Die Zukunft ist digital Teil 2: Auswirkungen auf Unternehmen

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1 Die Zukunft ist digital Teil 2: Auswirkungen auf Unternehmen Whitepaper- Reihe zum Thema Digitale Transformation von Geschäftsmodellen alpha - Fotolia.com Autoren: Prof. Dr. Daniel Schallmo, Dr. Schallmo & Team GmbH, Hochschule Ulm; Joachim Reinhart, Dr. Schallmo & Team GmbH; Evelyn Kuntz, Universität Ulm; ulm.de

2 Vorwort Schlagworte wie Digitalisierung, Industrie 4.0, Collaboration Tools, Cloud- Computing, Big Data und zahlreiche weitere sind derzeit häufig in den Medien zu finden und beschäftigen Unternehmen un- terschiedlicher Branchen und Größen gleichermaßen. Von Fluch und Segen zugleich ist die Rede, denn die (neuen) Technologien gefährden bestehende Geschäftsmodelle wie z.b. aus der Automobilindustrie, dem Maschinenbau, dem Handel und dem Handwerk. Andererseits eröffnen die neuen Technologien neue Chancen, da z.b. Prozesse schneller durchgeführt werden und somit Kosten eingespart werden können. Mit der vorliegenden Whitepaper- Reihe adressieren wir insbesondere mittelständische Unterneh- men und zeigen konkrete Wege auf, wie die Chancen neuer Technologien genutzt werden können. Die Whitepaper- Reihe besteht aus drei Teilen, die aufeinander aufbauen. Überblick zur Whitepaper- Reihe: Im ersten Teil der Whitepaper- Reihe haben wir Ihnen die wichtigsten technologischen Trends und Treiber der Digitalisierung vorgestellt. Im vorliegenden Teil werden wir deren mögliche Auswirkun- gen auf Unternehmen und unterschiedliche Bereiche ihres Geschäftsmodells diskutieren. Dazu gehö- ren: Kundensegmente, Kundenkanäle und Kundenbeziehungen Produkte, Dienstleistungen und Nutzenversprechen Ressourcen, Fähigkeiten und Prozesse Partner, Partnerkanäle und Partnerbeziehungen Umsätze und Kosten. Die aus Praxis und Wissenschaft entwickelte Roadmap zeigt eine Vorgehensweise zur Umsetzung der Digitalen Transformation von Geschäftsmodellen auf, um die Potenziale der Digitalisierung zu heben (Teil 3). Wir wünschen allen Leserinnen und Lesern interessante Anregungen und viel Erfolg bei der Digitalen Transformation ihrer Geschäftsmodelle. Ulm, im Februar 2017, Daniel Schallmo, Joachim Reinhart und Evelyn Kuntz Prof. Dr. Daniel Schallmo, Joachim Reinhart, Evelyn Kuntz 2

3 Dr. Daniel Schallmo ist Ökonom, Unternehmensberater Autor und ge- fragter Redner. Er ist Professor an der Hochschule Ulm und leitet das privatwirtschaftliche Institut für Business Model Innovation. Er ist eben- so Gründer und Gesellschafter des Beratungsunternehmens Dr. Schallmo & Team GmbH mit der Kernmarke gemvini (siehe In diesem Rahmen unterstützt er Unternehmen bei der Beantwortung un- terschiedlicher Fragestellungen. Daniel Schallmo verfügt über mehrere Jahre Praxiserfahrung, die er in Unternehmen der verarbeitenden Industrie, des Handels, der Medien, der Unternehmensberatung und des Bauwesens gewonnen hat. Er ist sowohl in der Managementausbildung, als auch in Bachelor- und Masterstudiengängen für die The- mengebiete Design Thinking, Strategie-, Geschäftsmodell-, Prozess- und Innovationsmanagement als Dozent tätig und war Gastprofessor an der Deutschen Universität in Kairo, Ägypten. Kontakt: Joachim Reinhart ist Ökonom, ein erfahrener Projektmanager und Stra- tege. Mit der Digitalisierung beschäftigt er sich seit 1992 aktiv in unter- schiedlichen Positionen bei der Deutschen Telekom AG (z.b. Future Re- search, Strategie, Produktmanagement) und als Unternehmensberater. Der Autor von Fachartikeln (z.b. Zwischen Trend und Science Fiction: Telekommunikation im nächsten Jahrtausend, Bezahlsysteme im Inter- net, Die neuen Alten und die Telekommunikation der Zukunft ) unter- stützt mittelständische Unternehmer und Startups bei der Geschäftsmo- dell- und Prozessoptimierung, mit maßgeschneiderten Businessplänen und Restrukturierungskonzepten sowie deren Umsetzung. Seine Bran- chenschwerpunkte sind insbesondere Informations- und Telekommuni- kationstechnologie und Dienstleistungen. Er ist Juror der Bayerischen Businessplanwettbewerbe (BayStartUp) sowie Initiator des mittlerweile seit 2009 bestehenden Ar- beitskreises für Innovationsmanagement. Seit 2015 ist er außerdem Associate Partner des Instituts für Business Model Innovation (siehe Kontakt: Evelyn Kuntz, Bachelor of Science in Wirtschaftsinformatik, studiert zur Zeit im Master in Nachhaltiger Unternehmensführung an der Universität Ulm, mit den Schwerpunkten in Unternehmensführung und Controlling sowie Technologie- und Ressourcenmanagement. Frau Kuntz arbeitete bereits bei einem weltweit agierenden Informations- und Telekommuni- kationsunternehmen, wie auch im Logistikbereich des weltweit größten Chemiekonzerns. Aktuell ist sie als Junior Business Analyst in den Berei- chen Strategiearbeit und Optimierung bei der Unternehmensberatung SimmCon GmbH tätig (siehe Kontakt: ulm.de Prof. Dr. Daniel Schallmo, Joachim Reinhart, Evelyn Kuntz 3

4 Überblick über die Whitepaper- Reihe Was die Whitepaper- Reihe beinhaltet: Definitionen der Begriffe Digitalisierung, Digitale Transformation und Geschäftsmodell. Auswirkungen der Digitalen Transformationen auf Geschäftsmodelle mit Beispielen Eine Roadmap für die erfolgreiche Digitale Transformation Ihres Geschäftsmodells. An welche LeserInnen sich die Whitepaper- Reihe richtet: Fach- und Führungskräfte mittelständischer Unternehmen aus den Bereichen Geschäftslei- tung, Innovationsmanagement, Strategieplanung, Marketing und Vertrieb sowie Business Development Wissenschaftler, Lehrende und Studierende aus den Bereichen Innovationsmanagement, strategisches Management, Technologiemanagement und Entrepreneurship. Nutzen der Whitepaper- Reihe für die LeserInnen: Die Leser und Leserinnen erhalten eine Übersicht zu aktuellen Technologietrends und deren Auswirkung auf Geschäftsmodelle. Somit ist es möglich zu bewerten, welche Technologie- trends das eigene Geschäftsmodell beeinflussen. Sie erhalten ebenfalls die Darstellung einer Vorgehensweise, um in fünf Schritten erfolgreich die Digitale Transformation im eigenen Unternehmen umzusetzen. Prof. Dr. Daniel Schallmo, Joachim Reinhart, Evelyn Kuntz 4

5 Inhaltsverzeichnis 1 EINLEITUNG 6 2 DEFINITION GESCHÄFTSMODELL 6 3 AUSWIRKUNGEN AUF UNTERNEHMEN KUNDENDIMENSION NUTZENDIMENSION: LEISTUNGEN UND NUTZEN WERTSCHÖPFUNGSDIMENSION PARTNERDIMENSION FINANZDIMENSION 24 4 ZUSAMMENFASSUNG UND AUSBLICK 26 5 LITERATURVERZEICHNIS 30 Prof. Dr. Daniel Schallmo, Joachim Reinhart, Evelyn Kuntz 5

6 1 Einleitung Mit diesem Teil der Whitepaper- Reihe zur digitalen Transformation von Geschäftsmodellen zeigen wir Auswirkungen der Digitalisierung auf Unternehmen anhand eines Geschäftsmodellrasters auf. Kapitel zwei legt mit einer Definition des Begriffs Geschäftsmodell die Grundlagen für Kapitel drei, in dem mögliche Auswirkungen der Digitalisierung auf Unternehmen anhand der fünf Dimensionen des Geschäftsmodells beschrieben werden. Der zweite Teil der Whitepaper- Reihe endet mit Zusammenfassung und Ausblick in Kapitel vier. 2 Definition Geschäftsmodell Um die Auswirkungen der Digitalisierung auf Unternehmen systematisch darstellen zu können, arbei- ten wir mit einem Geschäftsmodellraster, das in Abbildung 1 dargestellt ist Anhand dieses Rasters mit seinen Dimensionen und Elementen sind die folgenden Unterkapitel gegliedert. Ein Geschäftsmodell ist die Grundlogik eines Unternehmens, die unter anderem beschreibt, welcher Nutzen auf welche Weise für Kunden und Partner gestiftet wird. 1 Abbildung 1: Geschäftsmodellraster (Schallmo, D. 2013, S. 119)) Das von uns hier eingesetzte Geschäftsmodell beinhaltet folgende Dimensionen und Elemente: Die Kundendimension beinhaltet die Kundensegmente, die Kundenkanäle und die Kunden- beziehungen. Die Nutzendimension beinhaltet die Leistungen und den Nutzen. Die Wertschöpfungsdimension beinhaltet die Ressourcen, die Fähigkeiten und die Prozesse. Die Partnerdimension beinhaltet die Partner, die Partnerkanäle und die Partnerbeziehungen. Die Finanzdimension beinhaltet die Umsätze und die Kosten. Die Zielsetzung ist, die Geschäftsmodell- Elemente so miteinander zu kombinieren, dass sie sich ge- genseitig verstärken. Dadurch ist es möglich, Wachstum zu erzielen und gegenüber Wettbewerbern schwer imitierbar zu sein. 2 1 Schallmo, D. (2013) S Schallmo, D. (2013), S. 23. Prof. Dr. Daniel Schallmo, Joachim Reinhart, Evelyn Kuntz 6

7 3 Auswirkungen auf Unternehmen 3.1 Kundendimension Wichtige Auswirkungen der Digitalisierung in dieser Dimension sind: Vergleichbarkeit Offene Kommunikation Neugestaltung Kundenreise. Vergleichbarkeit Die große Verbreitung von Smartphones in den letzten acht Jahren siehe die Fotoaufnahmen der Gläubigen in Abbildung 2 bei den Papstwahlen 2005 und 2013 gibt Konsumenten Informations- möglichkeiten an die Hand, die diese zunehmend auch nutzen. Abbildung 2: Gläubige auf der Via Della Conciliazione im Vatikan links 2005 und rechts Wer kennt das nicht: man sieht etwas Schönes in einem Ladengeschäft, prüft online, ob es dort günstiger zu haben ist. Manche kaufen dann direkt online, während er noch im Laden steht (siehe Abbildung 3). Eine Vergleichbarkeit vorausgesetzt, führt dieses Verhalten zu Showrooming. Die folgende Abbildung 4 liefert aktuelle Zahlen zu diesem Phänomen. Endkunden gewinnen durch Digitalisierung immer mehr an Macht und nutzen diese auch. Dieses Ver- halten stellt für viele stationäre Händler eine große Gefahr dar, weil sie sinkende Umsätze verzeichnen. Abbildung 3: Vergleichbarkeit. Prof. Dr. Daniel Schallmo, Joachim Reinhart, Evelyn Kuntz 7

8 Abbildung 4: Showrooming. Sie sollten darauf mit ei- ner Änderung Ihrer Leis- tungsversprechen an die Kunden reagieren, oder sie werden mittelfristig schließen müssen. Herstel- ler verlieren traditionelle Vertriebswege und müs- sen sich neue Wege su- chen. Nicht wenige eröff- nen z.b. sogenannte Flagship Stores, in denen sie ihre Produkte optimal präsentieren können, die jedoch für sich alleine genommen defizitär sind. Wie weit die digitale und die physikalische Welt im Vertrieb noch auseinanderklaffen können, durfte einer der Autoren im Frühjahr beim Kauf eines City- Rollers für seinen Neffen zur Konfirma- tion erfahren. Er war beauftragt, sein Wunschmodell zu beschaffen und ist in ein lokales Sportge- schäft, in dem er ein Jahr zuvor denselben Roller für ein anderes Kind gekauft hatte. Dort erfuhr er, dass der Roller mittlerweile eine Preissteigerung von 25% erfahren hat. Auch für Schweizer Qualität erschien ihm der neue Preis gewagt. So machet er sich sein Smartphone zu Nutze und fand ein anderes Sportgeschäft in 60 km Entfernung, das den Roller für den alten Preis anbot. Nachdem er zwei Tage später ohnehin geschäftlich dorthin musste, wollte er den Roller persön- lich abholen. Im Geschäft angekommen, erfuhr er, dass der Roller nur im eigenen Onlineshop zum entspre- chenden Preis zu haben wäre, hier im Laden würde er 30 Euro mehr kosten. Die Konsequenz: Wenn er jetzt also aus dem Laden ginge, online den Roller bestelle, bezahle er weniger und be- komme ihn auch noch ohne zusätzliche Versandkosten nach Hause geschickt. Kostet das ihr Un- ternehmen nicht mehr, als wenn ich ihn gleich mitnehme?, fragte er die Verkäuferin. Fast 15 Minuten dauerte die interne Diskussion, dann bekam er den Roller zum Online- Preis gleich mit. Orchestrierte Kommunikation 3 Mit der zunehmenden Nutzung und Leistungsfähigkeit digitaler Endgeräte, wie z.b. Smartphones, werden digitale Medien immer bedeutender. Die Nutzung sozialer Netzwerke verändert nicht nur unsere Kommunikation, sondern auch das Beziehungsgeflecht zwischen Menschen 4 und zwischen Menschen und Unternehmen. In der Zeit vor Social Media und Smartphones verlief die Kommunika- tion mit Kunden und Partnern zentral und gesteuert, sowohl intern als auch extern (siehe Abbildung 5, links). 3 Henning- Thurau et al. (2014): S. 35ff. 4 Z_punkt (2016) und Turkle (2012) Prof. Dr. Daniel Schallmo, Joachim Reinhart, Evelyn Kuntz 8

9 Abbildung 5: Kommunikation früher und heute. (Eigene Darstellung) Heute kommuniziert potenziell jeder mit jedem (siehe Abbildung 5, rechts), es wird in Netzwerken weitgehend unkontrolliert über das Unternehmen berichtet, Markenbotschaften verändert und Prei- se verglichen. Unternehmen beziehen als Konsequenz ihre Kunden in ihre internen Prozesse mit ein, wie etwa Dell mit dem Ideastorm- Programm in die Produktentwicklung, Microsoft mit dem Microsoft Developer Network in den Kundendienst. Selbst die Produktion (über Konfiguratoren wie Shapeways) oder die Produktionsfinanzierung (z.b. über Kickstarter, Crowd Funding) arbeiten intensiv mit Kunden. Auch Kennzahlensysteme im Marketing ändern sich. Ein Beispiel für eine neue Kennzahl ist der In- fluencer- Score: dabei handelt es sich um einen Wert zwischen 1 und 100, der den Einfluss einer Per- son darstellt. Je mehr Einfluss sie hat, desto höher ist der Score. Einfluss ist die Fähigkeit, andere zum Handeln zu bewegen. Wenn eine Person etwas in den sozialen Medien oder im echten Leben teilt und die Leute darauf reagieren, ist sie ein Beeinflusser. 5 Beeinflusser wie Prominente oder Politiker können für Unternehmen enorm wichtig sein: welchen Einfluss hätte ein Onlinekom- mentar von Kati Perry mit rund 90 Millionen Followern auf Ihr Unternehmen? Als Airline z.b. sollten Sie auf jeden Fall wissen, wenn Sie eine Beschwerde einer solchen Person behandeln und mögliche Konsequenzen für Ihr Image berücksichtigen. Abbildung 6: Ein Kommunikationsnetzwerk orchestrieren. Zusammenfassend verändert Digitalisierung das Kommunika- tionsverhalten grundlegend. Nie zuvor waren Kunden so gut informiert, mächtig und flexibel. 5 Ein Beispiel für einen Influencer Score ist der Klout Score: Prof. Dr. Daniel Schallmo, Joachim Reinhart, Evelyn Kuntz 9

10 Gleichzeitig ist ein Kunde nicht mehr nur Käufer, sondern auch noch Produktentwickler, Tester, In- vestor und Koproduzent. Intensivere Zusammenarbeit mit Lieferanten und anderen Partnern lassen die Unternehmensgrenzen aufweichen. Alle diese Beteiligten (unternehmensintern und extern) bilden ein immer komplexeres und dynamischeres Kommunikationsnetzwerk. Abbildung 6 illustriert dieses Zusammenwirken an dem Beispiel eines Orchesters. Dieses zu orchestrieren ist eine der we- sentlichen Herausforderungen der Digitalisierung. Customer Journey: Die Neugestaltung der Kundenreise 6 Wie u.a. im vorherigen Abschnitt beispielhaft beschrieben, zerstört Digitalisierung althergebrachte Kundenreisen. Wo die Macht der Kunden zunimmt, bleibt die Gegenbewegung der Unternehmen nicht aus. Mit Hilfe von Big Data wollen Unternehmen die Bedürfnisse ihrer Kunden im Verlauf der Customer Journey besser verstehen, und das Verhalten ihrer Kunden auch besser vorhersehen und beeinflussen. Abbildung 7: Customer Journey (In Anlehnung an Edelmann und Singer 2016, S. 28) In aller Kürze beschrieben, startet die Customer Journey (siehe Abbildung 7) mit den Phasen Erwä- gen und Bewerten, bevor sie mit dem Kauf idealerweise in den Loyalitätszyklus eintritt mit den Phasen Genießen, Empfehlen und wieder Kaufen. Kundenreisen sollten wegen des zunehmenden Wettbewerbs professioneller werden. Ein ständiges Experimentieren mit Kundenbedürfnissen, neuen Technologien und Dienstleistungen wird unerläss- lich. Antworten auf folgende Fragen werden gesucht: Welche Bedürfnisse hat der Kunde in welcher Phase? Welche Aufgaben muss er erledigen? Welche Erfahrungen möchte er machen? Welche (digi- talen) Kontaktpunkte liegen vor? Welche (digitalen) Leistungen werden angeboten? Die wichtigsten Auswirkungen der digitalen Transformation auf die Customer Journey sind: 7 Automatisierung: komplexe Hintergrundabläufe werden für die Kunden zu einfachen und zuneh- mend App- basierten, bildschirmunabhängigen Erfahrungen. Personalisierung: Informationen aus früheren Transaktionen oder anderen Quellen werden für ein verzögerungsfreies Einkaufserlebnis genutzt (z.b. Empfehlungssystem von Amazon) und Erkenntnisse über Verhaltensweisen in Echtzeit gewonnen. Kontextabhängige Interaktion: Wissen über den derzeitigen Standort des Kunden innerhalb der Customer Journey wird genutzt, um den Kunden in die nächsten gewünschten Interaktionen mit dem Unternehmen zu verleiten. Dauerhafte Innovation: ständiges Experimentieren und eine aktive Analyse von Kundenbedürfnissen durch ein interdisziplinäres Team, das die gesamte Customer Journey verantwortet. 6 Edelmann, D.; Singer, M. (2016): S. 26ff. 7 Edelmann, D.; Singer, M. (2016): S. 28ff. Prof. Dr. Daniel Schallmo, Joachim Reinhart, Evelyn Kuntz 10

11 Die meisten größeren Unternehmen haben die Bedeutung von Customer Journeys und deren Digita- lisierung erkannt. Entsprechend werden spätestens im Jahr 2020 rund 60% der IT- Investitionen in Anwendungen fließen, die dem Vertrieb und den Kundenbeziehungen (Sales and Customer Driven) zugutekommen Nutzendimension: Leistungen und Nutzen Die aus unserer Sicht wichtigsten Auswirkungen der Digitalisierung in dieser Dimension sind: 9 Losgröße 1 Smarte Produkte Systeme von Systemen Wertbasierte Preise und Kosten Geänderte Versprechen Leistungen: Losgröße 1 Prozessautomatisierung und additive Manufacturing ermöglichen eine neue Produktvielfalt bei ent- sprechenden Kosten: Vor der Industrialisierung war die Produktvielfalt sehr hoch, das Produktionsvolumen der Handwer- ker pro Variante praktisch gleich eins. Mit der Industrialisierung sank die Produktvielfalt deutlich (Beispiel Ford T- Modell 1913: die Kunden können das Auto in jeder Farbe haben, die sie möchten, Hauptsache, es ist schwarz (Henry Ford)). Dafür stieg das Produktionsvolumen pro Variante erheb- lich bis in die Mitte der 50er Jahre, wie an der Kurve in Abbildung 8 zu erkennen ist. Abbildung 8: Variabilität zum kleinen Preis. (In Anlehnung an Zanker (2015): S. 3) 8 AT Kearney (2013) 9 Die Reihenfolge spiegelt nicht die Bedeutung wieder. Prof. Dr. Daniel Schallmo, Joachim Reinhart, Evelyn Kuntz 11

12 Seitdem nimmt die Produktvielfalt wieder deutlich zu. Ein neuer BMW ist z.b. unter Berücksichtigung des Zubehörs de facto einmalig, ein Smartphone in Kombination mit den verfügbaren Apps hochgra- dig individualisierbar und 3D- Druck erlaubt automatisiert eine vollständig individuelle Produktion. Die Individualisierung wird demnach eine neue Stufe erreichen, Traditionen werden gebrochen, kon- ventionelle Wertschöpfungsketten lösen sich auf. Mit einer zunehmenden Wahlfreiheit gewinnen Mikromärkte an Bedeutung. Die dadurch entstehende Eigenverantwortlichkeit treibt die Do- it- yourself- Ökonomie (Selbstversorgung) an. 10 Leistungen: Smarte Produkte Smarte Produkte (auch cyber- physikalische Produkte genannt) haben vier aufeinander aufbauende Funktionen (siehe Abbildung 9): Abbildung 9: Die Funktionen von smarten Produkten. (in Anlehnung an Porter und Heppelmann 2014, S. 40) Überwachung: Status, Betrieb und Umfeld lassen sich mit Sensoren und anderen Datenquel- len überwachen, etwa Ladestatus und Betriebsdauer eines Rasenmähers. Steuerung: per Fernsteuerung oder mit Algorithmen wird das Produkt gesteuert und perso- nalisiert, im Beispiel Rasenmäher die Rasenhöhe. Optimierung: Überwachung und Steuerung ermöglichen neue Algorithmen zur Verbesserung der Produktleistung. Der erwähnte Rasenmäher erkennt demnach die nächste fällige War- tung am Stand der Abnutzung. 11 Automatisierung: dank der vorgelagerten Funktionen und entsprechender Algorithmen ar- beitet das Produkt (weitgehend) autonom. Der Rasenmäher mäht nun selbstständig in Ab- hängigkeit des Wetterberichts und anderen lokalen Bedingungen. 10 Z_Punkt (2016) 11 Vgl. Reinhart, J., Schallmo, D. (2016), Seite 14 Prof. Dr. Daniel Schallmo, Joachim Reinhart, Evelyn Kuntz 12

13 Leistungen: Systeme von Systemen 12 Smarte Produkte haben noch einen weiteren Aspekt: die Branchengrenzen können sich durch die Bildung von Produktsystemen und Systemen von Systemen auflösen. Ein System von Systemen (SoS), wie es Abbildung 10 beispielhaft darstellt, ist das Ergebnis aus fünf Entwicklungsstufen. Es kann meh- rere Produktsysteme aufeinander abstimmen und verschiedenste Funktionen managen. Abbildung 10: System von Systemen am Beispiel Heizung (In Anlehnung an Porter und Heppelmann 2014, S. 44f.) Wir erklären das Prinzip an einem Beispiel (siehe Abbildung 10): Erste Stufe: Das ursprüngliche Produkt. In unserem Beispiel ein Heizkörper der heizt, oder ausge- schaltet ist. Zweite Stufe: Ein Heizkörper mit Thermostat ist intelligenter, da er auf eine voreingestellte Tempera- tur reagiert (Überwachung). Dritte Stufe: Kombiniert mit einem Sender und Empfänger kann der Heizkörper ferngesteuert wer- den, z.b. über ein Smartphone, und ebenso Fehler melden. Vierte Stufe: Innerhalb des Produktsystems erkennt der Heizkörper, wer sich in einem Raum aufhält und stellt sich darauf ein. Je nach Bedarf kann Energie ins Netz abgegeben oder aus dem Netz aufge- nommen werden. Fünfte Stufe: Ein System von Systemen stimmt viele Produktsysteme ab und steuert z.b. deren Ener- giebedarf, steuert Blockkraftwerke und Energiespeicher und kauft bzw. verkauft Energie auf dem Markt. 13 Spätestens durch Systeme von Systemen entstehen neue Arten von Marktplätzen und Ökosysteme mit neuen Regeln und Wettbewerbern. Die Konsequenzen können erheblich sein und jedes Unter- nehmen sollte sich individuell Gedanken darüber machen, welche neuen Wettbewerber auftauchen und welche Rolle es in seinem System von Systemen spielen (kann und) will: Integrator, Betreiber, Nischenplayer Porter, M., Heppelmann, J. (2014) 13 Aus dieser Sicht macht auch der Kauf von Nest Labs, einem Hersteller von Geräten zur Vernetzung im Haushalt durch Google für 3 Mrd. $ in 2014 Sinn: Google hat den Energiemarkt insgesamt im Auge. (Iansiti und Lakhani (2014): S. 68) 14 Iansiti und Lakhani (2014): S. 63ff. Prof. Dr. Daniel Schallmo, Joachim Reinhart, Evelyn Kuntz 13

14 Anspruch und Wirklichkeit: Vor kurzem hat sich einer unserer Autoren Zuhause eine intelligente Heizung vom Installateur einbauen lassen. Leider funktionierte die Heizung in zwei Zimmern (ohne Fehlermeldung) nicht wie eingestellt. Der daraufhin gerufene Installateur kapitulierte schnell vor dem Problem und kontaktierte den Hersteller der Steuerung. Der stellte ein veraltetes Betriebssys- tem fest. Es dauerte fünf Tage, bis das Update per Post (!) ankam. Nach einer umfangreichen Neu- installation durch den Installateur funktionierte die Heizung wieder - eine Weile. Ein Beispiel dafür, wie ein Geschäftsmodell nicht sein sollte: die Leistungserbringung ist nicht durchgängig und die Partner sind nicht aufeinander abgestimmt. Nutzen: Wertbasierte Preise und niedrigere Kosten Keine Überraschung: Digitalisierung reduziert Kosten. Der Papiermaschi- nenhersteller Voith beispielsweise kann seinen Kunden durch konse- quente Digitalisierung seiner Maschi- nen (z.b. Vernetzung von Einzelteilen und vermehrtem Datenaustausch) 1 messbare Vorteile in Hinblick auf Ver- fügbarkeit und Kosten bieten (siehe Abbildung 11). Eine neue Maschine ist sowohl beim Umbau als auch bei Neuanlagen deut- lich schneller verfügbar (siehe grüne Linie). Darüber hinaus ist ihre Leistung höher und spezifische Produktionskos- ten für die Kunden geringer (> 10 Pro- zent). Abbildung 11: Einsparungen und einer erhöhten Produktivität mit den neuen Papiermaschinen von Voith (In Anlehnung an Sieringhaus 2016) Digitalisierung ermöglicht auch neue Zahlungsmodelle, die direkt am Nutzen des Kunden orientiert sind. Der Aufzughersteller Schindler ist ein Beispiel dafür: dank entsprechender Sensorik kann das Unternehmen seinen Kunden anstelle des Verkaufs von Aufzügen und deren Wartung den direkten Nutzen der Aufzüge abrechnen. Die Bezahlung erfolgt nach der zurückgelegten Strecke und dem transportierten Gewicht. Das Beispiel steht für eine allgemeine Entwicklung von Verträgen mit Einzeltransaktionen (pay per piece) über Wartungsverträge (pay per hour) hin zu Ergebnissen (pay per value). Die Entwicklungs- stufen der Servicemodelle fasst Abbildung 12 zusammen. Prof. Dr. Daniel Schallmo, Joachim Reinhart, Evelyn Kuntz 14

15 Abbildung 12: Evolution der Servicemodelle. (Eigene Darstellung) Ergebnisbasierte Geschäftsmodelle schaffen neben Umsatzchancen und Differenzierungsmöglichkei- ten aber auch neue Abhängigkeiten und Risiken: die Bilanzstruktur beispielsweise kann sich ändern 15 und die Abhängigkeit vom Geschäftserfolg der eigenen Kunden steigt. Infolgedessen ändern sich auch die notwendigen Kenntnisse und Ressourcen. Kleinere Anbieter werden z.b. intensiver mit Ban- ken und Versicherungen zusammenarbeiten müssen. Nutzen: geänderte Versprechen Digitalisierung bringt neue Wettbewerber hervor, die etablierte Unternehmen zwingen können, die Wertversprechen an ihre Kunden zu ändern. Bis vor einigen Jahren war zum Beispiel das zentrale Leistungsversprechen der großen Consumer Elektronikhändler Saturn und Mediamarkt (beide zur Metrogruppe gehörend): wir bieten das breiteste Sortiment und den besten Preis (siehe Abbildung 13). Abbildung 13: Änderung von Nutzenversprechen. Eigene Darstellung. 15 Dazu später mehr, siehe Abschnitt Finanzdimension in diesem Kapitel. Prof. Dr. Daniel Schallmo, Joachim Reinhart, Evelyn Kuntz 15

16 Amazon bot im Jahr 2015 rund 488 Millionen verschiedene Artikel auf seiner Webseite an 16 und liegt zudem auch in den Preisen oft unter den Angeboten der Konkurrenz. Dank Smartphone werden die- se Fakten auch für potenzielle Kunden leicht nachvollziehbar und die Leistungsversprechen damit nicht mehr haltbar: Geiz ist geil ist tot, jetzt soll man bei Technik- Fragen Tech Nik fragen. Ob das reichen wird, um im Wettbewerb zu bestehen? 3.3 Wertschöpfungsdimension Wichtige Auswirkungen der Digitalisierung in dieser Dimension sind: Neue Technologieinfrastruktur Vertikale Integration. Neue Technologieinfrastruktur 17 Smarte Produkte benötigen eine neue technische Infrastruktur. Sie besteht aus mehreren Blöcken (siehe Abbildung 14) dem Produkt mit Hardware und eingebetteter Software, einer Cloud für erwei- terte Software und Netzwerkkomponenten. Diese drei Blöcke sind umgeben von Sicherheitswerk- zeugen sowie Anbindungen an externe Datenquellen und andere Unternehmenssysteme. Abbildung 14: Neue Technologieinfrastruktur. (In Anlehnung an Porter und Heppelmann 2014, S. 39) Das Produkt, beispielsweise ein Auto, besteht aus Hardware und Software. Zusätzlich zu den bisheri- gen mechanischen und elektrischen Komponenten enthält die Hardware Sensoren, Aktoren, Prozes- soren und einen Netzwerkanschluss. Die Software umfasst ein in das Produkt eingebettetes Betriebs- system, verschiedene Anwendungen, eine Benutzerschnittstelle und Steuerungskomponenten. Weitere Computerprogramme laufen auf Servern des Herstellers oder anderen externen Servern wie z.b. Amazon Web Services. Sie bilden die Produktcloud, auf die das Produkt beziehungsweise ein Nutzer per Internet zugreifen kann. Diese Computerprogramme umfassen: Eine Produktdatenbank: ein Big- Data- Datenbanksystem mit historischen und aktuellen Daten 16 Grey, P. (2015) 17 Porter, M., Heppelmann, J. (2014) Prof. Dr. Daniel Schallmo, Joachim Reinhart, Evelyn Kuntz 16

17 Eine Softwareentwicklungsplattform: ermöglicht die schnelle Entwicklung von Geschäftsanwen- dungen Eine Regel- und Analyse- Engine: verwaltet Geschäftsregeln und liefert neue Erkenntnisse für den Produktbetrieb Produktanwendungen, die eingebettete Produktanwendungen überwachen, steuern und opti- mieren. Um das Produkt und die Produktcloud miteinander zu verbinden, braucht es eine Netzanbindung. Je nach Art des Produkts und der Anwendungen sind die Anforderungen an die Netzanbindung mehr oder weniger hoch. Ein Beispiel mag das verdeutlichen: ein autonom fahrendes Fahrzeug benötigt für seine zuverlässige Steuerung im Verkehr umfangreiche Daten aus der Cloud und von anderen, schnell bewegten Fahrzeugen. Mit aktueller Netzanbindungstechnik (4G) wäre das derzeit nicht realisierbar, denn dazu ist aus heutiger Sicht 5G erforderlich. Abbildung 15 zeigt die bisherige und zu erwartende Entwicklung der Mobilfunkstandards. Abbildung 15: Entwicklung von Mobilfunkstandards. Eigene Darstellung. 18 Die Identitäts- und Sicherheitsstruktur mit Werkzeugen zur Verwaltung von Identitäten und Zugän- gen zur Sicherung des Produkts, der Verbindungen und der Cloud- Komponenten ist wesentlicher Bestandteil der Systeme. Wie mehrere Hackerangriffe in letzter Zeit unter anderem auch auf Fahr- zeuge gezeigt haben, kommt der integrierten Sicherheit der Daten eine enorme Bedeutung zu. Externe Quellen stellen Daten als Grundlage für Produktfunktionen zur Verfügung, wie zum Beispiel Ortungsdienste, Verkehrsdaten oder Wetterprognosen, die für den Betrieb des Fahrzeugs wichtig sind. Eine Anbindung an andere Unternehmenssysteme stellt Daten der smarten Produkte und deren Nut- zung anderen Unternehmensprogrammen wie PLM, ERP und CRM zur Verfügung und bezieht auf der anderen Seite für eine erweitere und bedienerfreundliche Anwendung Informationen von diesen. Ein Beispiel wäre die Freischaltung des Produkts für den Nutzer nach bestätigtem Zahlungseingang. Die neue Technologieinfrastruktur ist die Grundlage zur Bildung smarter Produkte, von Produktsys- temen und Systemen von Systemen (siehe oben Abbildung 10). Allerdings ist ihr Aufbau komplex und 18 Angaben zu Latenzzeiten und Kapazitäten: Wikipedia: Next Generation Mobile Networks. Prof. Dr. Daniel Schallmo, Joachim Reinhart, Evelyn Kuntz 17

18 erfordert erhebliche finanzielle Investitionen, wie auch neue Mitarbeiteridentifikationen (z.b. Soft- wareentwickler, Data Scientists, Security- Spezialisten und Systems Engineers). Mit der Entwicklung smarter Produkte und von Produktsystemen wandeln sich Unternehmen zu IT- Unternehmen. Aufgrund des begrenzten Pools an Nachwuchstalenten werden Unternehmen insbe- sondere um Entwickler werben. Verschärft wird dieser Mangel durch die Priorisierung von 3rd- Platform- Technologien, weil in diesem Bereich Entwickler noch schwieriger zu finden sind, als für andere Bereiche. 19 Vertikale Integration Die klassische vertikale Wertschöpfungskette von heute besteht aus den drei Kernprozessen: Marketing und Vertrieb (CRM) Leistungserstellung (ERP) Innovations- und Produktmanagement (PLM) sowie den Supportprozessen. 20 Oft klar strukturiert und abgegrenzt, wie in Abbildung 16 dargestellt. Hier wird schon seit Jahrzehnten automatisiert und optimiert. Trotzdem ist in den meisten Unter- nehmen der Digitalisierungsgrad der Prozesse und Prozessschritte eher gering, die Anzahl der Schnittstellen ebenso. Marketing und Vertriebsprozess Vertikale Wertschöpfung Produkt- und Innovationsmanagementprozess Leistungserstellungsprozess Supportprozesse (z.b. HR, Einkauf, F&A) Silostruktur wenig Schnittstellen Digitalisierungsgrad eher gering. Manueller Anteil Digitaler Anteil Prozessschritt 35% digitalisiert (Beispiel) Abbildung 16: Vertikale Wertschöpfung und Kernprozesse heute. Eigene Darstellung. Der aktuelle Digitalisierungsschub bewirkt einen deutlich höheren Digitalisierungsgrad (und damit Automatisierungsgrad) der einzelnen Prozesse. Wenn mehr Prozessschritte digitalisiert sind, können diese Informationen auch anderen Prozessen zur Verfügung gestellt werden, womit die Anzahl der Schnittstellen steigt (siehe Abbildung 17). Bereichsgrenzen (Silos) werden zunehmend kontraproduk- tiv und lösen sich auf. 19 Golden, B. (2015) 20 Unter Supportprozessen verstehen wir Prozesse, die keinen direkten Kundennutzen generieren wie z.b. Personal, Finan- zen, IT. Prof. Dr. Daniel Schallmo, Joachim Reinhart, Evelyn Kuntz 18

19 Abbildung 17: Vertikale Wertschöpfung und Kernprozesse nach Eigene Darstellung. Der nächste große Sprung zum Real Time Enterprise wird durch die vertikale Vernetzung plus hori- zontale Vernetzung erreicht (siehe auch die folgenden Abschnitte). Im Folgenden stellen wir drei Beispiele zur Digitalisierung und Vernetzung (Digital Twins, Digitale Fabrik und Logistik) vor: Digital Twins Beim Design Thinking steht der Kunde mit seinen Wünschen und Bedürfnissen im Mittelpunkt. Lö- sungen und Produktideen werden dabei in Form von Prototypen möglichst früh sicht- und kommuni- zierbar gemacht - nach dem Motto: Ein Bild sagt mehr als Worte, ein Prototyp sagt mehr als Bilder. Auf diese Weise erzeugt Design Thinking praxisnahe Ergebnisse. 21 Und: Design Thinking lässt sich hervorragend digitalisieren. General Electric Prototypen digital in Zusammenarbeit mit Kunden und Lieferanten zu entwi- ckeln ist nur ein weiterer logischer Schritt. Produkte werden virtuell ent- wickelt und dann real produziert. Auf diese Weise entstehen Zwillinge eines Produkts: Der digitale Zwilling des realen (siehe Abbildung 19). Abbildung 18: Digital Twin. Das Konzept der Digital Twins geht jedoch noch einen Schritt weiter. Das reale Produkt beim Kunden ist mit Sensoren ausgestattet, der digitale Zwilling im Unternehmen dient dann als Visualisierung von Status und Betriebsbedingungen des realen Produkts, auch wenn es geo- grafisch weit entfernt ist. 21 Hasso- Plattner- Institut (2016) Prof. Dr. Daniel Schallmo, Joachim Reinhart, Evelyn Kuntz 19

20 Der Nutzen für Unternehmen ist dabei vielseitig: von der Wartung und Weiterentwicklung über Life- Cycle- Management bis hin zur Optimierung der Kundenbeziehungen auf Basis der vom realen Pro- dukt erzeugten Daten (Management der Customer Journey). Auch sind komplexe Prognosen und intelligente Wartungssystemplattformen möglich, die wiederum die Produktivität verbessern. Digitale Fabrik Abbildung 20: Intelligente Fabrik. Ein weiterer Baustein der Digitalisierung ist die digi- tale Fabrik (auch intelli- gente Fabrik genannt). Ihr Ziel ist vor allem Effizienz- steigerung. Kern der digi- talen Fabrik ist die Vernet- zung von Maschinen, Tei- len und Menschen einer einzelnen Fabrik bis hin zur Vernetzung von aller Fabriken eines Unterneh- mens, wie z.b. bei GE (sie- he Abbildung 20). Maschi- nen sind mit Sensoren ausgestattet, die riesige Datenmengen, unter an- derem auch für Predictive Analytics liefern (siehe oben das Beispiel Papier- maschinen von Voith in Abbildung 11). Auf dem Weg zur digitalen Produktion wird die Weiterentwicklung des 3D- Drucks und anderer de- zentraler Produktionstechnologien den Weg vom virtuellen Design hin zur physikalischen Realisie- rung verkürzen. Logistik Ein weiteres Beispiel, ist die Schrauben- Box von Würth für das C- Teile- Management (siehe Abbil- dung 21). Sie erlaubt dank inte- grierter Kamera, diverser Sensoren und Vernetzung die Bestands- überwachung in Echtzeit. Sie ermöglicht automatisierte Be- stellungen durch drahtlose Vernet- zung mit der Warenwirtschaft, Inventur auf Knopfdruck und letzt- endlich nahezu vollständige Trans- parenz über das Verbrauchsverhal- ten. Abbildung 21: C- Teile Management mit der Würth- Box. Prof. Dr. Daniel Schallmo, Joachim Reinhart, Evelyn Kuntz 20

21 3.4 Partnerdimension Die Bedeutung von Partnern für Unternehmen steigt mit den Auswirkungen der Digitalisierung. Zwei Beispiele sollen dies verdeutlichen: Horizontale Integration Integriertes Wertschöpfungsnetz Horizontale Integration Die klassische Wertschöpfungskette mit Zulieferern, Hersteller, Handel und Kunde(n) ist in der fol- genden Abbildung dargestellt. Abbildung 22: Klassische horizontale Wertschöpfung. Eigene Darstellung. Auch hier lösen sich die klaren Grenzen auf, wie in Abbildung 23 dargestellt. Kunden und Lieferanten werden z.b. in den Produkt- und Innovationsmanagementprozess integriert, Subunternehmer er- bringen Leistungen direkt beim Kunden usw. Abbildung 23: Zukünftige horizontale Wertschöpfung. Eigene Darstellung. Prof. Dr. Daniel Schallmo, Joachim Reinhart, Evelyn Kuntz 21

22 Händler werden zum Teil nicht mehr benötigt und z.b. durch Onlineshops oder Flagship Stores der Hersteller ersetzt. Das eigene Angebot weiterzuentwickeln reicht alleine nicht aus. Es muss ein Netzwerk ausgebaut bzw. das bestehende Netzwerk der Zulieferer, Distributoren und Entwickler von verwandten Produk- ten und Dienstleistungen gestärkt werden, um die Angebote eines Unternehmens erweitern und ergänzen zu können. Von diesem Ansatz profitieren Technologiekonzerne wie Apple und Microsoft seit Jahren. Aber auch klassische Branchen können Erfolge erzielen: Adidas zum Beispiel lässt Sportschuhe seit Ende 2016 in der Speedfactory in Ansbach nahezu kom- plett automatisiert herstellen. Denn die bisherige, kostenoptimierte, komplexe und auf viele Länder verteilte Fertigungsstruktur wird durch die noch günstigere Fertigung durch eine automatisierte, intelligente Fabrik inklusive 3D Druck obsolet. Und der Produktionsprozess von Adidas- Sportschuhen verkürzt sich dadurch von mehreren Monaten auf fünf Stunden nach Bestellung. 22 Entwickelt wurde die Speedfactory durch die Zusammenarbeit von adidas mit anderen branchenfremden Partnern wie Johnson Controls (Automobilzulieferer), KSL Keilmann Roboterfertigungsanlagen) und Forschungsin- stituten. Andere Möglichkeiten, sein Netzwerk zu erweitern, um einen maximalen Kundennutzen zu gewähr- leisten gibt es mehrere: Joint Ventures, Crowdsourcing, Open Innovation um nur einige Beispiele zu nennen. 23 Eine Folge intensiverer Zusammenarbeit innerhalb der Unternehmensgrenzen und darüber hinaus ist die Zunahme von Kommunikation (und der Kommunikationskosten). So hat sich z.b. die Anzahl der Kommunikationsverbindungen pro Manager und Jahr in den letzten Jahrzehnten etwa verdreißig- facht (siehe Abbildung 24). Digitalisierung hilft das notwendig gewordene mehr an Kommunikation zu bewältigen und ermöglicht es gleichzeitig. Abbildung 24: Anzahl Kommunikationsverbindungen pro Manager und Jahr. (Marcia et al. 2010) Neue Technologien wie Collaborative Software und Social Networks for Business ergänzen und erset- zen , Fax und Anrufbeantwortern. 22 Weitzenbürger, G. (2016) 23 Iansiti und Lakhani (2014) S. 63ff. Prof. Dr. Daniel Schallmo, Joachim Reinhart, Evelyn Kuntz 22

23 Integriertes Wertschöpfungsnetzwerk Systems of Systems haben das Potenzial, Branchen und Wertschöpfungsketten komplett zu verän- dern: die traditionelle Branchendefinition löst sich auf. 24 Auch die Rollen bestehender Unternehmen innerhalb der Wertschöpfungsketten werden neu definiert, neue Rollen wie die des Integrators kommen hinzu. Ein Beispiel soll das verdeutlichen (siehe Abbildung 25). Google als Integrator könnte mehrere Pro- duktsysteme anderer Unternehmen zu einer Mobilitätsdienstleistung für seine Kunden bündeln, etwa einer Geschäftsreise erster Klasse vom Wohnsitz des Kunden zu einem Unternehmen in New York City. Dazu würde Google ein von Mercedes gekauftes, autonomes Fahrzeug zum Kunden schi- cken und ihn damit zum Bahnhof in Ulm fahren. Von dort aus könnte der Kunden mit dem ICE erster Klasse konkurrenzlos schnell nach Stuttgart zum Flughafen reisen und von dort aus mit dem Flugzeug nach New York reisen. Dort wartet ebenfalls ein autonomes Fahrzeug der gebuchten Kategorie auf den Kunden, das ihn zu dem von ihm gewünschten Hotel und anschließend zu seinem Geschäftster- min bringt. Abbildung 25: Integriertes Wertschöpfungsnetzwerk von Systemen von Systemen. Eigene Darstellung. Die Akteure dieser neuen Business Ökosysteme sind intensiv wirtschaftlich und vor allem digital miteinander vernetzt. Eine besondere Machtposition hat dabei der Integrator inne: einerseits mit der Customer Ownership und andererseits der Beherrschung der technologischen Plattform, auf der das Business- Ökosystem basiert. 24 Siehe oben, Smarte Produkte und Systems of Systems. Prof. Dr. Daniel Schallmo, Joachim Reinhart, Evelyn Kuntz 23

24 3.5 Finanzdimension Änderungen in den einen Dimensionen eines Geschäftsmodells führen im Regelfall wegen der gegen- seitigen Abhängigkeiten zu Änderungen in den anderen Dimensionen. Die möglichen Änderungen durch Digitalisierung können zu vielfältigen Änderungen den Kosten- und Einnahmenstrukturen füh- ren. Exemplarisch haben wir zwei Auswirkungen auf die Finanzdimension ausgewählt: Neuer Nutzen, neue Preise Finanzierung. Neuer Nutzen, neue Preise Sharing Economy ist derzeit medial stark präsent. Das Prinzip ist einfach, aber effektiv: Anstatt selbst hohe Beträge in Eigentum zu investieren, werden Gegenstände, Wohn- und Geschäftsräume bis hin zu Ideen geteilt und für einen vorher festgelegten Zeitraum gemietet. Einige Beispiele: Airbnb: Feriendomizile von privat. Über das Portal kann man Feriendomizile (von Betten bis zu ganzen Häusern) von Privatpersonen mieten oder man bietet die eigene Unterkunft an. DriveNow: ist ein Carsharing- Projekt. Man registriert sich online für einmalig 29 Euro und kann sich dann in verschiedenen Städten Fahrzeuge anmieten abgerechnet wird im Minutentakt. Call a Bike: das Fahrradverleihsystem von DB Rent. Nach einer Onlineregistrierung kann man Fahrräder in verschiedenen deutschen Städten mieten. Diese Beispiele aus dem Consumerbereich stehen für eine allgemeine Entwicklung auch im B2B- Bereich: weg von Verträgen mit Einzeltransaktionen (Kauf) über Wartungsverträge hin zu Ergebnis- sen. Ergebnisbasierte Preismodelle reduzieren das Risiko für den Kunden, indem er nicht vor, son- dern nach Erhalt der Leistung bezahlen muss. Die Entwicklung der Preismodelle fasst die folgende Abbildung zusammen. Abbildung 26: Evolution der Preismodelle. (In Anlehnung an Iansiti und Lakhani 2014). Finanzierung Ergebnisbasierte Preismodelle wie das des Aufzugsherstellers Schindler bringen es mit sich, dass das Unternehmen seinen Kunden keine Aufzüge mehr verkauft, sondern wie im Beispiel zurückgelegte Wege und transportiertes Gewicht. Er stellt also seinem Kunden nicht das gesamte Aufzugsystem Prof. Dr. Daniel Schallmo, Joachim Reinhart, Evelyn Kuntz 24

25 spätestens nach Installation und Abnahme in Rechnung, sondern monatliche Beträge, die idealer- weise nach mehreren Jahren die kalkulierten Herstellungs- und Wartungskosten übersteigen. Damit muss der Hersteller einen Großteil der Herstellungskosten vorfinanzieren, was wiederum seine Liqui- dität belastet. Abbildung 27: Der Übergang vom alten zu neuen Preismodell kann eine Finanzierungslücke entstehen lassen. Eigene Darstellung. Wie in Abbildung 27 visualisiert, befindet sich die Bilanz des Herstellers vor der Umstellung des Preismodells im Gleichgewicht aus Aktiva (mit Anlage- und Umlaufvermögen) auf der einen Seite und den Passiva (mit Eigen- und Fremdkapital) auf der anderen Seite. Nach der Umstellung des Preismo- dells verbleiben die Herstellungskosten des Aufzugsystems (abzüglich Abschreibungen) in der Bilanz des Aufzugherstellers im Anlagevermögen. Dadurch steigt der Kapitalbedarf zumindest in den ersten Jahren nach der Umstellung deutlich an und zwar umso mehr, je erfolgreicher sich das neue Preis- modell im Markt durchsetzt. Zusätzlich steigen die Kapitalintensität des Herstellers und das Risiko. So könnte etwa ein Bürohaus, in dem die Aufzüge installiert wurden, mehrere Mieter aufgrund eines Konjunktureinbruchs verlieren, wodurch die zurückgelegten Wege und das transportierte Gewicht der installierten Aufzüge deutlich sinken würde, und damit auch die Einnahmen des Herstellers. Prof. Dr. Daniel Schallmo, Joachim Reinhart, Evelyn Kuntz 25

26 4 Zusammenfassung und Ausblick Die Auswirkungen der Digitalisierung auf Unternehmen und ihre Geschäftsmodelle können sehr tief- gehend und umfassend sein, wie wir anhand von Beispielen in den obigen Abschnitten gezeigt ha- ben. Abschließend stellen wir Unternehmen, die (nahezu) vollständig digitalisiert sind, eine Regel, die auch in der digitalisierten Welt weiter Gültigkeit besitzt und die Reihenfolge und Intensität, mit der die Digitalisierung die wichtigsten Branchen treffen wird, vor: Digitale Unternehmen Preis- Leistung Welche Branchen zuerst? Digitale Unternehmen Wie bereits dargestellt, verliert die klassische Wertschöpfungskette sowohl ihre klaren horizontalen als auch ihre vertikalen Grenzen, neue Geschäftsmodelle entstehen. Ein Ergebnis sind digitale Unter- nehmen bzw. Real Time Enterprises. Abbildung 28 zeigt vier Beispiele zur Illustration von Real Time Enterprises: Abbildung 28: Digitale Unternehmen oder Real- Time Enterprises als Ergebnis horizontaler und vertikaler Vernetzung. (In Anlehnung an Bitkom 2016) Preis- Leistung Diese Regel gilt weiter: bei aller Digitalisierung müssen Anbieter das Preis- Leistungsverhältnis ihrer Produkte und Dienstleistungen beachten, wenn sie weiterhin wettbewerbsfähig bleiben möchten. Jedes Produkt kann hier eingeordnet werden, wobei zu beachten ist, dass die Leistung der Kunde beurteilt und nicht der Anbieter. Prof. Dr. Daniel Schallmo, Joachim Reinhart, Evelyn Kuntz 26

27 Abbildung 29: Preis- Leistungsverhältnis eines Produkts. Eigene Darstellung. In unserem Beispiel (siehe Abbildung 29) ist Unternehmen A Kostenführer mit dem niedrigsten Preis und der entsprechend gebotenen Leistung. 25 Unternehmen C ist Leistungsführer mit der besten Leis- tung aus Kundensicht, aber auch dem höchsten Preis. Unternehmen B bietet aus Kundensicht eine geringere Leistung als D, aber einen höheren Preis. Unternehmen B wird einen großen Handlungs- druck verspüren, wenn es erfolgreich im Markt bleiben möchte. Abbildung 30: Veränderungen durch Digitalisierung im Preis- Leistungsverhältnis. Erläuterungen dazu im Text. Eigene Darstellung. Digitalisierung kann jetzt auf drei Arten das Gefüge verändern, wie in Abbildung 30 dargestellt: 25 Anmerkung: der niedrige Preis kann mittel- bis langfristig nur bei Kostenführerschaft überlebt werden. Prof. Dr. Daniel Schallmo, Joachim Reinhart, Evelyn Kuntz 27

28 Die Preise werden nach der Erwartung der Befragten durch Automatisierung weiter sinken, um geschätzt durchschnittlich 18% in den kommenden fünf Jahren. 26 Durchschnitt bedeutet in die- sem Fall, dass manche Branchen schnell und hart getroffen, andere wenig und später. Auf der anderen Seite wird Digitalisierung aber auch eine Änderung der Leistung bewirken, die dann durchschnittlich zu mehr Umsatz führen sollte, sofern der Mehrwert aus Kundensicht ent- sprechend honoriert wird. Dieser Effekt wird von den befragten Unternehmen nicht so hoch ge- schätzt auf knapp 15% kumuliert in den kommenden fünf Jahren. 27 Auch hier gilt, dass ein durch- schnittlicher Wert für den einen Markt disruptive Veränderungen bedeutet, während sich in an- deren wenig bewegt. Drittens können neue Wettbewerber die Arena betreten, wie Apple oder Google vermutlich die Automobilindustrie. Als Folge aus diesen möglichen Einflüssen können wir festhalten, dass Digitalisierung das komplette bestehende Preis- / Leistungsgefüge eines Marktes durcheinanderbringen kann. Welche Branchen zuerst? Welche Branchen die Digitalisierung nach Expertenmeinung zuerst trifft, zeigt die folgende Abbildung von Deloitte. 28 Abbildung 31: Auswirkungen der Digitalisierung auf Branchen. (In Anlehnung an Deloitte 2015). Im linken oberen Quadranten befinden sich die Branchen, die die kommende Welle der Digitalisie- rung demzufolge zuerst und mit der größten Wirkung betrifft: Banken, Versicherungen, Handel, IT und Medien. Im rechten oberen Quadranten sind die Branchen dargestellt, die die Digitalisierung gemäß Deloitte in mehr als drei Jahren, dafür auch sehr stark betreffen wird: Industrie, Gesundheit, Landwirtschaft und Transport. Zumindest aus heutiger Sicht müssen sich die Unternehmen der beiden unteren Quadranten derzeit weniger Gedanken machen (Bau- und Rohstoff- Industrie). 26 Geissenbauer et al. (2016) 27 Geissenbauer et al. (2016) 28 Deloitte (2015) Prof. Dr. Daniel Schallmo, Joachim Reinhart, Evelyn Kuntz 28

29 Mit dem zweiten Teil der Whitepaper- Reihe haben wir Auswirkungen der digitalen Transformation auf Unternehmen und ihre Geschäftsmodelle aufgezeigt. Auf Basis des Geschäftsmodellrasters von Daniel Schallmo haben wir die in unseren Augen wichtigsten Auswirkungen für die fünf Dimensionen des Geschäftsmodells beschrieben: Kundendimension: Vergleichbarkeit, offene Kommunikation und die Neugestaltung Kunden- reise Nutzendimension: smarte Produkte, Systeme von Systemen, Losgröße 1, wertbasierte Preise und Kosten und geänderte Versprechen Wertschöpfungsdimension: technologische Infrastruktur, Digitalisierung von Prozessen (hori- zontale Integration) Partnerdimension: Horizontale Integration und integriertes Wertschöpfungsnetz Finanzdimension: Finanzierung und Preismodelle (neuer Nutzen, neue Preise) Der dritte Teil stellt dann ein Vorgehensmodell zur systematischen digitalen Transformation von Ge- schäftsmodellen vor. Prof. Dr. Daniel Schallmo, Joachim Reinhart, Evelyn Kuntz 29

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