Buchbesprechung: Bärentango 3. Juni Buchbesprechung von Reiner Krapohl

Transkript

1 Bärentango Mit Risiko-Management Projekte zum Erfolg führen Buch-Autoren: Tom DeMarco Timothy Lister Buchbesprechung von Reiner Krapohl Hintergrund des Buchtitels ist das Lied The Cat in the Hat, das von Uncle Terwilliger erzählt, der sich jeden Samstagabend aus dem Haus schleicht, um mit den Bären tanzen zu gehen (waltzing with bears). 1

2 Worum geht s? Risiken sind immer vorhanden; Faustregel: Je mehr Risiko, desto höher der Gewinn Nicht alle Risiken treten auch ein Echtes Risikomanagement beinhaltet: Risiko-Bereitschaft Risiko-Abschätzung Risiko-Verminderung Risiko-Begrenzung Es ist in der Regel leichter, Probleme (z.b. durch Risikomanagement) zu lösen, bevor sie auftreten 3. Juni 2003 Buchbesprechung: Bärentango 2 Risiken sind immer vorhanden: Geht ein Unternehmen kein Risiko ein, wird es sofort von offensiveren Wettbewerbern überholt. Manager, die die Gefahr negativer Ereignisse ignorieren,..., richten ihr Unternehmen zugrunde (Zitat Buchrückseite). Nicht alle Risiken treten auch ein. Risikomanagement bedeutet, mit Puffer zu planen. Somit sind (im Nachhinein betrachtet) selten alle Risiko-Rückstellungen notwendig gewesen (Verschwendung). Risikomanagement: Betonung liegt auf managen, d.h. frühzeitig/vorbereitend planen, nicht einfach ignorieren, anrollen lassen und dann improvisieren (oder scheitern). Risiko-Bereitschaft: Das Weglaufen vor Risiken verhindert Erfolg: Wirklich risikolose Projekte sind nicht gewinnbringend Risikoreiche Projekte zu vermeiden heißt die (möglichen) Gewinne vermeiden Risiko-Abschätzung: Das Ignorieren der vorhandenen Risiken verhindert ihre Bekämpfung: Teamleiter: Wir werden das morgen besprechen, aber ich fürchte die Sache wird noch schlimmer werden. Projektmanager: Sagen Sie die Besprechung ab. Eintrittswahrscheinlichkeit abschätzen, frühzeitigen Eintrittsindikator ermitteln. Schwere beurteilen: Wie schwer wirkt sich das Risiko bei Eintreten aus? Risiko-Verminderung: Kann man die Wahrscheinlichkeit des Risiko-Eintritts verringern? Risiko-Begrenzung: Was kann man tun, um bei Risiko-Eintritt den Schaden zu begrenzen? Die meisten Projektmanager sehen ihre Aufgabe darin, Probleme zu lösen. Sie übersehen dabei, daß es eigentlich leichter ist, Probleme entweder vor Ihrem Auftreten zu vermeiden oder zumindest ihre Auswirkungen abzuschwächen. Letzteres leistet Risikomanagement. 2

3 Das Buch Projektleitung gleicht oft einem Bärentango Buch-Einteilung: Warum ist Risikomanagement sinnvoll? Warum (wann) nicht? Wie geht man dabei vor? Wie viel ist notwendig/sinnvoll? Ja oder nein? Zielgruppe: Projektleiter und Manager 3. Juni 2003 Buchbesprechung: Bärentango 3 Bärentango und Projektleitung erfordert dieselben Eigenschaften: Risikobereitschaft, Risikoabschätzung, Risikoverminderung und Begrenzung. Warum ist Risikomanagement sinnvoll: was bringt es ein; was passiert, wenn man es nicht macht (letzteres kennen wir ja alle zur Genüge). (32 Buchseiten) Warum nicht: Geht darauf ein, unter welchen Umständen man es (zumindest offiziell) besser nicht macht (z.b. in einer sogenannten Erfolgs-Unternehmenskultur, wenn Ressourcen-Puffer als Verschwendung betrachtet werden,... ). (16 Buchseiten). Wird in diesem Vortrag nicht weiter betrachtet, da in der Praxis leicht zu erkennen. Wie geht man dabei vor? Eine Reihe von Ansätzen und Techniken (108 Buchseiten). Es wird hier nicht alles durchgekaut, da teilweise schwer verdaulicher Stoff. Sinnvoll nur, wenn man tatsächlich konkret Risikomanagement betreiben will. Wie viel Risikobereitschaft ist notwendig, wie ist das Aufwand/Nutzen-Verhältnis? (28 Buchseiten). Relativ viel zu Kosten-/Nutzen-Analyse, keine revolutionären Erkenntnisse. Ja oder nein: Hat das Risikomanagement funktioniert? Ein kurzer Test für aktuelle und vergangene Projekte. (6 Seiten). Wird hier nicht betrachtet, ist eine Liste zur Erfolgskontrolle. Zielgruppe des Buches: Projektleiter sind klare Zielpersonen, aber auch Manager (als Auftraggeber) müssen Risikomanagement verstehen und mit tragen. Die damit zusammenhängenden Maßnahmen erhöhen in der Regel die zu planenden Projekt-Kosten und Dauer, senken aber praktisch immer die tatsächlichen Kosten und Zeiträume. Letztendlich trägt der Auftraggeber zumindest einen Teil-Schaden, wenn das Projekt scheitert. 3

4 Begriffe Risiko : ein mögliches zukünftiges Ereignis, welches unerwünschte Folgen hat. Problem : Ein Risiko, welches eingetreten ist (und unerwünschte Folgen mitbringt). Eintritts-Indikator : Ein Erkennung-Signal, an dem der Übergang vom Risiko zum Problem erkannt wird. 3. Juni 2003 Buchbesprechung: Bärentango 4 Definition Risiko : ein mögliches Ereignis, d.h. ein (zunächst) rein spekulativer Sachverhalt. Ein Risiko muß und wird auch nicht unbedingt eintreten. Das macht es leicht und verführt natürlich dazu, das eventuelle Ereignis mitsamt den unerwünschten Folgen zu ignorieren. Definition Problem : Im Gegensatz zu dem fiktiven Risiko ist ein Problem ein realer, existierender Sachverhalt, der nur schwer (ok, schwerer) ignoriert werden kann. Definition Eintritts-Indikator : Er legt fest, wann (und ob) man mit den problemlösenden Maßnahmen beginnen muß. 4

5 Teilaktivitäten Teilaktivitäten des Risikomanagements: Risiko-Identifikation Risiko-Bewertung Eventualfall-Planung Risiko-Verminderung Beobachtung der Eintrittsindikatoren Alle Teilaktivitäten sollten im Projektverlauf regelmäßig wiederholt werden 3. Juni 2003 Buchbesprechung: Bärentango 5 Risiko-Identifikation: Auflistung der möglichen Risiken, auch oder gerade die undenkbaren Dinge. Risiko-Bewertung: Quantifizierung der Risiken nach Eintrittswahrscheinlichkeit und Schadenshöhe. Wichtig ist hier auch das Erkennen von Spielverderbern (Show-Stopper), also letale Risiken, die nicht eingedämmt werden können. Diese müssen an das Management hochgegeben werden. Sie können diese dann entweder akzeptieren oder das Projekt abbrechen (Tip: Weitergabe quittieren lassen ). Eventualfall-Planung: Welche Maßnahmen werden zur Schadens-Begrenzung angestoßen, wenn das jeweilige Risiko eintritt. Risiko-Verminderung: Maßnahmen, die vor dem Risikoeintritt erfolgen müssen, um die Risiko-Wahrscheinlichkeit zu vermindern und/oder die schadensbegrenzenden Maßnahmen ermöglichen/begleiten. Beobachtung der Eintrittsindikatoren: Treten die Risiken ein? Alle diese Schritte sollten im Verlauf des Projektes regelmäßig wiederholt werden, da einige Risiken erst im Projektverlauf erkennbar werden. 5

6 Teilaktivität Risiko-Identifikation Hauptproblem in dieser ersten Stufe: Mut zur Nennung aller Projekt-Risiken Trick: Risiko-Brainstorming, in dem alle Projekt-Teilnehmer ausdrücklich aufgefordert werden, Sätze der folgenden Art zu artikulieren: Katastrophal wäre..., Mein schlimmster Albtraum ist..., Undenkbar, daß Juni 2003 Buchbesprechung: Bärentango 6 Sehr wichtiger Schritt, da sich gerade hier echtes Risiko-Management von dem (typischerweise durchgeführten) vorgetäuschtem Risiko-Management absetzt. Problem: Das Ansprechen der Projektrisiken lenkt die Aufmerksamkeit (des Managements) automatisch zum Undenkbaren, dem Projekt-Fehlschlag. Daher wird hier bei vorgetäuschtem Risikomanagement oft nur eine Teilmenge der Projekt- Risiken aufgelistet, die für die man eine (leichte, d.h. billige) Lösung bei Problem-Eintritt hat. Das Risiko-Brainstorming liefert eine Aufzählung der wirklichen Projekt-Risiken. Es ist (weitgehend) gefahrlos für die Teilnehmer, da es sich ja um fiktive Szenarien handelt. 6

7 Kernrisiken von Software-Projekten 1. Fehlerhafter Zeitplan 2. Inflation der Anforderungen 3. Mitarbeiterfluktuation 4. Spezifikations-Kollaps 5. Mangelnde Arbeitsleistung 3. Juni 2003 Buchbesprechung: Bärentango 7 Der fehlerhafte Zeitplan (in der Regel zu aggressiv) verursacht in der Praxis die größte Abweichung zwischen geplanter und tatsächlicher Leistung Inflation der Anforderungen: Während der Projekt-Laufzeit verschieben sich die Anforderungen, es wird immer schwerer, die bewegliche Zielscheibe zu treffen. Mitarbeiterfluktuation: Das Einarbeiten neuer Mitarbeiter, sei es zur Projektbeschleunigung oder als Ersatz für wegfallende Personen, kostet erheblich Zeit. Durch Kündigung oder Ressource-Abziehen geht wertvolles Projektwissen verloren. Ein Spezifikations-Kollaps liegt vor, wenn die Festlegung der Anforderungen nicht oder ungenau erfolgt ist; sich die beiden Parteien also nicht über das Projektziel einig wurden. Es ist zwar möglich, ein Produkt wolkig zu spezifizieren, nicht aber es wolkig zu entwickeln. Irgendwann tritt der (eigentlich bereits sehr früh erkennbare) Konflikt dann zutage und schießt das Projekt ab. Mangelnde Arbeitsleistung: Einzelne Projekt-Teams oder auch einzelne Mitarbeiter haben eine unterschiedliche Arbeitsleistung 7

8 Ein Wie : Risiko-Diagramme Quantifizierung durch Risiko-Diagramme Hilft bei der Festlegung der Projekt-Termine: Schlecht: N = Zieldatum = Liefertermin Sinnvoll: N < Zieldatum < Liefertermin 3. Juni 2003 Buchbesprechung: Bärentango 8 Diagramm-Bedeutung Y-Achse: relative Wahrscheinlichkeit der Fertigstellung zum X-Zeitpunkt Fläche unter der linken Kurve: Akkumulierte Wahrscheinlichkeit, dargestellt im rechten Diagramm Diagramm-Zeitpunkte: 1. Januar: frühest möglicher Fertigkeits-Termin, Das sogenannte Nano-Date N 1. April: Datum mit der größten Wahrscheinlichkeit der Fertigstellung 1. Mai: Datum mit 50% akkumulierter Wahrscheinlichkeit 31. Dezember: Sichere Fertigstellung Die akkumulierte Wahrscheinlichkeit der Fertigstellung zum Nano-Date N (hier 1. Januar) ist Null. Dieser Fall tritt nur ein, wenn keines der Risiken eintritt. Daher macht es keinen Sinn, diesen Termin als internes Zieldatum für die Fertigstellung und als externen Liefertermin zu nennen. 8

9 Ein Wie :Risikoverminderung durch inkrementelle Implement. Ausarbeitung eines vollständigen Entwurfes Implementierung des Entwurfs in aufeinander aufbauenden Teilmengen Die Auswahl der Teilmengen erfolgt iterativ nach den folgenden Kriterien: Wert des Gelieferten für den Auftraggeber Betrachtung der aufgetretenen Risiken Das schreit geradezu extreme Programming 3. Juni 2003 Buchbesprechung: Bärentango 9 Hier geht es um die Risikoverminderung in Softwareprojekten, insbesondere Begegnung der 5 Kernrisiken. Ausarbeitung eines vollständigen Entwurfes: Hier unterliegen die Autoren der (meiner Meinung nach) veralteten Ansicht, daß ein Projekt zunächst komplett spezifiziert sein muß, bevor es implementiert werden kann. Genau dieser Ansatz erzeugt erst eins der (vermeidbaren) Kern- Risiken, die Inflation der Anforderungen. Implementierung des Entwurfs in aufeinander aufbauenden Teilmengen: Je kleiner die einzelnen Teilmengen sind, desto kontrollierbarer wird das Projekt. Allerdings erhöhen sich mit der Verkleinerung der Teilmengen auch die Kosten. Die Auswahl der nächsten zu implementierenden Teilmenge hängt direkt vom Ergebnis der vorherigen Teilmenge ab: War die vorherige Teilmenge sinnvoll für den Auftraggeber? War die Risiko-Abschätzung der vorherigen Teilmenge korrekt? Mit dem XP-Ansatz kann man den hier propagierten Ansatz der inkrementellen Implementierung deutlich übererfüllen. Mit XP kann man allen 5 Kernrisiken wirksam begegnen. 9

10 Beurteilung Buch ist gut geschrieben und im Anfangsteil sehr gut lesbar Wird schwerer und anspruchsvoller bei den Techniken Sinnvoll für Leute, die wirklich Risiken managen wollen oder müssen (Projektleiter) Der Anfangsteil zum Warum ist sehr sinnvoll für Auftrags-Erteiler (Manager) 3. Juni 2003 Buchbesprechung: Bärentango 10 Die Grundlagen und die ersten Umsetzungs-Techniken (Kapitel 1..10) sind leicht verdaulich, teilweise wird die Kost sogar in etwas zu kleinen Portionen serviert. Sie machen gekonnt Appetit auf den Einsatz von Risikomanagement und enthalten viele Aussagen, von denen man sofort denkt Ist doch klar, das mache ich nächstesmal genauso. und die für sich alleine bereits eine ganze Menge bewirken können. Die fortgeschrittenen Techniken wie Betrachten von Teil- und Gesamt-Risiken, Risikomodellen (Kapitel 11), Stichprobenbildung nach der Monte-Carlo-Methode (Kapitel 12), Metriken über den Fertigstellungsgrad (Kapitel 15) oder die Beschreibung der inkrementellen Fertigstellung (Kapitel 16) sind deutlich härter zu knacken und verlangen echten Überlebenswillen. Dieser Teil ist nicht anhand des Buches sofort zu erfassen, er erfordert mehrfachen Einsatz der Techniken in einem realen Projekt. Auf dem Website kann das in Kapitel 12 besprochene Tool mit Dokumentation heruntergeladen werden. Auch sind dort Verweise auf kommerzielle Tools zu finden. Nach der Lektüre des Buches hat man eine Reihe von abstrakten Ideen zum Risikomanagement, die praktische Umsetzung dürfte deutlich mühsamer sein. Fairerweise muß man sagen, daß die Autoren vor den größten Stolpersteinen warnen und Tips zu deren Umgehung liefern. Die wichtigste Zielgruppe, der Auftragserteiler (Manager) wird wohl seltener dieses Buch lesen. Er kann und sollte aber von Projektleitern (oder solchen die es werden wollen :-) auf das Buch oder zumindest auf die leichter zu verstehenden Methoden aufmerksam gemacht werden. Es wird sich auszahlen. 10