wobei hier noch weitere Potenziale im Hinblick auf eine allgemeine Angebotsausweitung und Zielgruppenspezifikation gesehen werden. Diese Potenziale müssen unbedingt genutzt werden, um weitere Marktanteile generieren zu können. Dunlop Sport hat es geschafft, innerhalb eines relativ kurzen Zeitraums von ca. 10 Jahren die zuvor unbekannte Marke K-Swiss im Tennisschuhbereich hinter adidas auf Platz zwei im Markt zu positionieren Vgl. Sports Marketing Survey, European Shipment Report, 2006, o. S.

70 63 Dies konnte in erster Linie durch eine Marktpositionierung erreicht werden, die die hohe technisch-funktionale Qualität der Produkte betonte, durch die sich die K-Swiss-Schuhe in mehreren unabhängigen Vergleichstests mit der Konkurrenz auszeichnen konnten. Dunlop Sport hat durch den Erfolg der Tennisbälle und der K-Swiss- Schuhe gute Handelsbeziehungen aufgebaut und ist in ganz Deutschland präsent. Dunlop Sport verfügt als langjähriger Spielballlieferant und Kooperationspartner über beste Beziehungen zum DTB und den Landesverbänden. Die Punkte zeigen, dass auch unternehmensintern dem Tennisballsektor aufgrund seiner traditionellen Verankerung im Unternehmen eine entscheidende Bedeutung zukommt. Allerdings sieht man sich nicht als reiner Tennisballspezialist, sondern als Ausrüster, dessen Kompetenzen alle Produktbereiche des Tennisequipments umfassen. Das Management ist sich allerdings auch bewusst, dass dieses Bild bislang nicht zu den Tennisspielern durchdringen konnte, da die Bekleidungskollektionen unter der Marke K-Swiss vertrieben wurden. Die Marken Dunlop und K-Swiss wurden hierbei isoliert voneinander kommuniziert, so dass es sich in den Augen der Konsumenten um zwei völlig voneinander unabhängige Marken handelte. Entsprechend war es auch nicht möglich, Synergieeffekte zwischen beiden Marken zu erzielen 6.2 Markenziele Bei der Festlegung der Markenziele für die Marke Dunlop musste sich die deutsche Tochtergesellschaft zunächst einmal an den Vorgaben der Unternehmensleitung in England orientieren. Diese Vorgaben beinhalten wie bei allen wirtschaftlich aktiven Unternehmen das Oberziel der Gewinnmaximierung. Ein hoher Umsatz und entsprechender Gewinn kann in einem auch international nahezu gesättigten Tennismarkt nur über Marktanteilsgewinne auf Kosten der Wettbewerber erreicht werden. Da die Marke Dunlop nach Überzeugung der internationalen Unternehmensleitung in allen nationalen Märkten in dieser Hinsicht noch über erhebliche Potenziale verfügt, stellt die Fokussierung der Unternehmensaktivitäten auf die Marke Dunlop das strategische Oberziel für die Tochtergesellschaften dar. Ziel ist die Absatz- und Marktanteilsteigerung in allen markenspezifischen Produktgruppen.

71 64 Aus diesen strategischen Oberzielen leiten sich wiederum konkrete markenpolitische Zielsetzungen für den deutschen Tennismarkt ab. Angesichts der schwachen Marktanteilswerte bei Tennisschlägern wird insbesondere in diesem Bereich eine signifikante Absatzerhöhung angestrebt. Hauptziel ist es demnach, sich innerhalb der nächsten drei bis fünf Jahre von den Wettbewerbern, die über ähnliche Marktanteile verfügen, abzusetzen und einen zweistelligen Marktanteil zu erreichen. Gleichzeitig soll die Marktführerschaft im Tennisball-Sektor gegenüber den in diesem Bereich immer stärker forcierenden Wettbewerbern behauptet und der Marktanteil bei etwa 60 % stabilisiert werden. Neben diesen ökonomischen Zielen stehen vor allem psychografische Zielsetzungen im Fokus des Managements. Hierbei ist zwischen den handelsbezogenen und den endverbraucherorientierten Zielen zu unterscheiden. In Bezug auf den Handel stehen die Festigung und der Ausbau der Beziehungen zu sämtlichen Handelskanälen im Vordergrund, mit dem Ziel, eine hohe Distributionsdichte erreichen zu können. Der Handel soll zukünftig die Marke Dunlop als eine solche sehen, durch deren Vermarktung die Attraktivität des Sortiments erhöht werden kann. Dadurch soll die Substitutionsgefahr durch andere Herstellermarken möglichst gering gehalten werden. Eine ähnliche Zielsetzung besteht gegenüber den Endverbrauchern. Es gilt zunächst diejenigen Konsumenten, die bereits Dunlop-Produkte kaufen, stärker an die Marke zu binden. Darüber hinaus sollen Nichtverwender aktiviert und ein auf die Marke ausgerichtetes Kaufverhalten erzeugt werden. Der Tennisspieler soll, unabhängig von Alter und Spielstärke, die Marke Dunlop als moderne und passionierte Tennismarke sehen. Ein sowohl die ökonomischen als auch die psychografischen Aspekte umspannendes Markenziel des Markenmanagements ist die Steigerung des Markenwertes. Dieser kann sowohl als finanzwirtschaftliche als auch als verhaltenswissenschaftliche Zielgröße determiniert werden. Nach Esch definiert sich der Markenwert aus Marketingperspektive als den zusätzlichen Wert, den ein Produkt durch die Marke und nur durch diese erhält. Je größer die aus den Marketing-Mix-Maßnahmen resultierende Loyalität zur Marke ist, desto größer ist deren Wert. 186 Demnach würde eine erhöhte Preisbereit- 186 Esch, F.-R., Geus, P., Messung des Markenwerts, in Esch, F.-R. (Hrsg.), Moderne Markenführung, 2005, S

72 65 schaft für eine Marke im Vergleich zu einem nichtmarkierten Produkt im gleichen Produktbereich den Wert dieser Marke zum Ausdruck bringen. Allerdings lässt sich dieser Unterschied in der Preisbereitschaft nur schwer auf konkrete Marketingmaßnahmen zurückführen. 187 Daher erscheint zum Zwecke der Markensteuerung der verhaltenswissenschaftliche Aspekt des Markenwertes als ein sinnvoller Ansatzpunkt. Hiernach definiert sich der Markenwert als das Ergebnis der unterschiedlichen Reaktion von Konsumenten auf Marketingmaßnahmen einer Marke im Vergleich zu identischen Maßnahmen einer fiktiven Marke aufgrund spezifischer, im Gedächtnis gespeicherter Markenvorstellungen. 188 Der Markenwert wird in diesem Zusammenhang als Indikator zur Steigerung der Marketing-Produktivität der Marke gesehen. Diese Definition orientiert sich an der Annahme, dass der Wert einer Marke nicht im Unternehmen selbst liegt, sondern sich vielmehr in den Köpfen der Konsumenten widerspiegelt. Dieser Wert drückt sich wiederum im Image einer Marke aus, wodurch die Brücke zur identitätsorientierten Markenführung geschlagen wird. 6.3 Markenidentität und Positionierung Konzeption Nach Durchführung der Situationsanalyse und Festlegung der für die Marke Dunlop relevanten Zielsetzungen ist das Management zu dem Schluss gekommen, dass das Erreichen der gesetzten Ziele mit dem aktuellen Marktauftritt nicht zu erreichen ist. Als Kernproblem konnte identifiziert werden, dass das bei den Konsumenten existierende Fremdbild der Marke nicht im Einklang mit dem unternehmensinternen Selbstbild steht und damit die Realisierung der Markenziele kaum zulässt. Schließlich wurde Mitte des Jahres 2005 entschieden, eine strategische Neuausrichtung der Marke Dunlop vorzunehmen. Diese Neuausrichtung impliziert zwei entscheidende Aspekte: Zum einen ist der Marktauftritt dahingehend zu modifizieren, dass sich im Hinblick auf die aktuellen Entwicklungen im deutschen Tennismarkt potenzielle Wachstumschancen bieten. Zum anderen sollen alle zuvor identifizierten Ressourcen und Potenziale des Unternehmens in der Marke Dun- 187 Vgl. Esch, F.-R., Geus, P., Messung des Markenwerts, in Esch, F.-R. (Hrsg.), Moderne Markenführung, 2005, S f. 188 Esch, F.-R., Geus, P., Messung des Markenwerts, in Esch, F.-R. (Hrsg.), Moderne Markenführung, 2005, S

73 66 lop gebündelt werden. Sämtliche zukünftigen Entscheidungen und Maßnahmen bezüglich Produktportfolio, Positionierung und Vermarktung gilt es konsequent an den determinierten Kompetenzen auszurichten. Die Marke Dunlop soll zukünftig im Kern für genau diese Kompetenzen stehen und sie langfristig als Vorstellungsbild bei den externen Zielgruppen etablieren. Hierin wird die Verbindung zwischen der Neuausrichtung und dem Konzept der identitätsorientierten Markenführung deutlich. Daher wird im Folgenden in Zusammenhang mit den Ausführungen zur Neuausrichtung der Marke Dunlop der Terminus Markenidentität verwendet. Nachdem die Entscheidung zur Neuausrichtung und zur Neukonzeption der Markenidentität getroffen wurde, musste im nächsten Schritt diese, genauer das Selbstbild der Markenidentität, konkretisiert und mit Leben gefüllt werden. Ziel des Dunlop-Markenmanagements war die Determinierung einer in sich schlüssigen und widerspruchsfreien Identität sowie einer darauf aufbauenden Markenpositionierung. Welche konkrete Ausgestaltung von Dunlop angestrebt wird, soll anhand der von Meffert und Burmann beschriebenen Komponenten erläutert werden: Kernaspekt der Markenidentität ist die Markenkompetenz des Unternehmens. Sie äußert sich im Entwicklungs-, Marketing- und Vertriebs-Know-how, welches in den vergangenen Jahren mit den Marken Dunlop und K-Swiss aufgebaut und entwickelt werden konnte. Daraus abgeleitet ergeben sich Grundsatzentscheidungen über die angestrebte Art der Markenleistungen. Die identifizierte, sich auf alle Produktbereiche des Tennisequipments erstreckende Markenkompetenz soll in der marktgerechten Ausgestaltung der Produktpalette umgesetzt werden. Die Produktpolitik der Marke Dunlop soll künftig eine möglichst umfassende Umsetzung der identifizierten Kompetenzen ermöglichen und somit zentrales Mittel sein, welches diese Kompetenzen widerspiegelt. Der kundenbezogene Markennutzen wird dahingehend determiniert, dass Dunlop alle Bedürfnisse eines jeden Tennisspielers aus einer Hand 189 abdeckt. Zudem sollen sämtliche identifizierten Zielgruppen unter den Tennisspielern angesprochen werden. 189 Vgl. Interview mit Frans Swinkels, Geschäftsführer Dunlop Sport GmbH, in The Flying D - The Dunlop Letter, Nr. 2/2006, S. 7.

74 67 In qualitativer Hinsicht wird ein Niveau angestrebt, welches dem Image von Dunlop als qualitativ hochwertige Marke sowie der hohen Funktionalität der K-Swiss Produkte gerecht wird. Die Befriedigung sämtlicher Bedürfnisse im Hinblick auf das auf und abseits des Tennisplatzes verwendete Equipment von einem Anbieter auf einem qualitativ sehr hochwertigen Niveau entspricht nach der Grundüberzeugung des Managements dem Anspruch des ambitionierten Tennisspielers. Daher sollen diese Markenwerte von der Marke Dunlop aktiv gelebt und kommuniziert werden. Auf einen Nenner gebracht will Dunlop zukünftig als der Vollsortimenter im Tennismarkt auftreten, der Tennisspielern aller Leistungsebenen, vom gelegentlichen Freizeitspieler bis zum ambitionierten Turnierspieler, das komplette Paket an Tennisequipment liefert. Die Marke Dunlop will für umfassende Expertise in sämtlichen Bereichen der Tennisausrüstung stehen und diese Kompetenz aktiv repräsentieren. Auf Basis dieser Markenidentität wurden weitergehende Entscheidungen zur Positionierung der Marke getroffen. Bei der Ableitung relevanter Positionierungseigenschaften standen zunächst sachliche Eigenschaften im Vordergrund. Als Kernelement der Positionierung dient die Betonung der technisch-funktionalen Qualität der Produkte, welche sich an den spezifischen Erfordernissen des Tennisspiels orientieren. Die beabsichtigte Wahrnehmung als Vollsortimenter soll sich allerdings nicht nur auf dem angebotenen Produktportfolio gründen. Vielmehr will Dunlop sich weitergehend als Partner der Tennisspieler positionieren, der den Tennisspieler nicht nur umfangreich mit Tennisequipment aus einer Hand ausstattet, sondern ihm darüber hinaus einen Mehrwert bietet. Wir verkaufen mehr als nur Tennisausrüstung 190, so lautet das in diesem Zusammenhang markenkonforme Positionierungs- und Kommunikationsleitbild. Die Betonung der Verbundenheit zwischen Dunlop und Konsument soll zu einer stärkeren emotionalen Bindung an die Marke führen und sie mit den Werten modern und passioniert aufladen. Langfristig wird dadurch ein partnerschaftliches Vertrauensverhältnis zwischen Marke und Tennisspieler angestrebt, welches sich im nächsten Schritt in einem loyalen Kaufverhalten ausdrücken soll. 190 Dunlop Sport GmbH (Hrsg.), Pro Magazin, Nr. 1/2005, S. 1.

75 Analyse Zieht man zur Analyse der gewählten Markenidentität zunächst einmal die Erkenntnisse aus der Situationsanalyse heran und setzt diese zu den Markenzielen in Beziehung, so erscheint die Neuausrichtung auf Basis der Erkenntnisse der identitätsorientierten Markenführung als ein notwendiger Schritt des Managements. Bei den Konsumenten hat sich bereits über viele Jahre hinweg ein Bild gefestigt, welches die Marke Dunlop in erster Linie mit dem Kernprodukt Tennisbälle in Verbindung bringt. Basierend auf diesem Fremdbild eine Stärkung insbesondere des Tennisracket-Geschäfts erreichen zu wollen, erscheint nach Meinung des Autors wenig Erfolg versprechend. Dagegen sprechen ebenfalls die festgestellten Markenassoziationen wie konservativ und traditionell, welche konträr zu der sowohl in der Gesellschaft als auch speziell im Tennissport zunehmenden Technologie- und Designorientierung zu sehen sind. Sie lassen zwar vermuten, dass Dunlop von den Tennisspielern als etablierte Marke akzeptiert wird, weisen aber kaum auf eine enge Bindung an die Marke hin, die Wachstumspotenziale versprechen lässt. Um langfristig gesehen Marktanteilssteigerungen zu generieren, muss das Markenmanagement daher bestrebt sein, durch eine aktive Gestaltung und Vermittlung der Markenidentität dieses Image zu überbrücken. Bei der Konzeption der Markenidentität hat sich das Management eng an den identifizierten, unternehmensinternen Kompetenzen orientiert und damit ein wesentliches Erfolgskriterium der identitätsorientierten Markenführung erfüllt. Die Markterfolge der K-Swiss-Produktgruppen, die Etablierung der Marke Dunlop im Tennismarkt sowie die langjährige Marktführerschaft im Tennisball-Segment können dabei gemeinsam betrachtet als objektive Indikatoren für die Existenz dieser Kompetenzen angesehen werden. Die Ausführungen zu den aktuellen Entwicklungen im deutschen Tennismarkt haben gezeigt, dass eine allgemeine Tendenz weg vom spezialisierten Hersteller, hin zum vollumfangreichen Sortiment zu beobachten ist. In der Tat präsentieren sich führende Wettbewerber wie Wilson, Head und Babolat bereits als Komplettanbieter. Damit wurde auf das Nachfrageverhalten der Konsumenten reagiert, die auf dem Tennisplatz den Profis ähnlich in einem einheitlichen Markenoutfit auftreten wollen. Dementsprechend gestiegen ist auch die Handelsnachfrage nach Komplettanbietern. Gerade die stationären Händler tendieren dazu, mit

76 69 wenigen Komplettanbietern zusammenzuarbeiten, um ein einheitlicheres Bild am PoS zu erreichen. 191 Auch die angestrebte zielgruppenübergreifende Ansprache aller Tennisspieler deckt sich mit den Aktivitäten der Wettbewerber, die ebenfalls auf eine breite Ansprache setzen. Insofern entspricht die Markenidentität eines Vollsortimenters den Ansprüchen der Konsumenten und des Handels, verfügt allerdings allein über wenig Potenzial zur Stärkung der Individualität der Marke, da eine Abgrenzung gegenüber der Konkurrenz nicht gegeben ist. Aus diesem Grund wird aus Sicht des Autors durch die Identität des Vollsortimenters allein auch keine spezifische Kernkompetenz der Marke Dunlop definiert. Die als zentrale Positionierungseigenschaft herausgestellte technisch-funktionale Markenqualität kann als eines der wesentlichen essenziellen Merkmale der Marke betrachtet werden. Hierin bestand auch bereits in der Vergangenheit eine von den Konsumenten anerkannte Kompetenz, welche bei der Neuausrichtung nun noch forcierter herausgestellt werden soll. Die in diesem Zusammenhang stattfindenden Aktivitäten zielen auf ein langfristig konsistentes und glaubwürdiges Markenbild ab. Betrachtet man die gewählten Positionierungseigenschaften im Kontext der Abgrenzung gegenüber den Wettbewerbern, so kann festgestellt werden, dass die Betonung der hohen Funktionalität der Marke in einem qualitativ sehr homogenen Tennismarkt einer Points-of-Parity-Positionierung entspricht. Dagegen ist die Positionierung als Partner der Tennisspieler und die damit einhergehende Betonung der Nähe zu den Tennisspielern zentrales Element zur Etablierung eines der Konkurrenz überlegenen Kundennutzens (Points-of-Difference). Letztgenannter Positionierungseigenschaft wird daher in ihrer spezifischen Ausprägung sowie in Kombination mit dem Leitbild des funktionellen Vollsortimenters im Produktbereich eine entscheidende Bedeutung im Hinblick auf die erfolgreiche Etablierung eines der Konkurrenz überlegenen Kundennutzens zukommen. Dies ist auch auf den im Rahmen des identitätsorientierten Markenführungsansatzes identifizierten Erfolgsfaktor zurückzuführen, dass zur Kreierung eines entsprechenden Markenimages der wechselseitige Dialog zwischen markenführendem Unternehmen und den externen Zielgruppen entscheidend ist. 192 Diese Erkennt- 191 Vgl. Interview mit Frans Swinkels, Geschäftsführer Dunlop Sport GmbH, in The Flying D - The Dunlop Letter, Nr. 2/2006, S Burmann, C., Meffert, H., Theoretisches Grundkonzept, in Meffert, H., Burmann, C., Koers, M. (Hrsg.), Markenmanagement, 2005, S. 46.

77 70 nis kann durch eine Studie des GfK unterstützt werden, wonach 75% aller Kunden wegen mangelnder Marketing- und Service-Qualität und nur 25% aufgrund mangelnder Produktqualität zum Wettbewerber wechseln Markenstrategie und Markenevolution Konzeption Aus der Konzeption der Markenidentität und der Festlegung relevanter Positionierungseigenschaften ergaben sich weitere markenstrategisch relevante Entscheidungen. Die beabsichtigte Bündelung der Ressourcen und Fähigkeiten des Unternehmens auf eine Marke hatte insofern Auswirkungen auf die Markenstrategie, als in horizontaler Dimension fortan die Marke Dunlop als Dachmarke des Unternehmens geführt werden soll. Daher fiel Ende 2005 die Entscheidung, die Zusammenarbeit mit dem Unternehmen K-Swiss zum 1. Juli 2006 zu beenden. 194 Künftig werden stattdessen alle im Tennisbereich angebotenen Produkte unter der einheitlichen Dachmarke Dunlop angeboten. Dies impliziert die Erweiterung der Marke Dunlop um die zuvor unter der Marke K-Swiss vertriebenen Produkte. Das unter der Dachmarke Dunlop geführte Produktportfolio umfasst demnach zukünftig folgende Bereiche: (1) die bereits etablierten Stammproduktgruppen Tennisschläger, -bälle und - zubehör, (2) im Bekleidungssegment die Erweiterungsproduktgruppen Schuhe und Textilien. Produktgruppenübergreifend soll der Markenname Dunlop durch die Markenerweiterung und die veränderte Markenstrategie eine wesentlich stärkere Präsenz und einen höheren Wiedererkennungswert entwickeln, als dies bislang der Fall war. Ferner erhofft sich das Management, im Bekleidungssegment langfristig an den Erfolg des K-Swiss-Vertriebs anknüpfen zu können. Weiterhin ist beabsichtigt, dass von den Erweiterungsprodukten positive Synergieeffekte auf die Stammprodukte, hierbei insbesondere auf die bisher weniger erfolgreich positionierten Rackets, ausgehen. Umgekehrt sollen die vorhandenen 193 Vgl. GfK Gesellschaft für Konsumforschung (Hrsg.), Kundenzufriedenheitsforschung, 1995, S. 13 ff. 194 Vgl. Interview mit Frans Swinkels, Geschäftsführer Dunlop Sport GmbH, in The Flying D - The Dunlop Letter, Nr. 2/2006, S. 5.

78 71 positiven Assoziationen zur Marke Dunlop für eine Akzeptanz der Erweiterungsprodukte sowohl seitens des Handels als auch seitens der Endverbraucher sorgen. Innerhalb der Erweiterungsproduktgruppen gilt es, die Positionierung als hochfunktionelle Marke zum Ausdruck zum Ausdruck zu bringen. Darüber hinaus fließen aber auch modische Aspekte ein, um sich insgesamt als sportlich-modischer Bekleidungsanbieter am Markt präsentieren zu können Analyse Aus den Ausführungen zur Situationsanalyse geht hervor, dass zum Zeitpunkt der Konzeption der Neuausrichtung unter der unternehmenseigenen Marke Dunlop sowie unter der unternehmensfremden Marke K-Swiss jeweils eigenständige Produktprogramme geführt wurden. Es herrschte demnach in horizontaler Dimension eine Familienmarkenstrategie vor. Becker liefert einen häufigen Anlass, Markenstrategieentscheidungen zu überprüfen und ggf. zu korrigieren in zielstrategischen Änderungen in der Marketing-Konzeption des Unternehmens, die sich häufig auf Veränderungen von Programmart und/oder Programmumfang beziehen. 196 Hier können Analogien zur veränderten markenstrategischen Ausrichtung bei Dunlop festgestellt werden. Die Einführung neuer Produktgruppen im Kontext der Bündelung sämtlicher Aktivitäten auf die Marke Dunlop ist als konzeptionelle Maßnahme zu betrachten, welche die markenstrategische Konsequenz der Etablierung einer Dachmarke nach sich zieht. Allerdings kann nicht davon gesprochen werden, dass die Neuordnung der Markenstrategie erzwungen wurde - vielmehr ist sie von Dunlop beabsichtigt, um gezielt Synergien zur Effizienzsteigerung des Marketing- und Markenhandelns zu nutzen. Im Hinblick auf die konsumentenbezogene Akzeptanz der Erweiterungsprodukte kann die Marke von ihrer hohen Markenbekanntheit profitieren. Allerdings ist es nach Auffassung des Autors zweifelhaft, ob die Marke Dunlop bereits einzigartige Vorstellungsbilder beim Konsumenten hervorruft, die diese automatisch auch auf die Erweiterungsprodukte transferieren. Vielmehr ist es ja erst Intention der Neu- 195 Vgl. Interview mit Frans Swinkels, Geschäftsführer Dunlop Sport GmbH, in The Flying D - The Dunlop Letter, Nr. 2/2006, S Becker, J., Einzel-, Familien- und Dachmarken, in Esch, F.-R. (Hrsg.), Moderne Markenführung, 2005, S. 395.

79 72 ausrichtung, derart einzigartige Vorstellungsbilder langfristig aufzubauen. Dagegen spricht für eine Akzeptanz der wahrgenommene und nachgewiesene hohe Qualitätslevel der Marke. Der ebenfalls als wichtig identifizierte Kenntnisstand der Konsumenten zur individuellen Beurteilung der Produkte hat sich in den letzten Jahren aufgrund zunehmender Markttransparenz und Informationsmöglichkeiten durch das Internet wesentlich erhöht. 197 Auch die Tennisspieler sind mittlerweile in Sachen Tennisausrüstung zu Experten geworden. Sie wissen, worauf es hinsichtlich hoher Funktionalität ankommt und kennen die technisch-funktionalen Details der Produkte. Insofern muss gerade bei der Marke Dunlop, die sich über die Funktionalität der Produkte positioniert, höchstmögliche Transparenz der verwendeten Technologien gewährleistet werden. Die Implementierung modischer Aspekte in die Konzeption ist hinsichtlich der zunehmenden Bedeutung der Design-Komponente in der Gesellschaft und damit auch im Tennismarkt als notwendige Voraussetzung zur erfolgreichen Positionierung im Markt zu interpretieren. Darüber hinaus können sie dazu beitragen, die Marke mit einem insgesamt moderneren Markenbild aufzuladen. Allerdings muss dabei auch berücksichtigt werden, dass Modetrends stets saisonalen Schwankungen unterliegen und somit nur in seltenen Fällen langfristig die Konsumenten ansprechen. 198 Außerdem sollte nach Auffassung des Autors die modische Komponente einen nicht zu großen Stellenwert in der Kommunikation der Bekleidungskollektion erlangen, da ansonsten die Gefahr der Verwässerung der Markenidentität des betont technisch-funktionalen Vollsortimenters besteht. Die Erweiterung der Produktpalette wird dann erfolgreich sein, wenn es mittels Einsatz des Marketing-Mix gelingt, einen glaubwürdigen Zusammenhang zwischen Stammmarke und Erweiterungsprodukt herzustellen. 199 Mit Blick auf die Markenidentität erscheint es zielführend, eine Nutzenklammer zu schaffen, welche das gemeinsame Verwendungsumfeld auf dem Tennisplatz betont und ein klares Assoziationsfeld schafft. Eine derartige Nutzenklammer greift die funktionelle Ausrichtung auf und sollte daher als roter Faden innerhalb der Kommunikation dienen. 197 Vgl. MC Wise Consulting GmbH (Hrsg.), Schlüsseltrends, 2006, o. S. 198 Vgl. MC Wise Consulting GmbH (Hrsg.), Schlüsseltrends, 2006, o. S. 199 Vgl. Hätty, H., Markentransferstrategie, in Bruhn, M. (Hrsg.), Handbuch Markenartikel, 1994, S. 572 ff.

80 73 Analysiert man die Wahl der Dachmarkenstrategie im Kontext der drei wesentlichen Erfolgsfaktoren Kompetenz, Zielgruppenbedürfnisse sowie Wettbewerbsstrukturen, so ergibt sich hier ein ähnliches Bild wie zuvor bei der Analyse der Markenidentität. Die Kompetenz des Unternehmens sowie die Zielgruppenbedürfnisse entsprechen der Bündelung aller Produktgruppen unter einer Dachmarke. Allerdings wird sich Dunlop durch die Strategiemodifizierung nicht signifikant von den Wettbewerbern abgrenzen können, da diese ebenfalls ihre Produkte unter einer einheitlichen Marke anbieten. Hinsichtlich der Vor- und Nachteile der Dachmarkenstrategie kann in diesem Fall als wesentlicher Vorteil konstatiert werden, dass der bislang hohe finanzielle sowie zeitliche Aufwand des Vertriebs von K-Swiss entfällt. Durch die Etablierung einer Dachmarke können dagegen nun neben den Fähigkeiten der Mitarbeiter auch die finanziellen Ressourcen des Unternehmens auf die Profilierung der Marke Dunlop gebündelt werden. Dies wird schon aufgrund der Tatsache notwendig sein, dass aufgrund des engen Verbundes der Produkte untereinander ein höherer Koordinationsaufwand innerhalb der Dachmarke besteht. Jede Aktivität für ein Produkt wird gleichzeitig auch bedenkenswerte Konsequenzen für die anderen Produkte nach sich ziehen. 200 Die übrigen Dunlop-spezifischen Vorteile dieser Strategie liegen in der bereits festgestellten engen sachbezogenen Verknüpfung mit der Etablierung der Markenidentität eines Vollsortimenters und der Markenerweiterung. Die größte Gefahr der Dachmarkenstrategie ist darin zu sehen, dass die Markenidentität in Verbindung mit der Positionierung eher unspezifisch ist und daher nur eine runde Profilierung ermöglicht. Sie sieht das Produktprogramm als Ganzes und konzentriert sich weniger auf die einzelnen Produktgruppen und ihre Besonderheiten. Dadurch wird es schwer fallen, einzelne Programmteile spezifischen Veränderungen der Nachfrage anzupassen. 201 Hier könnten sich Nachteile gegenüber Wettbewerbern entwickeln, die durch eine stärkere Profilierung einzelner Produktgruppen flexibler sind. Ebenso besteht das Risiko, dass es nicht nur zu positiven Synergieeffekten, sondern auch zu negativen Transfers kommt. Es ist demnach möglich, dass sich zunächst auch die eher negativ besetzten Eigenschaften wie traditionell und konservativ auf die neu einzuführenden Produkt- 200 Vgl. Pepels, W., Markentypen, in Pepels, W. (Hrsg.) Produkt- und Programmpolitik, 1999, S Vgl. Pepels, W., Markentypen, in Lötters, C., Kleinhückelskoten, H.-D., Pepels, W. (Hrsg.), Produkt- und Programmpolitik, 1999, S. 121.

81 74 gruppen übertragen, bevor sich ein identitätskonformes Fremdbild entwickeln kann. Es liegt nahe, dass Dunlop beabsichtigt, diesen Transfer durch die Betonung bestimmter Eigenschaften der Produkte bezüglich Design und Funktionalität zu vermeiden. Außerdem besteht auch bei der Marke Dunlop die Gefahr, dass Misserfolge bei einzelnen Produkten, beispielsweise ein in der Vergangenheit schon vorgekommener Qualitätsrückgang bei Tennisbällen, negative Image- Auswirkungen auf die übrigen Produktbereiche haben könnten. Es bleibt festzuhalten, dass sowohl die Modifizierung der Markenstrategie als auch die Markenerweiterung auf die glaubhafte Vermittlung der Markenidentität abzielen. Um als Vollsortimenter gegenüber Handel und Endverbrauchern auftreten zu können, muss die Existenz einer entsprechend umfassenden Produktpalette unter einer einheitlichen Marke sichergestellt werden. Insofern liefert die Markenidentität die sachbezogene Basis von Strategiewahl und Markenerweiterung. 6.5 Verankerung der Markenidentität nach innen Zentrales Element der identitätsorientierten Markenführung ist das Schaffen von Vertrauen in die Marke, welche sich dann in der Loyalität des Handels und der Endverbraucher gegenüber derselben äußert. Dementsprechend muss die Identität als ein Markenversprechen gesehen werden und über alle Kunden-Marken- Kontakte hinweg konsistent erfüllt werden. 202 Hierfür verantwortlich sind alle Mitarbeiter des Unternehmens. Die Mitarbeiter der Dunlop-Sport GmbH müssen die Markenidentität in ihren spezifischen Ausprägungen kennen, damit sie sie gegenüber den externen Zielgruppen repräsentieren können. 203 Besondere Bedeutung kommt dabei neben den Mitarbeitern im Marketing, die die Kommunikation zum Endkonsumenten aufbauen müssen, dem Vertriebsteam sowie den Customer Service Mitarbeitern zu. Dies sind diejenigen organisatorischen Einheiten bei Dunlop, die in direkter Kommunikation zum Handel stehen und diesen im täglichen Geschäft betreuen. Burmann und Zeplin unterscheiden in diesem Zusammenhang mehrere Formen interner Kommunikation. Eine dieser Arten ist die zentrale Kommunikation. Hier- 202 Vgl. Burmann, C., Zeplin, S., Innengerichtetes Markenmanagement, in Meffert, H., Burmann, C., Koers, M. (Hrsg.), Markenmanagement, S Vgl. Burmann, C., Zeplin, S., Innengerichtetes Markenmanagement, in Meffert, H., Burmann, C., Koers, M. (Hrsg.), Markenmanagement, S. 117.

82 75 bei geht die Information von einer zentralen Stelle aus. 204 Bei Dunlop stellt diese Stelle die Marketingleitung dar. Die zentrale Übermittlung der neukonzipierten Markenidentität fand in Form von Mitarbeiterschulungen statt. In diesen Schulungen standen zunächst die Vorstellung der neuen Schuh- und Textillinien im Vordergrund. In diesem Kontext wurden dann den Verkaufsmitarbeitern Argumentationsleitfäden an die Hand gegeben, welche das Ziel der Etablierung der Marke als Vollsortimenter herausstellten. Darüber hinaus erfolgten spezielle, von den Key-Account-Managern durchgeführte Verkaufstrainings, die praxisnah aufzeigten, wie gegenüber dem Handel die Präsentation der neuen Ausrichtung der Marke zu erfolgen hat. Außerdem wurden schriftliche Mitteilungen an alle Mitarbeiter herausgegeben, hierbei u. a. ein im Dunlop Newsletter Flying D abgedrucktes Interview des Geschäftsführers der Geschäftseinheit Zentral- Europa, welches die strategische Neuausrichtung der Marke im deutschen Markt thematisiert. 205 Die dargestellten Maßnahmen stellen erste Aktivitäten zur internen Verankerung der Neuausrichtung dar. Aus Sicht des Autors sind sie zur Erzeugung einer echten Identifikation der Mitarbeiter mit dem neuen Markenbild aber noch nicht hinreichend. Es ist zu berücksichtigen, dass auch die Mitarbeiter viele Jahre durch die dominante Stellung des Produktbereichs Tennisbälle innerhalb des Unternehmens geprägt worden sind. Die Umstellung wird nur in einem langfristig ausgelegten Prozess stattfinden können. Das Management sollte daher zukünftig eine Plattform schaffen, über welche die Mitarbeiter zur aktiven Auseinandersetzung und kooperativen Weiterentwicklung der Markenidentität angeregt werden. Als Sportartikelunternehmen bietet sich ferner die Möglichkeit, an den Sportsgeist zu appellieren. Den Mitarbeitern ist in diesem Zusammenhang zu vermitteln, dass man die Neuausrichtung nur als Einheit verwirklichen kann und jeder seinen individuellen Beitrag hierzu leisten kann und muss Vgl. Burmann, C., Zeplin, S., Innengerichtetes Markenmanagement, in Meffert, H., Burmann, C., Koers, M. (Hrsg.), Markenmanagement, S. 127 f. 205 Vgl. Interview mit Frans Swinkels, Geschäftsführer Dunlop Sport GmbH, in The Flying D - The Dunlop Letter, Nr. 2/2006, S. 5 ff. 206 Vgl. Burmann, C., Zeplin, S., Innengerichtetes Markenmanagement, in Meffert, H., Burmann, C., Koers, M. (Hrsg.), Markenmanagement, S. 119.

83 76 7 Das operative Markenmanagement von Dunlop Die Verankerung der Identität nach außen - gegenüber Endverbrauchern, Handel und Öffentlichkeit - ist wesentliche Aufgabe der Aktivitäten innerhalb des Marketing-Mix, worauf im folgenden siebten Kapitel näher eingegangen wird. 7.1 Produkt- und Programmpolitik Dunlop-Schläger und Zubehör Tennisschläger gelten innerhalb des Produktsortiments der im Tennismarkt aktiven Hersteller als besonders bedeutendes Segment. Sie stellen für jeden Tennisspieler das wichtigste Utensil dar und erlangen daher eine große Bedeutung bei der Meinungsbildung über den jeweiligen Hersteller. Zudem geht von ihnen eine große Wirkung auf die übrigen Produktgruppen aus, da ein Großteil der Tennisspieler sein Equipment auf Basis des verwendeten Rackets aussucht. Ist der Tennisspieler also von seinem Racket überzeugt, wird er grundsätzlich auch sehr positiv gegenüber den weiteren Produkten dieses Herstellers eingestellt sein. Es muss daher Ziel der Hersteller sein, eine hohe Präsenz der Rackets beim Konsumenten zu erzielen. Abbildung zwölf zeigt die aktuelle Modellkonzeption von Dunlop: Abb. 12: Schlägerkollektion Dunlop 2006/07 Quelle: eigene Darstellung

84 77 Die umfassendste Racketserie unter der Marke Dunlop ist aktuell die M-Fil Reihe mit acht Senioren- und fünf Juniorenmodellen. Von den Endverbrauchern wurde aus dieser Reihe bislang das Modell M-Fil 300 mit Abstand am häufigsten nachgefragt. Dies liegt zum einen daran, dass es sich um ein Racket handelt, welches sowohl für Turnier- als auch für ambitionierte Clubspieler geeignet ist. Zum anderen ist für den Erfolg dieses Rackets ebenfalls mitverantwortlich, dass mit Tommy Haas und Amelie Mauresmo die zwei bekanntesten und populärsten Dunlop- Vertragsspieler auf der Profi-Tour mit diesem Racket spielen. Allerdings hat die Dominanz dieses Modells auch dazu geführt, dass die M-Fil Rackets, die für Club- und Freizeitspieler entwickelt wurden, keine signifikante Wahrnehmung bei den Zielgruppen generieren konnten. Aufgrund der geringen Endverbrauchernachfrage konnten diese Rackets daher gar nicht bzw. nur sehr unzureichend im Handel platziert werden. Ein wesentliches Ziel der Neuausrichtung ist es daher, mit Blick auf die Markenidentität im Racketbereich zielgruppenübergreifend stärker aufgestellt zu sein und dabei vor allem Club- und Freizeitspieler vermehrt anzusprechen. Zu diesem Zweck wurden 2006 mit den Modellen M-Fil 800, M-Fil 600 und M-Fil Lady sowie der F-Serie, bestehend aus drei Modellen, insgesamt sechs neue Modelle in das Sortiment aufgenommen, die für Club- und Freizeitspieler konzipiert sind. Der M- Fil Lady ist speziell für die Anforderungen von Damen entwickelt worden. Bei der Entwicklung hat man sich an den anatomischen Merkmalen und den spezifischen Anforderungen von Frauen orientiert und möchte darüber hinaus die Spielerinnen durch ein hervorstechendes und ansprechendes Design überzeugen. Die verschiedenen Modelle der M-Fil- und der F-Serie sind alle im einheitlichen Design gehalten worden, um einen größtmöglichen Wiedererkennungswert zu erzielen und Synergieeffekte zwischen den einzelnen Modellen zu ermöglichen. Neben der Erweiterung der M-Fil Reihe sowie der Einführung der F-Serie wurde kürzlich auf Basis einer seit dem 1. Januar 2006 bestehenden strategischen Partnerschaft mit dem Französischen Tennisverband (FFT) eine weitere Racketserie in den deutschen Markt eingebracht. Durch die bis zum Jahr 2010 bestehende Kooperation mit der FFT konnte sich Dunlop die Rechte an der Verwendung der Bezeichnung Roland Garros sichern.die Roland Garros French Open in Paris sind das größte und prestigeträchtigste Sandplatz-Tennisturnier der Welt. Im Schlägerbereich umfasst die Serie drei Modelle, jeweils eines für Turnier-,

85 78 Club- und Freizeitspieler. Alle Rackets wurden unter Berücksichtigung der speziellen Sandplatz-Anforderungen entwickelt und schlagen mit spezifischen Designelementen, die dem Roland-Garros-Logo entstammen, eine assoziative Brücke zu Roland Garros. 207 Der Einführung dieser Serie kann insofern eine hohe Ausstrahlungswirkung auf die Konsumenten zugesprochen werden, als sich der Name Roland Garros in der Tenniswelt als Marke etabliert hat und über ein hohes emotionales Involvement verfügt. Es verkörpert Werte wie Leidenschaft, Ehrgeiz und Erfolg. Diese Werte werden nun auch in einen Zusammenhang mit der Marke Dunlop gesetzt, wodurch entsprechende Synergieeffekte zu erwarten sind. Dadurch entsteht wiederum Potenzial, das bislang konservative Image der Marke zu überbrücken. Aus den Erläuterungen wird deutlich, dass Dunlop gewillt ist, für jede der drei Zielgruppen ein individuelles Racketangebot zu bieten. Durch die stärkere Ausrichtung auf Schlägermodelle für Club- und Freizeitspieler wurde die Voraussetzung geschaffen, die Defizite gegenüber Wettbewerbern in diesem Bereich zumindest zu verringern und produktgruppenspezifisch das Bild des Vollsortimenters zu repräsentieren. Entsprechend den gewählten Positionierungseigenschaften stehen die Betonung der technischen Komponenten der Rackets und ihre (positiven) Einflüsse auf das Tennisspiel im Vordergrund. Darüber hinaus kommen einzelne, markenspezifische Designelemente zum Ausdruck, deren Akzeptanz letztlich von der subjektiven Einschätzung der Konsumenten abhängt. In jedem Fall zeugen sie von der Absicht, der Marke ein modernes, lifestyleorientiertes Gesicht zu verleihen und werden ihr nach Meinung des Autors mehr Aufmerksamkeit von Seiten der Tennisspieler einbringen. Durch die Erweiterung der Schläger-Kollektion kann Dunlop auch gegenüber dem Handel wesentlich stärker auftreten, so dass eine Erhöhung der Handelspräsenz zu erwarten ist. Die Dunlop-Zubehör-Kollektion besteht aus Tennissaiten, Griffbändern, Vibrationsabsorbern und Taschen. Im Vergleich zu den Wettbewerbern verfügt man über ein recht kleines Sortiment, welches bislang eine nur geringe Nachfrage im Markt generieren konnte. Die Gründe für den niedrigen Absatz sind durch einen Transfer zum Racketsegment zu erfassen. Das gesamte Zubehörsortiment leidet unter den schlechten Abverkaufszahlen der Dunlop Rackets, da sich ein Großteil 207 Vgl. Dunlop Sport GmbH, Roland Garros, 2006, o. S.

86 79 der Tennisspieler bei der Zubehörauswahl am verwendeten Schläger orientiert. Hier kommt einmal mehr die Markenkonzentration der Tennisspieler zum Ausdruck. Diese Tendenz haben die im Racketbereich führenden Hersteller erkannt und betonen, dass durch die richtige, i. e. markengleiche Abstimmung von Schläger und Zubehör ein noch besseres Spielgefühl und damit eine höhere Spielqualität erreicht werden kann. Dunlop wird im Hinblick auf die intendierte Markenidentität in Zukunft stärker in diesem Segment aktiv werden müssen. Erste Schritte hierzu sind durch einzelne Produkterweiterungen bei Saiten, Griffbändern und Vibrationsabsorbern eingeleitet. Absatzsteigerungen werden insbesondere durch die kürzlich eingeführte Roland Garros Serie erwartet. Diese umfasst neben Schläger und - wie noch gezeigt werden wird - Bällen auch Griffbänder und Vibrationsabsorber. Hier sollen Synergieeffekte zwischen den verschiedenen Segmenten geschaffen werden, die wiederum auf ein einheitliches Auftreten auf dem Tennisplatz ausgerichtet sind Dunlop-Bälle Das aktuelle Dunlop-Ballsortiment umfasst insgesamt 17 verschiedene Produkte, die sich, ähnlich wie die Rackets, bestimmten Kategorien zuordnen lassen. Diese Kategorien richten sich allerdings weniger nach den Zielgruppen unter den Tennisspielern, sondern entsprechen vielmehr dem für den jeweiligen Ball vorgesehenen Einsatzzweck. Dabei unterscheidet Dunlop die vier Kategorien Premium, Standard, Training und Mini Tennis. Die Produktpalette im Ballsegment verteilt sich auf diese Kategorien wie folgt: Premium Standard Training Mini Tennis Tournament Titanium Trainer Speedball 4T Fort Coach Pro Shortex RG French Open Abzorber Training Mini Tennis orange Pro Mini Tennis green RG Slam Progress RG Racing Abb. 13: Ballkollektion Dunlop 2006/07 Quelle: eigene Darstellung

87 80 Die Premium-Bälle zeichnen sich durch eine hohe Haltbarkeit sowie konstante Spiel- und Flugeigenschaften aus, die aus der Verwendung hochwertiger Rohmaterialien resultieren. Erfolgreichstes Produkt des Unternehmens ist der Dunlop- Tournament. Dieser Ball ist aus einer Vielzahl unabhängiger Spieltests als Testsieger hervorgegangen und kann als der beliebteste Ball bei den deutschen Tennisspielern bezeichnet werden. 208 Der Dunlop 4T ist ein spezieller, weil druckloser Ball. Drucklose Bälle zeichnen sich durch ihre im Vergleich zu Druckbällen längere Haltbarkeit aus. Abgerundet wird das Premium-Segment durch den im Jahr 2006 neu eingeführten Roland Garros French-Open, welcher offizieller Spielball der French-Open in Paris ist. Ähnlich wie die Schläger dieser Serie wurde dieser Ball speziell für das Sandplatz-Spiel entwickelt und in mehreren Blind-Spieltests von Spielerinnen und Spielern aller Spielstärken getestet. Im Standard-Segment führt Dunlop sechs Ballarten. Innerhalb dieses Segments definiert sich die Marke über ein gutes Preis-/Leistungsverhältnis bzw. über individuelle Technologien wie speziell verwendete Materialien (Titanium), besonders hohe Armschonung durch Schockabsorbierung (Abzorber) oder besonders hohe Wasserabweisung durch speziellen Filz (Fort). Das Trainersegment wird mit den Bällen Trainer, Training und Coach Pro bedient. Der Dunlop Trainer ist dabei Marktführer in diesem Segment, welches mittlerweile alle Hersteller in ihr Ballsortiment aufgenommen haben. Der Coach Pro ist der neueste Ball und deutlich preiswerter als die übrigen beiden. Mit der Einführung hat Dunlop auf sinkende Absatzzahlen reagiert, die u. a. darauf zurückzuführen sind, dass sich das Kaufverhalten im Trainerball-Markt mehr in Richtung preiswerterer Bälle entwickelt hat. Nachdem Dunlop diese Entwicklung erst sehr spät erkannt und den Konkurrenten Penn und Wilson diesen Markt überlassen hatte, erhofft man sich nun vom Coach Pro eine deutliche Umsatzsteigerung. Eng angelehnt an das Trainerball-Segment sind die unter der Bezeichnung Mini- Tennis angebotenen Methodikbälle, die sich vor allem an Kinder und Jugendliche sowie Tennisanfänger richten. Die Ausführungen zeigen, dass Dunlop über eine vollständige und qualitativ hochwertige Tennisball-Kollektion verfügt. In der Tat handelt es sich um die im Wettbewerbsvergleich umfangreichste Kollektion. Insofern leistet diese Produktgruppe einen wertvollen Beitrag zur Identität eines Vollsortimenters. Kern der 208 Vgl. u. a. o. V., Tennisball-Test, in Tennis Magazin Nr. 5, April 2004, S. 23 ff.

88 81 Positionierungseigenschaften sind qualitative Elemente wie hohe Haltbarkeit und beste Spieleigenschaften. Da bei Tennisbällen Aspekte wie Design keine Rolle spielen, sondern der Tennisspieler einzig und allein erstklassige Qualität erwartet, entsprechen diese Eigenschaften den Marktansprüchen. Dass Dunlop diese Marktansprüche über das gesamte Sortiment hinweg erfüllt, wird im Marktanteil von 60% deutlich. Zudem dokumentiert das Unternehmen durch Produkte wie den Abzorber oder den Fort technische Innovationsfähigkeit und den Anspruch, spezifische Kundenwünsche zu erfüllen. Nachdem im Jahr 2002 die gesamte Tennisballproduktion auf die Philippinen verlagert wurde, traten allerdings temporäre qualitative Mängel beim Dunlop Tournament-Ball sowie bei den Trainerbällen auf. Diese hingen mit dem neuen Produktionsumfeld zusammen. Der Tournament-Ball verfügte zur damaligen Zeit über eine spezielle, druckgefüllte Folienverpackung, welche für die neuen klimatischen Umweltbedingungen ungeeignet war. Derartige Mängel haben das Potenzial, der Marke zu schaden, da diese Produkte ein Aushängeschild des Unternehmens darstellen und sich gerade im Hinblick auf die Dachmarkenstrategie langfristig negative Ausstrahlungseffekte auf andere Produktgruppen ergeben können. Kurzfristig besteht zumindest die Gefahr von Absatzeinbußen, da sich ein Qualitätsabfall in der Tennisszene sehr schnell herumspricht und Tennisspieler nicht zögern, zu Konkurrenzprodukten zu greifen. Das Management hat auf die Qualitätsprobleme reagiert und die Verpackung den klimatischen Umweltbedingungen angepasst, sodass der Tournament-Ball - wie auch alle anderen Ballarten - mittlerweile ausschließlich in einer Balldose verpackt wird und wieder den qualitativen Ansprüchen sowohl der Konsumenten an die Marke als auch der Marke Dunlop an sich selbst entspricht Dunlop-Bekleidung Die Dunlop Schuh- und Textilkollektion wird im Frühjahr 2007 auf dem deutschen Markt eingeführt und stellt eine zentrale Maßnahme der Neuausrichtung dar. Die folgenden Ausführungen erfolgen auf Basis der zum Zeitpunkt der Erstellung der Arbeit feststehenden Konzeption beider Produktgruppen.

89 Schuhe Die Dunlop-Schuhkollektion ist eine der beiden Produktgruppen, um die die Marke Dunlop im Rahmen der Neuausrichtung erweitert wird. Sie umfasst sowohl Performancemodelle, also reine Tennisschuhe, als auch Fashion-Modelle, die abseits des Tennisplatzes getragen werden ( on court / off court ). 209 Der Schwerpunkt der Kollektion liegt allerdings bei Tennisschuhen. Die Kollektion bietet Schuhe für Herren, Damen und Kinder. Die folgende Abbildung zeigt die Modellkonzeption im Performance-Segment: Abb. 14: Modellübersicht Dunlop Tennisschuhe Quelle: eigene Darstellung Die im Herrenbereich angebotenen Modelle reichen vom Einsteigerschuh für den gelegentlichen Freizeitspieler bis hin zum Profi-Schuh für Turnierspieler. Top- Modell ist der Björn Borg, der in Zusammenarbeit mit dem gleichnamigen, ehemaligen Weltklasse-Spieler entwickelt wurde und als ein Premium-Schuh für allerhöchste Ansprüche in den Markt gebracht wird. Im Damenbereich dominieren Modelle, die dem funktionalen Einstiegsbereich zuzuordnen sind und vor allem Freizeit- und Clubspielerinnen ansprechen sollen. Eine Ausnahme ist das Modell Performance, welches sich an die Zielgruppe der ambitionierten Clubbzw. Turnierspieler richtet. 209 Vgl. Interview mit Frans Swinkels, Geschäftsführer Dunlop Sport GmbH, in The Flying D - The Dunlop Letter, Nr. 2/2006, S. 14.

90 83 Die Modelle für Kinder werden als Schnürschuh (Lace) oder mit Klettverschluss (Velcro) angeboten. Der Größenumfang der Kinderschuhe reicht von Größe 25 bis Größe 36. Die Schuhe sind sowohl für die Verwendung als Tennisschuh als auch für das Tragen in der Freizeit konzipiert. Eine Ausnahme stellt das Modell Base-Line dar, der einzige reine Tennisschuh in der Kinderkollektion. Abgerundet wird die Kollektion durch vier lifestyleorientierte Fashion-Modelle, die jeweils in zwei bis drei unterschiedlichen Farben und teilweise als Unisexmodelle für Damen und Herren angeboten werden. Ziel bei der Entwicklung der Performance-Schuhe war es, unter Berücksichtigung der anzusprechenden Zielgruppe eine möglichst hohe Funktionalität und einen angenehmen Tragekomfort zu gewährleisten. Hier konnte die Expertise aus dem langjährigen Vertrieb der K-Swiss-Schuhe in die neue Kollektion eingebracht werden. Dabei muss ein Schuh für Turnierspieler aufgrund der größeren Belastungsdichte über umfangreichere unterstützende Merkmale verfügen als ein Schuh für Freizeitspieler. Aber auch die Einstiegsmodelle verfügen über eine Grundfunktionalität, die sich z. B. in der Verwendung von leichten Mikrofaser- Materialien am Schaft, einer leichten PHYLON-Mittelsohle sowie einer rutschfesten Außensohle äußert. Je stärker die Modelle der Zielgruppe Turnierspieler zuzurechnen sind, desto ausdifferenzierter werden die technischen Details. Neu eingeführt wurde das von Dunlop patentierte AXIS-System. Es handelt sich dabei um ein spezielles Dämpfungssystem, welches besonders hohe Stabilität gewährleistet und damit einem angenehmen Laufgefühl sowie der Verletzungsprophylaxe dient. 210 Zieht man die modischen Aspekte der Schuhkollektion ins Zentrum der Betrachtung, kann nur ein solches Design identitätskonform sein, welches zur Marke Dunlop passt und gleichzeitig den Wettbewerbsprodukten in nichts nachsteht. Aufgrund der Vielzahl an Modellen hat man sich zu einem Mix aus klassischen, am früheren weißen Tennisschuh orientierten, und trendigen, farbbetonten Modellen entschieden. 211 Diese Design-Philosophie wurde sowohl im Performanceals auch im Fashion-Bereich modellübergreifend umgesetzt. Ein gemeinsames Designelement ist der DUNLOP -Schriftzug, der im gleichen Design ebenfalls auf dem Tournament-Ball zu finden ist. 210 Vgl. Interview mit Frans Swinkels, Geschäftsführer Dunlop Sport GmbH, in The Flying D - The Dunlop Letter, Nr. 2/2006, S Vgl. Interview mit Frans Swinkels, Geschäftsführer Dunlop Sport GmbH, in The Flying D - The Dunlop Letter, Nr. 2/2006, S. 7.

91 84 Abb. 15: Produktübergreifende Verwendung des Dunlop-Logos Quelle: in Anlehnung an Dunlop Sport GmbH, 2006, o. S Textilien Die Dunlop-Textilkollektion stellt die zweite Produktgruppe dar, um die die Marke Dunlop im Rahmen der Neuausrichtung erweitert wird. Auch im Textilbereich werden sowohl das Performance- als auch das Freizeit-/Fashion-Segment abgedeckt. Die Performance-Kollektion besteht aus jeweils zwei Teamsportkollektionen für Herren und Damen sowie für Jungen und Mädchen. Sie umfasst insgesamt ca. 40 Teile, darunter Trainingsanzüge, Polo-Shirts, kurze Hosen, T-Shirts, Sweat-Shirts, Shorts und Röcke. Die einzelnen Kollektionen sind farblich aufeinander abgestimmt. Dabei dominiert als Grundfarbe die klassische Tennisfarbe Weiß mit farblicher Akzentuierung, die auf die bei den Schuhen verwendeten Farben abgestimmt sind. Ein modellübergreifendes Designelement ist das Dunlop Flying-D Logo. Wie bei den Schuhen wurde auch bei den Textilien viel Wert auf Funktionalität und Tragekomfort gelegt. Speziell für diese Kollektion entwickelt wurde eine Materialkonstruktion mit dem Namen A-Concept, die sich an den spezifischen Anforderungen beim Tennisspiel orientiert. Die Funktionalität des Materials soll sich unter anderem durch eine hohe Atmungsaktivität, Schweißabsorption, Wasserund Windabweisung, Elastizität und, auf Basis einer durch Belüftungsschlitze ermöglichten Luftzirkulation, permanenten Kühlung des Körpers auszeichnen. 212 Die die Performance-Kollektion ergänzende Fashion-Linie umfasst T-Shirts, Polo- Shirts, Sweat-Shirts, Kapuzen-Pullover, Jacken und Jogging-Anzüge für Damen, Herren, Mädchen und Jungen. Bei der Modellkonzeption wurde Wert auf modi- 212 Vgl. Dunlop-Sport GmbH, Marketing-Präsentation, 2006, o. S.

92 85 sche Schnitte und, im Gegensatz zur Performance-Kollektion, auf kräftige, trendige Farben wie Gelb, Rosa, Lila oder Orange gelegt Interpretation Sowohl bei der Schuh- als auch bei der Textilkollektion fällt zunächst die Vielzahl an Produkt- und Modellvariationen, also eine hohe Programmtiefe auf. Dadurch kann sichergestellt werden, dass sich der Tennisspieler komplett mit Dunlop- Produkten eindressen kann 213. Dies führt zum einen dazu, dass sich die Marke wie beabsichtigt als Vollsortimenter präsentiert und zum anderen der Markenname am Tennisspieler eine stärkere Wiedererkennung erfährt, als dies bislang der Fall sein konnte. Durch die Verwendung neuartiger Technologien verfügen die Produkte über eine hohe Funktionalität und tragen zur gewünschten Positionierung der Marke bei. Zudem zeugen sie von Innovationsfähigkeit. Während der Entwicklungsphase wurden regelmäßig Dunlop-Vertragsspieler in Produkttests miteinbezogen, um ein direktes Feedback über Tauglichkeit und Funktionalität zu bekommen. 214 Allerdings werden die Programmtiefe und die hohe Funktionalität allein nicht zwangsläufig die Akzeptanz der Endverbraucher bewirken. Vielmehr muss eine spezifische Abhebung von den Wettbewerbern erfolgen, um am Markt erfolgreich zu sein. Das Potenzial hierzu liegt nach Auffassung des Autors im Mix aus Performance- und Fashion-Modellen sowie der Positionierung als hochfunktioneller, gleichzeitig aber auch sportlich-modischer Bekleidungsanbieter. Diese Kombination bildet die Voraussetzung dafür, dass die Kollektion unabhängig von Alter und Leistungsebene alle Tennisspieler anspricht. 213 Vgl. Interview mit Frans Swinkels, Geschäftsführer Dunlop Sport GmbH, in in The Flying D - The Dunlop Letter, Nr. 2/2006, S Vgl. Interview mit Frans Swinkels, Geschäftsführer Dunlop Sport GmbH, in The Flying D - The Dunlop Letter, Nr. 2/2006, S. 14.

93 86 Abbildung 16 : Positionierungsmatrix Dunlop-Bekleidung Quelle: Dunlop-Sport GmbH, Marketing-Präsentation, 2006, o. S. Über die hohe Funktionalität wird darüber hinaus eine Beziehung zu den übrigen Produktgruppen der Marke Dunlop und die gemeinsame Positionierung hergestellt. Auch die einheitliche Verwendung des Dunlop-Schriftzuges schafft eine standardisierte Klammer, welche die Integration der einzelnen Produktgruppen in die Gesamtmarke Dunlop betont. Vergleicht man einmal Schuh- und Textilkollektion mit dem Wettbewerbsangebot, zeigt sich, dass insbesondere die führenden Bekleidungsanbieter adidas und Nike besser, weil noch breiter aufgestellt sind. Es kann allerdings auch nicht Ziel der Marke Dunlop sein, sich mit der Einführungskollektion an diesen, weltweit führenden Sportmarken zu orientieren. Vielmehr erscheint ein Vergleich zu den übrigen Tennisspezialisten wie Wilson, Babolat und K-Swiss, die ebenfalls das Bekleidungssegment besetzen, sinnvoll. Gegenüber diesen kann sich Dunlop gerade durch den bereits angesprochenen Mix aus Tennis-Performance- und Fashionmodellen abheben. Außerdem bedienen die Wettbewerber den Bekleidungsmarkt für Kinder nur sehr unzureichend. 215 Das vergleichsweise umfangreiche Modellprogramm der Marke Dunlop für diese Zielgruppe leistet nicht nur einen Beitrag zur Vermittlung der Markenidentität, sondern zeugt darüber hinaus von der Absicht, der Marke eine individuelle Note zu verleihen. 215 Vgl. Dunlop Sport GmbH, Marketing-Präsentation, 2006, o. S.

94 87 Es wird wichtig sein, dass Dunlop im Hinblick auf die technischen Features sowohl bei Schuhen als auch bei den Textilien eine möglichst umfangreiche Transparenz der Leistungen schafft, um gerade skeptische und auf einen Hersteller fixierte Tennisspieler von der Qualität der Produkte überzeugen zu können. Um im Erklärungswettbewerb glaubwürdig zu sein, muss es der Marke gelingen, als außergewöhnlich oder hoch qualitativ titulierte Leistungen auch als faktisch vorhanden nachzuweisen ( ) 216 Gelingt dies, ist von einer Akzeptanz der Dunlop- Bekleidung am Markt auszugehen, womit man dem Ziel einer Steigerung des Markenwertes einen Schritt näher kommen dürfte. 7.2 Kontrahierungspolitik Im Sinne der identitätsorientierten Markenführung existiert dann eine angemessene Marken-Kontrahierungspolitik, wenn sie sich an der Markenidentität orientiert und diese glaubhaft darstellt. Neben der Identität beeinflussen die aktuelle Wettbewerbssituation, die Preisakzeptanz der Endverbraucher sowie das Kostenniveau die Preispositionierung. 217 Da durch die Neuausrichtung neben Turnierspielern vor allem Club- und Freizeitspieler stärker angesprochen werden sollen, muss dies nicht nur durch die angebotenen Produkte, sondern auch durch eine entsprechend nachfrageorientierte Preisfestsetzung zum Ausdruck kommen. Mit Blick auf die in Kapitel fünf angesprochene Marktentwicklung und der zunehmenden Bereitschaft zum Kauf bei Discountern, ist deutlich zu erkennen, dass die Endverbraucher preisbewusster agieren, jedoch auf Qualität und Beratung nicht verzichten wollen. Dunlop hat diese Entwicklung erkannt, so dass die Preise innerhalb der einzelnen Produktgruppen zielgruppenspezifisch variieren. Die folgende Abbildung soll beispielhaft das Preisniveau bei den Dunlop-Schlägern darstellen: 216 Busch, R., Dögl, R., Unger, F., Integriertes Marketing, 1997, S Weis, C., Marketing, 1995, S. 255.

95 88 Abb. 17: Preis-Mix Dunlop Tennisschläger Quelle: in Anlehnung an Dunlop Sport GmbH, Marketing-Präsentation, 2006, o. S. Aus der Abbildung geht hervor, dass die Preisspanne bei den Schlägern zwischen 50 und 210 Euro liegt. Gerade im Freizeit- und Clubspielerbereich erfolgte eine sehr differenzierte Preisfestsetzung. Dadurch sollen erstens diejenigen Käufer erreicht werden, denen ein gutes Preis-/Leistungsverhältnis wichtig ist und die typischerweise einen Schläger auch bei einem Discounter kaufen würden. Zweitens werden auch diejenigen Spieler angesprochen, die bereit sind etwas mehr Geld für einen, ihrer individuellen Spielfähigkeit angepassten, hochwertigen Schläger auszugeben. Die Einführung der F-Serie im mittleren bis unteren Preissegment zeigt, dass die niedrigen Absatzzahlen bei Rackets für Club- und Freizeitspieler insbesondere durch eine intensivere Ansprache ersterer Käufergruppe verbessert werden sollen. Vergleicht man diese Preispolitik mit der der Wettbewerber, so stellt man allgemein erhebliche Preisspannen im Schlägersegment fest. Allerdings liegen die Einstiegspreise hier bei durchschnittlich 80 Euro und die Höchstpreise bei 260 bis 300 Euro für die Premiummodelle. Die Philosophie der Preisdiversifizierung und preisspezifischen Zielgruppenansprache setzt Dunlop auch in den übrigen Produktgruppen konsequent fort:

96 89 Im Ballsegment verläuft die Preisspanne von 5,95 Euro für den Einsteigerball Roland Garros Slam bis zu 12,95 Euro für den Dunlop Tournament (jeweils 4er Packung), bei Performance-Schuhen liegt der Preisbereich bei den Damen- und Herrenschuhen zwischen 50 und 110 Euro, im Performance-Textilbereich liegen die Verkaufspreise zwischen 20 und 100 Euro. Im Performance-Schuhbereich zeigt sich stellvertretend für das gesamte Bekleidungssegment die Absicht, die Marke Dunlop im Einstiegsbereich auf Basis eines guten Preis-/Leistungsverhältnisses aufzubauen. So wurden die Einstiegsmodelle Volley (49,90 ), Base Line (59,90 ) und Smash (69,90 ) bzw. Drive (69,90 ) in einem Preisbereich angeboten, in dem sie im Hinblick auf das Kernpositionierungselement Funktionalität der Konkurrenz überlegen sind. Da es bei der Schuh- und Textilkollektion zunächst einmal darauf ankommt, die neuen Produkte in möglichst hohen Stückzahlen auf dem Markt einzuführen, erscheint eine derartige Penetrationspolitik im Einstiegsbereich zielführend. 218 Würde sich die Kontrahierungspolitik allerdings allein unter dem Aspekt Preis/Leistung aufbauen, stünde dies im Gegensatz zum Anspruch der Marke. Ein Markenbild, welches Qualität als wesentliches Positionierungsmerkmal beinhaltet, kann durch ein niedriges Preisniveau großen Irritationen ausgesetzt sein. 219 Die Qualität eines Produkts beurteilt der Nachfrager in vielen Fällen und insbesondere bei neuen Produkten einer Marke an der Höhe des Preises, nach dem Motto teuer = gut bzw. billig = minderwertig. Diese Einschätzung dominiert umso stärker, je weniger Sachkenntnis, Information etc. für die Beurteilung der Qualität vorhanden ist. 220 Über die Existenz von Modellen, die gerade in frühen Phasen ihres Produktlebenszyklus im Hochpreissegment angeboten werden, müssen daher in allen Produktgruppen positive Prestige- und Qualitätsindikatoren sichergestellt werden. Würden hochpreisige Angebote nicht existieren, bestünde - ähnlich wie bei der Marke PUMA in den achtziger Jahren - die Gefahr der Erosion der Marke und 218 Meffert, H., Marketing, 2000, S Vgl. Plüss, J., Markenmonopol, in Meffert, H., Burmann, C., Koers, M. (Hrsg.), Markenmanagement, 2005, S Vgl. Weis, H. C., Marketing, 1995, S. 259.

97 90 des Abrutschens in ein Image des Billiganbieters. 221 Somit stützen auch die Produkte im Hochpreissegment das Markenversprechen und leisten ihren Beitrag zur Bildung eines identitätskonformen Fremdbildes. Problematisch ist in diesem Zusammenhang die Tatsache, dass die Marke vollständig über den Handel vertrieben wird und somit die letzte Preisentscheidung nicht beim Management von Dunlop liegt. Hier muss über eine vertrauensvoll-kooperative Zusammenarbeit sichergestellt werden, dass der Handel gewisse Preisniveaus produktgruppenübergreifend einhält. 7.3 Distributionspolitik Die Distributionspolitik der Marke Dunlop ist dadurch gekennzeichnet, dass sämtliche Produkte nur über den einstufig indirekten Absatzweg vertrieben werden. Die Endverbraucher werden nicht direkt von der Firma Dunlop beliefert. Vielmehr ist der Fachhandel als Absatzmittler zwischengeschaltet und daher unmittelbarer Kunde von Dunlop. Das festangestellte Außendienst-Team ist verantwortlich für die Platzierung der Produkte im Handel. Die zentralen Vertriebsmitarbeiter entscheiden in enger Absprache mit der Marketing- und Vertriebsleitung, welche Produkte an welchen Händler herangetragen werden. Ziel ist es, möglichst hohe Stückzahlen mit möglichst hohen Margen zu verkaufen. Die wichtigsten Vertriebsentscheidungen und -aktivitäten liegen zunächst in der Wahl der geeigneten Distributionskanäle sowie darauf aufbauend in der Herstellung einer vertrauensvoll-kooperativen Zusammenarbeit mit dem Handel. Um die Produkte möglichst flächendeckend in Deutschland anbieten zu können, verfolgt Dunlop die Strategie der intensiven Distribution. Eine solche liegt dann vor, wenn möglichst viele, mit vertretbarem Aufwand zu erfassende Akteure in den Absatzkanal einbezogen werden. 222 Durch diese Strategie soll eine hohe Marktausschöpfung gewährleistet werden. Dementsprechend erfolgt der Vertrieb über Einkaufsverbände wie Intersport und Sport 2000, Sportfachgeschäfte, Sportkaufhäuser und auch Warenhäuser mit Sportsortiment. Hinzu kommt der im Tennis immer wichtiger werdende Vertriebskanal der Katalog- bzw. Internetversender. Discounter werden dagegen derzeit nicht in die Vertriebsstrategie miteinbezogen. Angesichts der qualitätspolitischen Ausrichtung der Marke bestünde nach den Erkenntnissen der identitätsbasierten Markenführung durch die Besetzung dieses 221 Vgl. Kirchgeorg, M., Klante, O, Ursachen und Wirkungen, in Esch, F.-R., Moderne Markenführung, 2005, S Pepels, W., Handels-Marketing, 1995, S. 17.

98 91 Vertriebskanals die Gefahr der Unglaubwürdigkeit und damit der Schwächung der Marke. Für die Wahl der dargestellten Vertriebsstrategie spricht neben der weitgehenden Marktausschöpfung die Tatsache, dass der breite Endabnehmerzugriff insbesondere der Einkaufsverbände und Internetversender genutzt werden kann. 223 Dies steht im Einklang mit der beabsichtigten zielgruppenübergreifenden Endverbraucheransprache und ermöglicht nahezu überall dort, wo Bedarf entsteht, die Chance zum Umsatzakt. 224 Gleichzeitig besteht durch die breite Produktpalette das Potenzial, kleineren Fachhändlern entsprechend ihrer Spezialisierung individuelle Produktpakete anzubieten. Allerdings existiert in einer breit gefächerten Distributionsarchitektur stets die Gefahr, dass es zu einer intensiven Konkurrenz zwischen den verschiedenen Absatzkanälen kommt. Dies kann sich zu einem kontinuierlichen Unruhefaktor entwickeln und die Preisdisziplin der Marke beeinträchtigen. 225 Zur Übermittlung der Markenidentität wird es in erster Linie wichtig sein, dass gerade die nicht-spezialisierten Handelskonzerne wie Intersport und Sport 2000 Produkte aus allen unter der Marke Dunlop geführten Produktbereichen in ihr Sortiment aufnehmen und damit die Marke am PoS als Vollsortimenter sichtbar wird. Das Umfeld beim Absatzmittler prägt die Wahrnehmung der Marke durch den Endverbraucher und damit den persönlichen Beziehungsaufbau. 226 Ähnliches Potenzial ist den Katalog- bzw. Internetversendern zuzusprechen. Auch hier kann über die Warenpräsentation auf den Katalog- bzw. Internetseiten das Bild des Vollsortimenters vermittelt und die Wahrnehmung mit zusätzlichen visuellen Gestaltungsmitteln gesteuert werden. Die zentrale Herausforderung der Vertriebspolitik besteht daher darin, dass insbesondere diese Handelskanäle künftig nicht nur Dunlop-Bälle anbieten, sondern auch Schläger, Zubehörartikel sowie Dunlop-Schuhe und -Textilien listen. Daraus resultierend muss zunächst einmal die Handelsakzeptanz der neuen Bekleidungsproduktgruppen sichergestellt und der Handel vom Potenzial der Neuausrichtung überzeugt werden. Dies ist auch vor dem Hintergrund bedeutend, dass die Absatzmittler entscheidenden Einfluss auf die Imagebildung beim Kon- 223 Vgl. Pepels, W., Handels-Marketing, 1995, S Vgl. Pepels, W., Handels-Marketing, 1995, S Vgl. Pepels, W., Handels-Marketing, 1995, S Vgl. Burmann, C., Meffert, H., Managementkonzept, in Meffert, H., Burmann, C., Koers, M. (Hrsg.), Markenmanagement, 2005, S. 95.

99 92 sumenten haben. 227 Auf Basis der bereits erlangten Erkenntnisse - u. a. hohe Bekanntheit und Etablierung der Marke Dunlop, gesteigerte Nachfrage nach Vollsortimentern, enges Kontaktnetz zu zuständigen Einkäufern durch langjährigen K-Swiss-Vertrieb - erscheint eine Akzeptanz als durchaus realistisch. Ist die Handelsplatzierung erfolgt, muss es Dunlop im nächsten Schritt gelingen, mittels intensiver Pflege der verschiedenen Handelskanäle eine kooperative Zusammenarbeit zu erreichen. Hierzu sowie zum Aufbau und Erhalt einer Distributionsbalance wird ein hoher Marketingaufwand erforderlich sein. Der Handel ist schließlich weniger am Image der Marke Dunlop interessiert als vielmehr daran, wie sie sich letztlich verkauft. Es empfehlen sich daher bspw. regelmäßige Abverkaufsunterstützungen und selektive Partneraktionen. Schon als selbstverständlich einzustufen ist eine umfassende Kundenbetreuung. Verantwortlich hierfür sind das Verkaufsteam, bestehend aus dem Key-Account Management, Außendienst und Customer Service. Diese haben die Aufgabe, die Kundenzufriedenheit und damit langfristige Kundenloyalität und -bindung sicherzustellen. In Bezug auf das logistische System innerhalb der Distributionspolitik ist vor dem Hintergrund einer möglichst erfolgreichen Zusammenarbeit mit dem Handel sicherzustellen, dass die Lieferung der Produkte termingerecht erfolgt und auch kurzfristige Bestellungen möglichst schnell abgewickelt werden können. Da mittlerweile die Herstellung sämtlicher Dunlop-Produkte inkl. des neuen Schuh- /Textilsegments in Asien stattfindet, sind Lieferzeiten von mehreren Monaten die Regel. Zudem befindet sich das Dunlop-Warenlager seit einigen Jahren nicht mehr in Deutschland. Aufgrund der Möglichkeit von Kosteneinsparung existiert mittlerweile nur noch ein zentralisiertes Lager für alle europäischen Tochtergesellschaften in den Niederlanden. Hier bedarf es einer sorgfältigen Planung durch das Logistik-Team, um eine wettbewerbsadäquate Absatzlogistik sicherzustellen. 7.4 Kommunikationspolitik Die folgenden Ausführungen beschäftigen sich mit den verschiedenen kommunikationspolitischen Aktivitäten der Dunlop Sport GmbH. Dabei soll an dieser Stelle betont werden, dass die Darstellung nicht unter dem Anspruch erfolgt, sämtliche Maßnahmen von Dunlop darzustellen. Vielmehr sollen ausgewählte Maßnahmen auf die Vermittlung der Markenidentität bzw. auf ihre Eignung hierzu untersucht werden. 227 Vgl. Pepels, W., Handels-Marketing, 1995, S. 8.

100 Messen Auf der Sommer-ISPO 2006 wurde zum ersten Mal die neue Bekleidungskollektion dem Fachpublikum vorgestellt und in Verbindung mit den übrigen Produktbereichen der Marke Dunlop präsentiert. Im Rahmen der Messe konnten umfangreiche kommunikationspolitische Aktivitäten durchgeführt werden. Hierzu gehörten u. a. die Durchführung einer Modenschau sowie Informationsgespräche zwischen Dunlop-Vertriebsmitarbeitern und Messebesuchern. Interessierte Besucher konnten die Produkte beim Spiel in einem Tennis-Kleinfeld testen und dabei auch gleichzeitig ihre Spielstärke nach dem neuen, einheitlichen Tennisindex (TEXX), einer Einstufung ähnlich des Golf-Handicaps, einschätzen lassen. Durch die Präsentation auf der ISPO konnte Dunlop binnen weniger Tage eine Konzentration von Angebot und Nachfrage und damit eine, verglichen mit anderen Kommunikationsmitteln, hohe Kommunikationsdichte und Informationsqualität erzielen. 228 Insofern eine ideale Plattform, um sich erstmals als Vollsortimenter zu präsentieren. Zudem konnte im direkten, persönlichen Kontakt zwischen markenführendem Unternehmen und Tennisspielern die neue Ausrichtung kommuniziert werden. Weitere Messeaktivitäten wurden auf der Intersport-Händlermesse im September 2006 durchgeführt. Im Gegensatz zur ISPO stand hier der Kontakt zu den verschiedenen Intersport-Fachhändlern und dabei insbesondere die Werbung für den Warenbezug als auch für den Gewinn von Kooperationspartnern im Vordergrund. Auch hier präsentierte sich Dunlop erstmals als Vollsortimenter mit allen geführten Produktgruppen Marketingkampagne Wechselfieber Die zentrale kommunikationspolitische Marketingaktivität zur Neuausrichtung der Marke Dunlop ist die Kampagne Wechselfieber - Be part of Dunlop. Gegenstand der Kampagne ist, dass Dunlop in Zusammenarbeit mit dem Intersport- Verband Tennisspieler in ganz Deutschland mit Ausrüsterverträgen versorgt, welche den Spielern Produktpakete mit erheblichen Preisvorteilen bieten. Es kann also von einer kombinierten Verbraucher- und Handelspromotion gesprochen werden. Die Promotion oder auch Verkaufsförderung beinhaltet eine Vielzahl unterschiedlicher, meist kurzfristiger Anreize zur Stimulation schnellerer bzw. umfangreicherer Käufe bestimmter Produkte oder Dienstleistungen ( ) Vgl. Meffert, H., Marketing, 2000, S Kotler, P., Bliemel, F., Marketing-Management, 1995, S

101 94 Im Gegensatz zur Werbung, welche einen Kaufgrund gibt, bietet Verkaufsförderung einen Anreiz, ein Produkt zu kaufen. 230 Der Name der Kampagne wurde bewusst gewählt und verdeutlicht die Absicht, die Tennisspieler durch die Neuausrichtung zum Wechsel zur Marke Dunlop zu bewegen, also ein Wechselfieber zu erzeugen. Besondere Betonung findet bei dieser Kampagne der Begriff Teamgeist. Ein solcher soll zwischen Dunlop, dem Intersport-Händler und dem gesponserten Spieler kreiert werden. Dunlop und Intersport präsentieren sich als Partner der Tennisspieler und bieten diesen bei Eintritt in das Team folgende Vorteile an: vier zielgruppenspezifische Sponsorenpakete Junior, Starter Komfort und Professional, aus denen der Spieler je nach Leistungslevel das individuell passende auswählen kann, Preisvorteile bis zu 45% zum normalen Einzelverkaufspreis, Gratis-Tickets für ATP- / WTA-Turniere, in diesem Rahmen organisierte Treffen mit Dunlop-Team Spielern wie Tommy Haas oder John McEnroe, Rundumbetreuung durch Dunlop und Intersport. Die Sponsoringpakete sind dahingehend konzipiert, dass sie Produkte aus allen Produktgruppen der Marke Dunlop umfassen und somit die Identität des Vollsortimenters repräsentieren. Aus produktpolitischer Sicht handelt es sich demnach um eine Verbundpromotion 231, durch die der Abverkauf aller Produktgruppen gefördert werden soll. An dieser Stelle wird die Erzeugung einer Nutzenklammer des gemeinsamen Verwendungsumfeldes umgesetzt. Zudem wird durch das Angebot von vier individuellen Paketen die zielgruppenindividuelle Ansprache verschiedener Leistungsebenen erfüllt. Die Durchführung der Kampagne wird im Frühjahr 2007 beginnen und die Pakete werden neben der neuen Bekleidungskollektion auch Schläger aus der neuen Racketkollektion 2007 beinhalten. Die Platzierung der Rackets in dieser Kampagne wird die Aufmerksamkeit der Endverbraucher erhöhen und könnte somit auch im Hinblick auf eine Marktanteilssteigerung im Schlägersegment zielführend sein. 230 Vgl. Kotler, P., Bliemel, F., Marketing-Management, 1995, S Vgl. Weis, H. C., Marketing, 1995,S. 433.

102 95 Allerdings beinhaltet das Sponsoring-Konzept nicht nur eine produktbezogene Komponente, vielmehr spielt auch der Serviceaspekt gegenüber dem Spieler eine wichtige Rolle. Konkret äußert sich dieser in einer angestrebten Rundumbetreuung, die den Spieler als Teil des Teams sowohl von Herstellerseite als auch von Handelsseite erreicht. Er erhält bspw. per Newsletter individuelle Informationen über neue Dunlop-Produkte, das nationale Tennisgeschehen oder die internationale Turnierszene und genießt auf ihn abgestimmte Vorteile bei der Betreuung durch seinen individuellen Intersport-Händler. Ein derart individuelles Betreuungsprogramm trägt wesentlich intensiver zum Aufbau und Erhalt von Markenpräferenzen bei als undifferenzierte Werbebotschaften. 232 Unterstützt wird die Betreuung durch Database-Marketing, einer EDV-gestützten Kundendatei, in der Informationen über das individuelle Kaufverhalten aufbereitet und verwaltet werden. Hierdurch kann in der Folge aufgrund höherer Kundentransparenz eine differenziertere Ansprache der Konsumenten erfolgen. 233 Die Database-gestützte Bindung der gesponserten Spieler an das jeweilige Intersport-Fachgeschäft stellt darüber hinaus einen zentralen Benefit für den Handel dar, da über das Sponsoringpaket hinausgehende Abverkäufe erwartet werden können. Zudem profitiert auch der Handel von den der Kampagne angeschlossenen Marketingaktivitäten, die sich dem Bereich der klassischen Werbung zuordnen lassen. So werden in allen deutschen Tennismagazinen entsprechende Anzeigen geschaltet und auf die Kampagne hinweisende Aktionsposter an Tennisclubs ausgehändigt. Zudem wird die Kampagne durch Aktionsflyer beworben, die den abverkaufsstarken Dunlop-Tournament-Bällen beigelegt werden. Abgerundet wird die Handelspromotion durch ein für Intersport-Händler exklusives PoS-Paket, bestehend aus Displays, Aufstellern und Postern. Aus Herstellersicht ist das Ziel dieser Kampagne, Synergien zwischen der Marke Dunlop und den für die Marke wichtigsten externen Bezugsgruppen - Handel und Tennisspieler - zu aktivieren. 232 Jostock, H., Direktmarketing, in Bruhn M. (Hrsg.), Handbuch Markenartikel, 1994, S Jostock, H., Direktmarketing, in Bruhn M. (Hrsg.), Handbuch Markenartikel, 1994, S f.

103 96 DUNLOP HANDEL SPIELER Abb. 18: Synergie-Dreieck: Dunlop, Handel, Spieler Quelle: eigene Darstellung Dabei ist es Aufgabe der Händlerpromotion, die Ware bei den Händlern möglichst umfangreich zu platzieren, während die Werbung mittels Flyer und Anzeigen die Kunden zum Händler bringen soll. Schließlich hat das PoS-Paket die Aufgabe, die Kunden am Verkaufsort zum Kauf zu animieren. In der Literatur wird in diesem Zusammenhang auch vom push-and-pull-system gesprochen. 234 Die Push-Maßnahmen (Händlerpromotion) sollen die Produkte in den Handel hineinverkaufen und durch gezielte Abverkaufsunterstützung in den einzelnen Distributionsstufen und gegenüber dem Konsumenten einen Verkaufsdruck bewirken. Durch die Pull-Maßnahmen (Werbung, Verbraucherpromotion) soll die Endverbrauchernachfrage stimuliert und die Produkte aus dem Handel herausverkauft werden. Auf Basis der verstärkten Endverbrauchernachfrage sieht sich der Handel wiederum einem verstärkten Listungszwang ausgesetzt. 235 Werbung Händlerpromotion Verbraucherpromotion Produkt Produkt Hersteller Handel Käufer Werbung Abb. 19: Zusammenwirken von Promotion und Werbung Quelle: Weis, H. C., Marketing, 1995, S Vgl. Weis, H. C., Marketing, 1995, S Vgl. Zentes, J., Swoboda, B., Hersteller-Handels-Beziehungen, in Esch, F.-R., Moderne Markenführung, 2005, S

104 97 Durch die Partnerschaft mit dem Intersport-Verband und die dargestellten Maßnahmen kann eine hohe Distributionsdichte der Marke Dunlop, insbesondere der neuen Racket- und Bekleidungskollektion, erwartet werden. Allerdings können die einzelnen Intersport-Händler selbst entscheiden, ob sie die Pakete anbieten, so dass eine flächendeckende Distribution über diesen Kanal nicht garantiert ist. Am PoS kann die Marke Dunlop auf Basis des erweiterten Produktsortiments sowie der emotionaleren PoS-Gestaltung eine wesentlich stärkere Präsenz erlangen, als dies bislang der Fall war. Noch wichtiger als die Handelspräsenz ist allerdings die durch die Kampagne erhöhte und intensivierte Kommunikation mit dem Endverbraucher einzuschätzen. Pull-Aktivitäten wurden in der Vergangenheit von Seiten Dunlops nicht zuletzt aufgrund des hohen finanziellen Aufwands zu Gunsten stärkerer Push- Aktivitäten vernachlässigt. Die Einstufung des Tennisspielers als Partner innerhalb des Dunlop-Teams bedingt aber eine nachhaltige Dialogorientierung, die zeigt, wie wichtig dem Unternehmen der Endverbraucher ist und dass man nun auf seine spezifischen Wünsche eingehen möchte. Nur so ist auch das für die Bildung einer Identität wichtige Kriterium der Wechselseitigkeit zwischen markenführendem Unternehmen und Konsument zur Initiierung entsprechender Lernvorgänge zu realisieren. Hierzu stellen die genannten Maßnahmen erste Ansätze dar, die einer kontinuierlichen Weiterentwicklung bedürfen. Beim Endverbraucher soll schlussendlich eine ständige Präsenz erzeugt werden, die gleichsam nicht belästigend wirkt. Vor dem Hintergrund, dass Dunlop diese Verbundenheit mit dem Tennisspieler als wesentliches Element des Aufbaus einer Kernkompetenz sieht, ergibt sich die Notwendigkeit, hierzu auch entsprechende Ressourcen finanzieller und personeller Art freizustellen Sponsoring Bereits aus den vorherigen Ausführungen zur Marketingkampagne Wechselfieber geht die große Bedeutung des Sponsorings für die Neuausrichtung der Marke Dunlop hervor. Unabhängig von der Kampagne sponsert Dunlop junge, talentierte Spieler. Dabei kann zwischen einem nationalen und einem internationalen Sponsoring, welches von der Muttergesellschaft in England gesteuert wird, unterschieden werden. Auf letzteres hat das Management der deutschen Gesellschaft zwar keinen Einfluss, jedoch kann man auch auf dem deutschen Markt von den emotionalen Transfers der Profi-Spieler auf die Marke Dunlop profitieren.

105 98 Gerade jugendliche Tennisspieler werden hinsichtlich ihrer Markenpräferenzen stark durch das Fernsehen geprägt. Den deutschen Markt betreffend kommt in diesem Zusammenhang in erster Linie Tommy Haas eine wichtige Bedeutung zu, da ihm als deutschen Top-Spieler die größte Ausstrahlungswirkung auf den Endverbraucher zuzurechnen ist. Zudem verkörpert der Deutsche einen durch seinen Wohnsitz Florida geprägten, modernen und lässigen Lifestyle. Diese Persönlichkeit eröffnet kommunikative Potenziale, durch die sich das angestaubte Image der Marke modernisieren lässt. Insofern sollte Tommy Haas verstärkt in die Kommunikation der Marke involviert werden. Das nationale Sponsoring-Engagement wendet sich an talentierte Spieler und Trainer an der Basis. Hierzu wurden das Dunlop National Coach Team sowie das Dunlop National Junior Team ins Leben gerufen. Den Spielern und Trainern wird das von ihnen benötigte Equipment in Kooperation mit einem Dunlop-Händler vor Ort kostenlos zur Verfügung gestellt. Im Gegenzug verpflichten sich die Vertragspartner, über die Vertragsdauer hinweg ausschließlich mit Dunlop- Equipment zu spielen und die Marke Dunlop im Rahmen ihrer Tätigkeiten stets positiv zu repräsentieren. Im Rahmen dieser Vereinbarungen bietet sich für Dunlop nun die Möglichkeit, Spieler und Trainer neben Rackets, Bällen und Zubehör auch mit Dunlop- Bekleidung zu versorgen. Werden sämtliche Vertragsspieler und -trainer mit einer kompletten Teamsport-Kollektion ausgestattet, führt dies zu einer Erhöhung der Sichtbarkeit der Marke. Der Wiedererkennungswert in den Clubs und bei den nationalen Turnieren wird erhöht. Auf diese Weise kann die Identität des Vollsortimenters innerhalb der Zielgruppe selbst kommuniziert werden, was nach Auffassung des Autors einige Endverbraucher eher überzeugen wird, als die Kommunikation von Herstellerseite. Durch Kooperationen mit Tennisschulen kann die Marke Dunlop ferner über lizenzierte Tennistrainer an potenzielle Endkonsumenten kommuniziert werden. Interne Studien der Dunlop-Marketingabteilung haben ergeben, dass Tennistrainer als Meinungsbildner maßgeblichen Einfluss auf das Kaufverhalten der Spieler haben. Sie verkörpern demnach nicht nur die Funktion des Lehrenden, sondern werden als kompetenter Ratgeber bei Fragen zum Tennisequipment herangezogen. Vor dem Hintergrund der physischen Produktpräsentation sowie der kognitiven Einstellungserzeugung ist das Trainersponsoring als wichtige Plattform zur

106 99 Vermittlung der Identität des Vollsortimenters zu sehen und muss als solche genutzt werden. Um dieses Potenzial umfangreich für die Marke Dunlop ausnutzen zu können, muss allerdings die Zahl der Trainerkooperationen deutlich ausgebaut werden. Zurzeit stehen bei Dunlop etwa 50 Trainer im National Coach Team unter Vertrag. Hinzu kommen rund 250 weitere Vertragstrainer, die ebenfalls in Kooperation mit einem Sportfachhändler auf Basis von Standard- Ausrüstungsverträgen oder Sondervereinbarungen spezielle Konditionen für Dunlop-Equipment erhalten. Von strategisch wichtiger Bedeutung kann in diesem Zusammenhang auch das Sponsoring in den verschiedenen Landesverbänden des DTB gesehen werden. Dunlop plant, diese Partnerschaften dahingehend auszubauen, dass die jeweiligen Verbands-Trainerteams mit Dunlop-Equipment ausgerüstet werden. In den Landesverbänden finden regelmäßig Trainer-Ausbildungslehrgänge statt. In diesem Rahmen kann ein ohne jegliche Streuverluste einhergehender Kontakt zwischen Marke und Konsument stattfinden. Allerdings wird sich Dunlop hier gegen teilweise sehr aggressiv agierende Wettbewerber behaupten müssen, die sich ebenfalls über umfangreiche Sponsoring-Pakete enger an die Landesverbände binden wollen. Durch sämtliche Sponsoring-Aktivitäten - gegenüber Spielern, Trainern, Institutionen und Veranstaltungen - drückt Dunlop die Verbundenheit der Marke zum Tennissport aus und untermauert somit seinen Anspruch, als Partner der Tennisspieler gesehen zu werden Verkaufsförderung Bereits in den Ausführungen zur Marketingkampagne Wechselfieber sind die Ziele und die Bedeutung der Verkaufsförderung dargestellt worden. Neben den bereits aufgezeigten Aktivitäten führt Dunlop im Rahmen der Neuausrichtung weitere verkaufsfördernde Maßnahmen durch, die auf den Endverbraucher als Rezipient ausgerichtet sind. So ist in diesem Zusammenhang bspw. das Ermöglichen von Rückvergütungsrabatten 236 nach Kauf des Produkts zu erläutern. Dunlop wird dieses Instrument zur Abverkaufssteigerung der Tennisschläger nutzen. Der Käufer bekommt die Möglichkeit, einen vorgegebenen Kaufnachweis in Verbindung mit einigen persönlichen Angaben auf postalischem oder elektronischem Weg direkt bei Dunlop ein- 236 Vgl. Kotler, P., Bliemel, F., Marketing-Management, 1995, S

107 100 zusenden, wofür Dunlop dann einen Teil des Kaufpreises zurückerstattet. Ziel dieser Aktion ist es, erstens im Schlägersegment Neukunden zu gewinnen oder häufige Markenwechsler von den Produkten der Konkurrenz wegzulocken. Zweitens können die persönlichen Angaben des Käufers zur Direktkommunikation genutzt und über diesen Kanal in der Nachkaufphase bspw. über Newsletter weitergehende Produktinfos vor dem Hintergrund der Vermittlung der Markenidentität an den Käufer weitergegeben werden. Ziel ist auch hier eine persönliche, individuelle und unmittelbare Ansprache des Konsumenten mit der Gelegenheit zum Dialog. Verkaufsförderungsaktivitäten führt Dunlop darüber hinaus regelmäßig im Rahmen von internationalen Tennisturnieren in Deutschland durch, die durch das Unternehmen gesponsert werden. Wichtiges Element hierbei ist die so genannte On-Court Promotion, bei der Besucher des Turniers Dunlop-Produkte direkt an ihrem originären Verwendungsort auf dem Tennisplatz testen können. Zumeist wird eine derartige Aktion durch einen Dunlop-Vertragsspieler unterstützt, was das Interesse insbesondere der jüngeren Tennisspieler weckt, die bspw. Tommy Haas oder John McEnroe einmal hautnah erleben können. Im Kontext der Neuausrichtung können nun sämtliche Produktgruppen zum Test angeboten und damit das Bild des Vollsortimenters verkörpert werden. Außerdem fördern Aktivitäten dieser Art das emotionale Involvement gegenüber der Marke und sorgen für einen hohen Erinnerungswert. Sie gehen über eine reine Produktpräsentation bzw. einen standardisierten Produkttest hinaus und schaffen einen Mehrwert für den Konsumenten. 237 Es entsteht das Potenzial, über einen Erlebniswert das emotionale Involvement der Endverbraucher anzusprechen und sie auf diese Weise nachhaltiger zu erreichen Öffentlichkeitsarbeit Hauptaufgabe der Öffentlichkeitsarbeit (auch PR) ist es, das Firmenbild im Sinne der Zielsetzungen des Unternehmens so zu verändern, dass sich ein positiv wirksames Firmenbild als Ergebnis eines systematisch kommunizierten Firmenstils einstellt. 238 Rezipienten der PR sind die verschiedenen Teilöffentlichkeiten, wie z. B. Kunden, Lieferanten, Aktionäre, Arbeitnehmer, Institutionen und Staat. Hinsichtlich der Vermittlung der Markenidentität kommt diesem Instrument eine 237 Vgl. Weis, H. C., Marketing, 1995, S Vgl. Weis, H. C., Marketing, 1995, S. 440.

108 101 besondere Bedeutung zu, da hierbei nicht wie in der klassischen Werbung einzelne Produkte, sondern das Unternehmen bzw. die Marke als Ganzes im Vordergrund steht. 239 Zentrales Ziel muss es demnach sein, ein dauerhaftes Vertrauensverhältnis zwischen Marke und den Rezipienten der Öffentlichkeitsarbeit im Sinne der Markenidentität zu sichern. 240 Auch für dieses Instrument der Kommunikationspolitik kann Dunlop auf sein Partnerschaftsengagement bei verschiedenen nationalen und internationalen Tennisturnieren zurückgreifen. Dabei eignet sich dieser Rahmen nicht nur zur reinen Produktpräsentation. Vielmehr zeichnet er sich auch dadurch aus, Händler, Tennisspieler, Trainer und Presse-Vertreter einladen und in geselliger Atmosphäre bewirten zu können. Neben der in diesem Rahmen stattfindenden Informationsvermittlung können wichtige Kontakte zwischen Unternehmen und externen Meinungsbildnern geknüpft werden. Beispielhaft sei hier die alljährliche Dunlop-Lounge beim Tennisturnier am Hamburger Rothenbaum genannt. In dieser Lounge findet während der gesamten Turnierwoche für ausgewählte Gäste eine Bewirtung statt. Gleichzeitig werden in einem separaten Teil des Raumes die aktuellen Dunlop-Produkte ausgestellt. Dadurch wird ein zwangloser Rahmen für einen Dialog kreiert, in dem sich auch eine umfangreiche Betreuung durch das markenführende Unternehmen verwirklichen lässt. Hinzu kommt, dass Tennisturniere einen erlebnisorientierten, emotionalen Event- Charakter haben, innerhalb dessen sich die Marke in ihrem natürlichen Verwendungsumfeld präsentieren kann. So tritt der Event aufgrund der gemeinsamen Wahrnehmung von Event und Marke als Filter in die Beziehung zwischen Markenidentität und Markenimage ein. 241 Außerdem können die internen Zielgruppen durch den direkten Kontakt ein Feedback über die Glaubwürdigkeit und Relevanz der Marke von den externen Zielgruppen bekommen. 242 Neben den Turnieren nutzt Dunlop diverse Veröffentlichungen für den Dialog mit den Konsumenten. Dabei sind zwei wesentliche Arten zu unterscheiden. Ein erstes Medium ist das von der Marketingabteilung selbst verfasste Dunlop Pro- Magazin, welches mittlerweile im zweiten Jahr existiert und in regelmäßigen Ab- 239 Vgl. Meffert, H., Marketing, 2000, S Vgl. Reichardt, I., Erfolgreiche Öffentlichkeitsarbeit, 1999, S Vgl. Burmann, C., Nitschke, A., Profilierung von Marken, in Meffert, H., Burmann, C., Koers, M. (Hrsg.), Markenmanagement, 2005, S. 393 f. 242 Vgl. Burmann, C., Nitschke, A., Profilierung von Marken, in Meffert, H., Burmann, C., Koers, M. (Hrsg.), Markenmanagement, 2005, S. 394.

109 102 ständen erscheint. Es löste das zwischen 2002 und 2004 existierende Tommy Haas Fanclub Magazin ab, welches thematisch auf Informationen rund um den Profi fokussiert und exklusiv für Mitglieder des von Dunlop ins Leben gerufenen Fanclubs bestimmt war. Das Dunlop Pro-Magazin hingegen bietet Informationen rund um das Tennisspiel. Dunlop-Trainer geben Tipps für das Training und zur Verletzungsprophylaxe, Dunlop-Vertragsspieler werden vorgestellt und auch die neuesten Dunlop- Produkte werden dem Leser näher gebracht. Zudem haben die Leser die Möglichkeit, selbst Anregungen zu geben und in einen Dialog mit den verantwortlichen Mitarbeitern der Marketing-Abteilung zu gelangen. Über dieses Medium kann somit eine aktive und unmittelbare Vermittlung der Markenidentität stattfinden. Aus dem Feedback der Leser ergibt sich eine Wechselseitigkeit, die der zielgerichteten Entwicklung der Markenidentität dienen kann. Zweites Medium sind unternehmensfremde Fachzeitschriften und Magazine. In diesen werden regelmäßig Beiträge platziert, die über aktuelle Entwicklungen und Maßnahmen des Unternehmens informieren. Es handelt sich dabei vor allem um Fachzeitschriften, insbesondere regionale und nationale Tennismagazine. Da diese Zeitungen ausschließlich von Tennis-Interessierten gelesen werden, kann eine Vermittlung der Markenidentität auf diesem Weg ohne größere Streuverluste einhergehen. Bereits vereinzelt stattgefundene Kooperationen mit Lifestyle- Magazinen wie Fit for Fun 243 sollten nach Meinung des Autors im Hinblick auf die verstärkte Wahrnehmung der Marke in der Öffentlichkeit auch weiterhin verfolgt werden. Die Neutralität des redaktionellen Teils der Medien kann hierbei gezielt genutzt werden, um positiv und objektiv über öffentlichkeitswirksame Aktivitäten der Marke Dunlop zu berichten Vgl. Dunlop Sport GmbH, Marketing-Präsentation, o. S. 244 Vgl. Bruhn, M., Markenpolitik, in Bruhn, M. (Hrsg.), Handbuch Markenartikel, 1994, S

110 103 8 Zusammenfassende Beurteilung der Neuausrichtung und Ausblick Vor dem Hintergrund des dargestellten Fremdbildes der Marke bei den Konsumenten, der zum Teil durch die englische Muttergesellschaft vorgegebenen markenspezifischen Unternehmensziele sowie der Erkenntnisse der identitätsorientierten Markenführung, ist die Modernisierung des Marktauftritts der Marke Dunlop als notwendiger Schritt zu interpretieren. Die hieraus resultierende strategische Neuausrichtung impliziert im Kern das Ziel der Etablierung der Marke als Vollsortimenter im deutschen Tennismarkt. Die vorausgegangenen Ausführungen haben aufgezeigt, dass diese Identität im Einklang mit den identifizierten Kompetenzen des Unternehmens steht und somit ein erstes Erfolgskriterium des identitätsorientierten Markenführungsansatzes erfüllt. Die Wahl der Dachmarkenstrategie stellt die markenstrategische Umsetzung der beabsichtigten Konzentration der Unternehmensaktivitäten dar. Diese ist wiederum Voraussetzung für ein konsistentes Erscheinungsbild und damit einer glaubhaften Vermittlung des Selbstbildes der Marke. Neben markeninternen Ressourcen und Kompetenzen spricht auch die aktuelle Marktentwicklung als weitere wichtige Komponente des Ansatzes für die konzipierte Identität. Die relevante Konsumentengruppe orientiert sich immer stärker zu einer subjektiv favorisierten Marke, die produktgruppenübergreifend nachgefragt wird. Insofern entsprechen die Identität eines Vollsortimenters und die damit einhergehende Strategie einer vollständigen Produkt- / Marktabdeckung den zukünftigen Ansprüchen des Marktes. Es kann daher davon ausgegangen werden, dass die Marke näher an die Idealvorstellungen der Konsumenten heranrückt. Allerdings ist ein Abgrenzungspotenzial gegenüber den Wettbewerbern durch die Markenidentität nicht gegeben. Ebenso wenig ist dies in einem qualitativ sehr homogenen Markt durch das Positionierungsmerkmal Funktionalität möglich. Letzteres muss wohl in Kauf genommen werden, da eine hohe technischfunktionale Qualität eine essenzielle Grundvoraussetzung des Markterfolges im Tennismarkt darstellt. Dies hat nicht zuletzt der Markterfolg der ebenfalls auf Basis dieser Eigenschaft positionierten K-Swiss Schuhlinie gezeigt. Zudem impliziert eine nur durch die krampfhafte Suche nach USP`s geprägte Denkhaltung, dass man sich allein von der Konkurrenz vorgeben lässt, wie die eigene Marke

111 104 zu positionieren ist. Die bisherigen Ausführungen sollten gezeigt haben, dass dies kaum zielführend ist Die besondere Herausforderung der Neuausrichtung liegt nichtsdestotrotz in der Kreierung und Umsetzung eines kundenrelevanten und zugleich identitätskonformen Zusatznutzens. Bei Dunlop liegt dieser in der Positionierung als Partner der Tennisspieler. Da die Identität des Vollsortimenters eine eindeutig produktgeprägte Philosophie widerspiegelt, die Positionierung als Partner aber eher einen Dienstleistungscharakter aufweist, könnte dies zu einem inkonsistenten Erscheinungsbild und damit einer Verwässerung des Markenbildes führen. Allerdings ist die Serviceorientierung entscheidend für die Entwicklung einer Kernkompetenz und damit wichtige Voraussetzung zur Schaffung eines symbolischen Markennutzens. Die Aufgabe des Managements besteht nun darin, durch eine ausgewogene Balance beider Komponenten ein widerspruchsfreies und glaubhaftes Auftreten sicherstellen, was nach Auffassung des Autors auf Basis der erörterten Maßnahmen auch möglich ist. Ziel des identitätsorientierten Ansatzes ist die Kreierung eines identitätskonformen Fremdbildes bei den externen Zielgruppen der Marke mittels der Instrumente des Marketings. Die diesbezüglichen Analysen haben gezeigt, dass entsprechende Aktivitäten in erster Linie durch die Markenerweiterung aber auch durch Sortimentserweiterungen in den bereits bestehenden Produktgruppen durchgeführt worden sind bzw. werden. Hierdurch konnte die Modellwahl hinsichtlich qualitativ-funktionaler Aspekte und individueller Zielgruppenansprache optimiert werden, bei einer ausgewogenen Balance zwischen Preis-/Leistungs-orientierten Modellen und hochpreisigen Qualitätsmodellen. Die Erweiterungsproduktgruppen Schuhe und Textilien stellen zwar aus Verbrauchersicht für die Marke Dunlop vollkommen neue Produktlinien dar, aus unternehmensinterner Sicht bedeuten sie dagegen die Fortführung des bisherigen Vertriebs der Marke K-Swiss auf einer eigenständigeren und umfassenderen Ebene. Das dadurch in die Entwicklung eingeflossene bzw. in die Vermarktung einfließende Know-how sowie die bereits bestehenden Handelsbeziehungen sind Indikatoren dafür, dass die Produktgruppen einfacher und potenziell erfolgreicher in den Markt eingeführt werden können, als dies bei üblichen Markenerweiterungen der Fall ist.

112 105 Die im Rahmen der Kontrahierungs- und Distributionspolitik getroffenen Maßnahmen spiegeln das Selbstbild der Marke wider und unterstützen die Realisierung der angestrebten Markenziele. Damit hat das Management beste Voraussetzungen zum produktpolitischen Auftritt als Vollsortimenter und zur Erzeugung von Synergien zwischen den einzelnen Produktbereichen geschaffen, von denen insbesondere die bislang relativ absatzschwachen Tennisschläger profitieren können. Die undifferenzierte Marktstrategie im Sinne einer Ansprache aller Verbraucher auf dem Gesamtmarkt 245 untermauert die Markenidentität und wird innerhalb der Aktivitätsfelder des Marketing-Mix konsequent verfolgt. Insbesondere die stärkere Berücksichtigung von Freizeit- und Clubspielern ist für das übergeordnete Ziel der Generierung zusätzlicher Marktanteile von großer Wichtigkeit, da diese Gruppen den bei weitem größten Teil der Tennisspieler ausmachen und eine hohe Kaufkraft besitzen. Die in dieser Hinsicht eingeleiteten Schritte müssen daher langfristig verfolgt und ausgebaut werden. Die Ausführungen zur Kommunikationspolitik haben die generelle Absicht des Managements verdeutlicht, den endverbraucherorientierten Dialog zu stärken. Diese Kommunikation wurde in den letzten Jahren von Dunlop zu Gunsten einer intensiven Ansprache des Handels vernachlässigt. Es wird daher bedeutsam sein, die Kommunikation in Richtung Endkonsumenten zu verlagern, ohne dabei den Handel als direkten Kunden des Unternehmens aus den Augen zu verlieren. Nur so ist es möglich, neben dem funktionalen auch den symbolischen Nutzen der Marke zu vermitteln. Allein eine höhere Präsenz der Marke Dunlop im Handel, die zweifellos erreicht werden wird, kann nicht als hinreichende Voraussetzung zur Abverkaufssteigerung herangezogen werden. Insofern wird eine kontinuierliche Kombination aus Pull- und Push-Aktivitäten letztlich den Ausschlag für die Kreierung eines markenkonformen Images und einer erfolgreichen Umsetzung der Neuausrichtung geben. Damit ist auch eine weitere wichtige Erkenntnis für die zukünftigen Aktivitäten innerhalb der Markenführung genannt worden: die kontinuierliche Ausrichtung und Integration der Marketing-Maßnahmen auf die Vermittlung der Markenidentität des Vollsortimenters. Hierbei wird es vor allem auf die erfolgreiche Etablierung der Bekleidungslinien ankommen, die entsprechend in funktioneller und modi- 245 Vgl. Busch, R., Dögl, R., Unger, F., Integriertes Marketing, 1997, S. 116 f.

113 106 scher Hinsicht einer stetigen Weiterentwicklung bedürfen. Der Anspruch, eine umfassende Produkt-/Marktabdeckung zu realisieren, wird aufgrund der weiterhin zunehmenden Komplexität und Heterogenität der Nachfrage einen hohen Ressourceneinsatz bedürfen. Dies betrifft sowohl finanzielle als auch personelle Mittel. Ebenfalls von großer Bedeutung wird die kontinuierliche Verankerung der Markenidentität innerhalb unternehmensinterner Zielgruppen sein. Dies zieht zwar ebenfalls einen gewissen finanziellen und zeitlichen Aufwand nach sich, ist aber zur internen Etablierung der Markenidentität und der Positionierungsmerkmale unumgänglich. Bei aller Konzentration auf die Präsenz als Vollsortimenter dürfen aber auch die einzelnen Produktgruppen und deren Marktentwicklung nicht aus den Augen verloren werden. Insbesondere im für das Unternehmen ungemein wichtigen Ballsektor muss Dunlop weiterhin Innovationsfähigkeit beweisen, um sich gegen e- benfalls nicht untätige Wettbewerber behaupten zu können. Die Marke Dunlop wird in Zukunft dem Spannungsfeld zwischen Kontinuität und Modernität ausgesetzt sein, in dem eine Balance zwischen konsequenter Verfolgung des Markenleitbilds und flexibler Anpassung an Marktbedingungen gefunden werden muss.

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123 116 Eidesstattliche Erklärung Hiermit erkläre ich an Eides Statt, dass ich die vorliegende Arbeit selbstständig und ohne unerlaubte Hilfe angefertigt, andere als die angegebenen Quellen nicht benutzt und die den benutzten Quellen wörtlich oder inhaltlich entnommenen Stellen als solche kenntlich gemacht habe. Marsberg, André Koch

124 117 Anhang Anhang I: Dunlop Axis-System und Dunlop A-Concept Anhang II: PoS-Materialien Dunlop Anhang III: Flyer zur Marketingkampagne Wechselfieber (S. 1-4)

125 118 Anhang I Dunlop Axis-System und Dunlop A-Concept Quelle: Dunlop Sport GmbH, Hanau, 2006

126 119 Anhang II PoS-Materialien Dunlop Quelle: Dunlop Sport GmbH, Hanau, 2006

127 120 Anhang III Flyer zur Marketingkampagne Wechselfieber (S. 1-4)

128 121

129 122

130 123 Quelle: Dunlop Sport GmbH, Hanau, 2006