Digitale Geschäftsmodelle 20 Linsen

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1 Digitale Geschäftsmodelle 20 Linsen Markus Weinberger 1, Dominik Bilgeri 2, Elgar Fleisch 3 In der bestehenden Geschäftsmodell-Literatur werden verschiedene Darstellungsschemata zur Illustration und Analyse von Geschäftsmodellen beschrieben(vgl. Osterwalder & Pigneur, 2010). Für neue Geschäftsmodelltypen wie beispielsweise digitale Geschäftsmodelle sind jedoch oft spezifische Analyseperspektiven außerhalb bestehender Konzepte von zentraler Bedeutung. In diesem Beitrag, soll daher eine alternative Analyseform vorgestellt werden, welcher die Annahme unterliegt, dass sich jedes Geschäftsmodell aus unterschiedlichen Blickwinkeln und durch unterschiedliche Linsen betrachten lässt. Die Frage nach der Ertragsmechanik liefert beispielsweise andere Erkenntnisse, als die Untersuchung des zur Ausführung des Geschäftsmodells nötigen Geschäftsnetzwerks. Als digitale Geschäftsmodelle seien hier jene Geschäftsmodelle bezeichnet, in denen die Digitalisierung als technische Entwicklung eine entscheidende Rolle spielt. Die Digitalisierung beeinflusst dabei verschiedenste Elemente traditioneller Geschäftsmodelle wie die Value Proposition, Kundenkanäle, die Wertschöpfungskette oder auch die Ertragsmechanik. Außerdem zeigt eine Analyse der von Gassmann et al. (2013) identifizierten 55 Geschäftsmodellmuster auf, dass die Entwicklung des Internets, die eng mit der Digitalisierung verknüpft ist, viele attraktive Geschäftsmodelle überhaupt erst ermöglicht hat (Fleisch et al., 2014). Abbildung 1: Internet Wellen und dadurch neu ermöglichte digitale Geschäftsmodellmuster (Fleisch et al., 2014) Um also den Besonderheiten die sich bei der Analyse digitaler Geschäftsmodelle ergeben, adäquat Rechnung zu tragen, werden anstelle eines ganzheitlichen Darstellungsschemas 20 Analyse-Linsen präsentiert, welche im Einzelfall unterschiedlich priorisiert werden müssen. Generell lassen sich diese 20 Linsen welche bewusst nicht überschneidungsfrei gehalten sind in zwei grobe Kategorien unterteilen. Zum einen liefern Linsen, die auch bei konventionellen Geschäftsmodellen Anwendung finden können, plötzlich neue und sehr relevante Erkenntnisse; dies könnte beispielsweise für die Themen Value Proposition oder Ertragsmechanik zutreffen. Zum anderen kommen für digitale 1 Bosch Software Innovations GmbH 2 ETH Zürich 3 Universität St. Gallen, ETH Zürich

2 Geschäftsmodelle neue Linsen hinzu, die bei konventionellen Geschäftsmodellen eher keine Bedeutung haben, z. B. die Daten-Sicht oder Netzwerkeffekte. Erst die Betrachtung eines digitalen Geschäftsmodells durch mehrere relevante Linsen ermöglicht ein umfassendes Verständnis. Wir schlagen dafür die in Abbildung 2 dargestellten zwanzig Linsen vor. Abbildung 2: Zwanzig Linsen für die Analyse digitaler Geschäftsmodelle (eigene Darstellung) Im Folgenden werden die 20 Linsen benannt und einzelne, besonders interessante Linsen jeweils kurz erläutert. Die Reihenfolge orientiert sich dabei an der Bedeutung der Linsen für digitale Geschäftsmodelle beginnend mit jenen Linsen, die auch bei konventionellen Geschäftsmodellen sehr relevant sind, hin zu solchen, die insbesondere bei digitalen Geschäftsmodellen eine Rolle spielen. Das Wert- oder Nutzenversprechen im englischen als Value Proposition betitelt ist eines der zentralen Elemente eines jeden Geschäftsmodells (Gassmann et al., 2014). Bei digitalen Geschäftsmodellen kommt neben dem Wertversprechen für den Kunden, auch demjenigen für Partner eine zentrale Bedeutung zu. Neben der Value Proposition werden in vielen Darstellungsschemata (vgl. Osterwalder & Pigneur, 2010) weitere bekannte Linsen wie zum Beispiel Kundensegmente, Verkaufskanäle, Kundenbeziehungen, Schlüsselaktivitäten und ressourcen, Kostenstruktur und Einnahmeströme, sowie die Auswirkungen auf die Bilanz und Erfolgsrechnung als wesentliche Perspektiven für die Analyse von Geschäftsmodellen empfohlen. Darüber hinaus kann die Linse Analyse von Geschäftsmodelmustern bedeutende Erkenntnisse mit sich bringen. Geschäftsmodelmuster beschreiben einzelne Geschäftsmodelelemente oder eine

3 Kombination aus mehreren solchen, welche in der Praxis von verschiedenen Unternehmen immer wieder kopiert, transformiert oder kombiniert werden (Gassmann et al., 2014). Diese Linse ermöglicht die Analyse von Geschäftsmodellen anhand von Referenzpunkten d.h. anderer Unternehmen, die das gleiche Muster oder eine ähnliche Kombination mehrerer Muster anwenden. Gassmann et al. (2014) haben basierend auf einer empirischen Studie mit über 300 Firmen einen Katalog von 55 Geschäftsmodellmustern vorgelegt. Ergänzend zu den gewählten Geschäftsmodelmustern steht eine andere Linse, die Wettbewerbsstrategie (Porter, 1980) eines Unternehmens. Diese steht in direktem Zusammenhang mit den Kernelementen eines Geschäftsmodells. Die Schlüsselressourcen ebenso wie die umgesetzten Muster beeinflussen die Fähigkeit eines Unternehmens, sich beispielsweise durch besondere Qualität zu differenzieren oder eine Kostenführerschaft zu übernehmen. Im Gegensatz zu konventionellen Geschäftsmodellen mit bidirektionaler Unternehmen-Kunden- Beziehung und linear verlaufenden Lieferketten vereinen digitale Geschäftsmodelle in der Regel eine Vielzahl unterschiedlicher Stakeholder und erfordern somit komplexe Business Netzwerke und Ökosysteme. Abbildung 3 zeigt exemplarisch ein solches Netzwerk für das Beispiel eines vernetzten E-Bikes (Bilgeri et al., 2015). Abbildung 3: Netzwerkdiagramm für ein Beispiel eines vernetzten ebikes (Bilgeri et al., 2015) Auf Anbieterseite ermöglichen positive Skaleneffekte und Verbundeffekte auch bei konventionellen Geschäftsmodellen Kostenstrukturen zu reduzieren. In digitalen Geschäftsmodellen tritt die Besonderheit der vernachlässigbaren Grenzkosten auf, was diese Effekte noch verstärkt (Rifkin, 2014). Auf Nachfrageseite können Netzwerkeffekte, also ein positiver Zusammenhang zwischen der Anzahl der Nutzer eines Produkts oder Teilnehmer in einem System und dem Nutzen für jeden einzelnen Teilnehmer, sowohl in konventionellen, als auch in digitalen Geschäftsmodellen eine große Rolle spielen. In Anbetracht des grundsätzlich globalen Charakters von Internetangeboten, wird Netzwerkeffekten in digitalen Geschäftsmodellen eine völlig neue Bedeutung zuteil. Zwei weitere Linsen befassen sich mit der Bedeutung disruptiver Innovationen und sinkender Transaktionskosten. Nicht nur Technologien, sondern auch Geschäftsmodelle können disruptiven

4 Charakter haben und damit Disruptive Innovations (Christensen, 2011) darstellen. Die Digitalisierung bietet dafür in vielen Branchen und Domänen hohes Potential. Ähnlich wie beim Thema Disruptive Innovation haben auch (sinkende) Transaktionskosten (Barua et al., 2000) einen großen Einfluss auf digitale Geschäftsmodelle. So bietet die Digitalisierung, welche einen starken Einfluss auf die stetige Reduktion der Transaktionskosten hat, großes Veränderungspotential für gewisse Geschäftsmodelle. Ein weiterer Trend, der Digitalisierung, der sich in vielen Geschäftsmodellen erkennen lässt, ist die Etablierung von Selbstbedienung oder Self Service. Damit ist gemeint, dass Unternehmen, immer mehr Aufgaben an ihre Kunden übertragen, Wert vom Kunden mit generieren lassen (value cocreation), und somit selbst Ressourcen sparen können. Die Grundlage dafür bieten häufig IT Systeme (Hwang et al., 2007). Zudem bieten das Internet und auch das Internet der Dinge die Möglichkeit, auch während der Lebensdauer eines Produktes, oder während der Inanspruchnahme eines Service in Kontakt mit den Kunden zu bleiben (Kundenkontakt zur Laufzeit), Feedback zu erhalten oder zusätzliche Services anzubieten. Auf diese Weise lassen sich sowohl neue Einnahmequellen erschließen, als auch wichtige Erkenntnisse zur Verbesserung des eigenen Angebots ableiten (Fleisch et al., 2014). Gerade die zwei zuletzt aufgeführten Perspektiven zeigen einer weiteren Linse auf Daten. Die Betrachtung des Datenflusses innerhalb eines Geschäftsmodells oder eines Business Ökosystems ist bei digitalen Geschäftsmodellen häufig von zentraler Bedeutung. Der Wert von Daten spielt in vielen digitalen Geschäftsmodellen eine große Rolle, deren Kenntnis für das Verständnis des Geschäftsmodells entscheidend ist. Ein wichtiger Aspekt eines Geschäftsmodells, das Nutzen aus den generierten Daten, zum Beispiel im Zuge eines intensivierten Kundenkontakts ziehen möchte, ist die Fähigkeit die gesammelten Daten zu analysieren. Auch in anderen Beispielen stellen Analytics eine wesentliche Voraussetzung für eine erfolgreiche Wertschöpfung dar. Ein Beispiel stellt die Linse Behavioral Economics dar. Basierend auf umfangreichen Kundendaten generiert durch den Einsatz von verschiedener Sensoren, sind Unternehmen in der Lage das Verhalten ihrer Kunden positiv zu beeinflussen. Ob mit dem Ziel Energie- oder Wasserverbrauch zu reduzieren (Tiefenbeck et al., 2013) oder als zusätzlicher Informationsservice und damit Teil der Value Proposition, richtig aufbereitete Daten können die Grundlage neuer Geschäftsmodelle bilden. Schließlich kann die Linse Digitalisierung auch per se zu einem besseren Verständnis eines Geschäftsmodells beitragen. Die Erkenntnis, welche der früher in konventioneller Form angebotenen Güter oder Dienstleistungen neu digitalisiert werden, hilft ein entsprechendes Geschäftsmodel besser zu verstehen; wenn beispielsweise die Dienstleistung, einen Schriftsatz zu überbringen, mit s und Scans digital erbracht wird. Die vorliegende Liste mit 20 verschiedenen Linsen, durch die Geschäftsmodelle betrachtet und analysiert werden können, ist als Sammlung von häufig relevanten Themen zu verstehen. Diese Auflistung erhebt dabei keinesfalls Anspruch auf Vollständigkeit. Vielmehr werden interessante Linsen aufgeführt, welche im Vergleich zur Analyse konventioneller Geschäftsmodelle, zusätzliche Erkenntnisse zu digitalen Geschäftsmodellen liefern sollen.

5 Referenzen Barua et al. (2000); Barua, A.; Whinston, A.B. ; Fang Yin; Value and productivity in the Internet economy ; Computer (Volume:33, Issue: 5 ); IEEE; 2000 Bilgeri et al. (2015); Bilgeri, Dominik; Brandt, Veronika; Lang, Marco; Tesch, Jan; Weinberger, Markus; The IoT Business Model Builder ; Whitepaper of the Bosch IoT Lab; 2015 Christensen (2011); Christensen, Clayton M.; The Innovator's Dilemma: The Revolutionary Book That Will Change the Way You Do Business ; HarperBusiness; 2011 Fleisch et al. (2014); Fleisch, Elgar; Weinberger, Markus; Wortmann, Felix; Business Models and the Internet of Things, Whitepaper of the Bosch IoT Lab ; abgerufen am unter: Gassman et al. (2014); Gassmann, Oliver; Frankenberger, Karolin; Czik, Michaela; The business model navigator: 55 models that will revolutionise your business. ; Financial Times Press; 2014 Hwang et al. (2007); Hwang, Yujong, and Dan J. Kim; "Customer self-service systems: The effects of perceived Web quality with service contents on enjoyment, anxiety, and e-trust."; Decision support systems; Osterwalder et al. (2010); Business Model Generation: A Handbook for Visionaries, Game Changers, and Challengers ; John Wiley & Sons; 2010 Porter (1980); Porter, Michael E. ; Competitive Strategy: Techniques for analyzing industries and competitors: with a new introduction ; The Free Press; 1980 Rifkin (2014); The Zero Marginal Cost Society: The Internet of Things, the Collaborative Commons, and the Eclipse of Capitalism ; Macmillan, 2014 Tiefenbeck et al. (2013); Tiefenbeck, V., Staake, T., Roth, K., Sachs, O; For better or for worse? Empirical evidence of moral licensing in a behavioral energy conservation campaign ; Energy Policy, 2013