- 1 - Auf diese Frage gibt es keine einfache und dauern gültige Antwort. Die nachfolgende Illustration unterscheidet 4 Arten von Konkurrenten.

Transkript

1 - 1 - Knkurrentenanalyse Vn Kernprblem...1 Wer sind die Knkurrenten...1 Zielanalyse...4 Stärken und Schwächen...4 Die wahrscheinlichen Strategien der Knkurrenten...5 Entwicklung einer passenden Reaktin auf die Maßnahmen der Knkurrenz...5 Kernprblem Für ein erflgreiches Unternehmen genügt es nicht, die Wünsche seiner Kunden zu erfüllen, entscheidend ist auch, dies besser als seine Knkurrenten zu erreichen. Im nachflgenden möchte ich den Begriff Knkurrent dem Begriff Mitwettbewerber vrziehen. Letzterer ist für meinen Geschmack etwas zu kraftls und vermindert den Blick und die Einstellung auf den Knkurrenzkampf, in welchem sich Unternehmen befinden. Auch die angelsächsische Managementliteratur verwendet weitestgehend den Begriff Cmpetitr. Genau wie Kunden müssen auch die Handlungen und Intentinen der Knkurrenten analysiert und verstanden werden. In Anbetracht übersättigter Märkte (z.b. Autmbilmarkt, Markt für Mbiltelefne) muss die Knkurrenzanalyse eine größere Bedeutung erfahren, da das Unternehmen ft nur nch zu Lasten der Knkurrenz wachsen kann. Ebenfalls haben einige Regierungen in den letzten Jahren die gesetzlichen Rahmenbedingungen dereguliert, um den Wettbewerb zwischen den vrhanden Unternehmen zu verstärken (z.b. Telekmmunikatin). Hinzu kmmt, dass die EU die Handelsbarrieren zwischen ihren Mitgliedsstaaten erflgreich reduziert der eliminiert hat, mit dem Ergebnis, dass nur das stärkste eurpäische Unternehmen überleben wird. Die Knkurrenzanalyse knzentriert sich dabei auf 5 Fragen: Wer sind die Knkurrenten? Was sind ihre Ziele? Welches sind ihre Stärken und Schwächen? Welche Strategie werden verflgt? Welche Antwrt sllte im Hinblick auf die Strategie der Knkurrenz entwickelt werden? Wer sind die Knkurrenten Auf diese Frage gibt es keine einfache und dauern gültige Antwrt. Die nachflgende Illustratin unterscheidet 4 Arten vn Knkurrenten. Recklies Management Prject GmbH

2 - 2 - Prdukte Gleich Unterschiedlich Gleich Direkte Knkurrenten Indirekte Knkurrenten Kunden Unterschiedlich Prdukt Knkurrenten Implizierte Knkurrenten Arten vn Knkurrenten Direkte Knkurrenten bieten die gleichen Leistungen der Prdukte den selben Kunden an. Prduktknkurrenten bieten das gleiche Prdukt mindestens zwei unterschiedlichen Kundengruppen an. Indirekte Knkurrenten hingegen verkaufen unterschiedliche Prdukte an die gleiche Industrie. Last but nt least gibt es nch die implizierten Knkurrenten: Diese umfassen ein sehr breites Set vn Möglichkeiten im Sinne des Einsatzes vn finanziellen Ressurcen. (Beispiel: Eine Familie kann ein neues Aut, einen Urlaub der eine Investitin in das Eigenheim als Alternativen für das begrenzte Budget betrachten.) Ein Satz vn direkten Knkurrenten wird auch ft als strategische Gruppe bezeichnet. Michael Prter vertritt zudem die Ansicht, dass Knkurrenten in den meisten Industrien in eine kleine Anzahl vn strategischen Gruppen fallen. Knkurrenten innerhalb dieser strategischen Gruppe knzentrieren sich auf die gleichen Marktsegmente und verflgen ähnliche Strategien. Recklies Management Prject GmbH

3 - 3 - Preis Premium-Gruppe C-p Mrrisns Lcal grups Marks& Spencer Sainsbury Waitrse Safeway Tesc Fkus-Gruppe Aldi Kwiksave Pricefighter Nett Preisführer-Gruppe Angebt Strategische Gruppen am Beispiel des Einzelhandels in Grßbritannien Die Frschungsergebnisse vn Michael Prter und der McKinsey Grup schlagen vr, dieses Bild nch zu verallgemeinern. Sie argumentieren, dass die Knkurrenten in einem Markt aufgrund der vn ihnen verflgten Strategien in 3 strategische Gruppen eingeteilt werden können: Kstenführerschaft: Unternehmen, welche versuchen die Herstellung- und Vertriebsksten zu minimieren. Ziel: Gewinnung vn Marktanteilen durch Preise, die niedriger als die der Knkurrenz sind. Differenzierung: Unternehmen erzielen einen besnderen Leistung bei der Prduktin vn Gütern und Dienstleistungen, welche den Zielkunden einen ganz besnderen Vrteil/Wert (Leistung, Ausstattung, Design, Markenimage) einräumen. Fkus: Die Unternehmen hier knzentrieren sich auf ein bestimmtes Kundensegment der eine bestimmte Regin. Bei der Erreichung eines ganz speziellen Wissens über die Kunden und ihre Bedürfnisse wird dann eine Kstenführerstrategie der eine Differenzierungsstrategie für dieses spezifische Kundensegment verflgt. Die Fähigkeit eines Knkurrenten, vn einer Gruppe in die andere zu wechseln, wird durch die Mbilitätsbarrieren begrenzt. Slche Barrieren umfassen Markenimage, die Niedrigksten-Prduktin und Kundenlyalität. Die meisten Knkurrenzanalysen setzen sich mit den direkten Knkurrenten der den Knkurrenten der gleichen Gruppe auseinander. Dies verringert die Anzahl der zu analysierenden Knkurrenten auf ein überschaubares Maß. Allerdings muss man sich bewusst sein, dass auch indirekte Knkurrenten mit Substituten eine Gefahr darstellen können. Auch Knkurrenten sind in der Lage, im Laufe der Zeit neue Fähigkeiten zu erwerben und sich damit in eine neue strategische Gruppe, welche für sie interessanter der prfitabler ist, zu begeben. Recklies Management Prject GmbH

4 - 4 - Zielanalyse Der nächste Schritt ist die Interpretatin der Ziele jedes einzelnen Knkurrenten und die Bewertung der sich ggf. daraus ergebenden Gefahren. Bestehen ansprechende Ziele zur aggressiven Ausdehnung des Marktanteiles? Zwei entscheidende Faktren beeinflussen dabei maßgeblich diese Ziele: die Zusammensetzung des Prtflis seiner Geschäfte und die finanzielle Lage des Knkurrenten. Ist das entsprechende Prdukt ein Star im Prtfli des Knkurrenten, ist es sehr wahrscheinlich, dass der Knkurrent aggressiv auftreten wird. Der zweite Faktr ist die finanzielle Situatin des Knkurrenten. Sind die Prfitabilität und der Cash-Flw unzureichend, ist es sehr wahrscheinlich, dass das Management eher im Zwang steht, den Ertrag zu verbessern und die Ksten zu senken, als den Marktanteil des Unternehmens zu erhöhen. Eine Handelsanalyse und eine genaue Analyse der Jahresabschlüsse der Knkurrenten sind eine ausreichende Grundlage, diese Bewertungen und Einschätzungen vrzunehmen. Stärken und Schwächen Stellt ein Knkurrent eine grße Gefahr für das eigene Unternehmen dar? Um diese Frage zu beantwrten, muss das Management die Stärken und Schwächen jedes Knkurrenten mit dem eigenen Unternehmensprfil vergleichen. Dimensinen dieses Vergleichs sllten umfassen: Marketingstärken Image unter Kunden Marktanteil Reputatin hinsichtlich Qualität und Service Effektivität der Kmmunikatin Distributin Finanzielle Stärken Gegraphische Abdeckung Prfitabilität Cash-Flw Verschuldung Operatinale Stärken Ksten Kapazitäten Technische Fähigkeiten On-Time-Lieferung Organisatrische Stärken Unternehmensführung Mitarbeitermtivatin Flexibilität Recklies Management Prject GmbH

5 - 5 - Unternehmerische Fähigkeiten Bei diese Analyse ist es sehr wichtig, einen unabhängigen Blick auf diese Faktren zu erhalten. Im allgemeinem neigen Manager dazu, die Reputatin der eigenen Prdukte und Mitarbeiter bei Kunden zu überschätzen und die der Knkurrenz zu unterschätzen. Die wahrscheinlichen Strategien der Knkurrenten Um die wahrscheinlichen Strategien der Knkurrenten herauszufinden, ist es ntwendig ihre Ziele und ihre Stärken/Schwächen analysiert bzw. verstanden zu haben (siehe vrhergehende Schritte). Eine Strategie, die bisher erflgreich verflgt wurde, hat eine hhe Wahrscheinlichkeit auch in Zukunft verflgt zu werden. Für den Fall, dass der Knkurrent die Chancen der bisher bedienten Marktsegment vllständig ausgenutzt hat, liegt es ebens nahe, dass er nun zu neuen Marktsegmenten der neuen Marktgebieten übergehen wird. Nischenanbieter im hchpreisigen Marktsegment sind gegenüber Angriffen vn Massenprduzenten, die nach weiteren Möglichkeiten zum Wachstum suchen, relativ leicht verwundbar. Ihr Zugang zu Ressurcen und ihre Möglichkeit, Skaleneffekte auszunutzen, kann im Zeitablauf die Mbilitätsbarrieren überwinden, die kleinere Unternehmen schützen. Ebens ist ein Angriff durch einen Knkurrenten drt möglich, w er seine besnderen Stärken hat. S kann z.b. ein Niedrigksten-Hersteller einen hchpreisigen Nischenanbieter angreifen und dabei den Preis als Angriffswaffe einsetzen. Entwicklung einer passenden Reaktin auf die Maßnahmen der Knkurrenz Es ist naturgemäß nicht möglich, eine allgemeingültige Antwrt gegenüber Maßnahmen der Knkurrenz hne Berücksichtigung der spezifischen Situatin zu entwickeln. Daher sllen die nachflgenden Ausführungen sich auf die Aspekte beziehen, die unabhängig vn der jeweiligen Situatin verflgt werden müssen. Idealerweise wird die bisher durchgeführte Knkurrenz-Analyse dem Unternehmen erlauben, eine praktive Antwrt auszuführen. Manchmal wird eine slche unerwartete Antwrt allerdings eine schnelle Reaktin erfrdern. Eine praktive Strategie besteht aus mehreren Kmpnenten: Auseinandersetzung mit den Schwächen des eigenen Unternehmens, die sich aus der SWOT- Analyse ergeben haben. Verstärkung und Vermarktung der Gebiete, in denen Stärken bestehen mit dem Ziel der Verbesserung der eigenen Psitin in der strategischen Gruppe. Ausnutzung vn Möglichkeiten, die Mbilitätsbarrieren zu erhöhen und das Eindringen vn neuen Knkurrenten zu erschweren, wenn nicht sgar ganz zu verhindern. Mögliche Maßnahmen: Verstärkung der Marketing-Aktivitäten zu Imageverbesserung Recklies Management Prject GmbH

6 - 6 - Ausdehnung der Prduktpalette zum Füllen vn ggf. vrhandenen Lücken Patentschutz Kntrlle der Quellen vn Rhmaterial Ausnutzung vn Skaleneffekten Eine andere Möglichkeit zur Beeinflussung der zur Kntrlle des Knkurrenzkampfes ist die Nutzung vn Marktsignalen. Slche Marktsignale können swhl aggressiv der defensiv in ihrer Intentin sein. Defensiv Signale: Öffentliche Bekanntmachung vn Maßnahmen und Zielen Beispiel: Unternehmen will nicht den Marktanteil erhöhen, aber die Gewinnmarge ausdehnen Ziel: Knkurrenten vn Preiskämpfen abhalten Aggressive Signale Öffentliche Bekanntmachung über neue Prdukte Beispiel: Einführung einer Marke für das untere Preissegment Ziel: Abhaltung der Knkurrenz vn einem Angriff, Mai 01 Recklies Management Prject GmbH