Projektmanagement. 8 Projektdurchführung und Controlling. Werner Lenk

Transkript

1 Projektmanagement 8 Projektdurchführung und Controlling Werner Lenk

2 Basisplan + Jede Steuerungsstrategie nutzt zur Positionsbestimmung die Parameter des magischen Dreiecks und vergleicht sie mit den Planwerten. + Basis sind: Der Netz- / Terminplan Die prognostizierte Kostenentwicklung wie zu Beginn des Projektes geplant. Dies sind die sog. Basispläne oder Contractual Baseline. Leistung/ Funktionsumfang Kosten Zeit 8-9

3 Ausführung des Projektplans Zeitpläne, Netzpläne, Kosten- und Ressourcendiagramme Projektmgmt. Konzeption Realisierung MA Integration Einführung Betriebübergabe t t Arbeitspaket freigeben Störungen, Änderungen Arbeitspaket realisieren Überwachen, Steuern Arbeitspaket abnehmen Berichte 8-10

4 Projekt-Controlling P r o j e k t v e r l a u f Informationen Ist Risiken Steuerung Reviews Verträge Planung Vergleich Ursachen Ist Soll? 8-24

5 Ist-Erhebung Ist-Aufwand und Ist-Kosten Geschätzter Restaufwand bis Fertigstellung Fertigstellungsgrad der Arbeit voraussichtlicher Fertigstellungs-Termin absehbare Probleme Wichtige Fragestellungen: Kann der Termin eingehalten werden? Wieviel Zeit wird noch gebraucht? Welcher Aufwand (Sach- und Personalkosten) wurde verbraucht? Welcher Aufwand ist zur Fertigstellung des Arbeitspakets noch notwendig? 8-26

6 Projektstatus bewerten 8-28

7 Darstellung der terminlichen Soll-Ist Situation 8-29

8 Vergleich Ist-Soll-Aufwand Mitarbeiterstunden Ist Plan A B C D Arbeitspakete PMBOK Kapitel

9 Percentage of Completion 8-33

10 Meilensteintrendanalyse (MTA) Berichtszeitpunkt Meilensteinzeitpunkt Projektstart: Statusdatum: 1. Januar 1. Juni Meilenstein 1: Terminverzug Meilenstein 2: Termin vorgezogen Meilenstein 3: Termin wird gehalten

11 Zeitschätzung - Meilenstein-Trend-Analyse Beispiele für Kurvenverläufe bei der Meilenstein-Trend-Analyse Rot: Meilenstein 1 Grün: Meilenstein

12 Messung Projektfortschritt cost to cost Methode es wird ein linearer Verlauf zwischen Kosten und Projektfortschritt unterstellt, Nachweis des ermittelten Projektfortschrittes bei alleiniger Anwendung ist schwierig, Gefahr des zu hohen Ausweises von PoC*-Umsatz und somit auch Ergebnis während der Projektlaufzeit, relativ aufwandsarm in der Abwicklung. earned value Methode Abwicklung und Realisierung aufwendiger, objektiv korrektester Ansatz, da der Projektfortschritt aus intern definierten Meilensteinen abgeleitet wird, Erhöhung der Transparenz durch konsequente Verknüpfung der Projektmanagement-Methode mit dem Projektcontrolling und der Bilanzierung. Wenn zur Projektkontrolle nur das Budget betrachtet wird, kann deshalb ein falscher Eindruck entstehen. Earned Value kann hier eine Hilfe sein, denn es kombiniert die Betrachtung von Kosten, Termin und Planwerten. 7-39

13 Cost - to - Cost Methode Cost to Cost: Diese Methode budgetiert Kosten und misst dann die aktuellen Ausgaben. Beispiel: Es waren 5 Widgets zu je 100 Std. pro Widget budgetiert worden. Am Ende des Monats sind 400 Std. aufgewendet worden. Budget Actual Abweichung (BCWS) (ACWP) GREAT! I'm 100hrs under budget! Actual Cost ist kein Indikator für den Arbeitsfortschritt, sondern nur ein Indikator für die aufgewendeten Stunden / Geldmittel. 8-41

14 Fertigstellungwert-Analyse (Earned Value) Earned Value eine objektive Messmethode, die misst wie viel Arbeit fertig gestellt wurde. Beispiel: Man hat geplant diesen Monat 5 Widgets herzustellen. Jedes Widget soll 100 Std. Aufwand verursachen. Es wird der Earned Value gemessen, basieren auf der Anzahl der fertig gestellten Widgets Am Monatsende Budget Plan Earned Value Actual (3 Widgets * 100 Std.) 8-42

15 Fertigstellungwert-Analyse (Earned Value) Am Stichtag werden die Ausgangsdaten erhoben: PV = planned value BAC = budget at completion AC = actual cost EV = earned value ETC SV CV AC PV EV SS EAC VAC BAC EPD geplant erwartet Daraus werden dann über CPI und SPI die Ergebnisse der EVA berechnet: Aktuelle Abweichungen: CV = cost variance = EV AC SV = schedule variance = EV PV SS = schedule slip Und die Prognosen für das Projektende: ETC = estimate to complete (EC) ETC = (BAC EV) / CPI EAC = estimate at completion EAC = AC + ETC VAC = variance at completion VAC = BAC EAC EPD = expected project delay EPD = completion date SS Time Now Completion Date 8-43

16 Begriffe der Fertigstellungswertanalyse Englische Begriffe Deutsche Begriffe Akronym Benennung Alte Englische Bezeichnungen Akronym Benennung PV Planned value Budgeted cost of work scheduled (BCWS) PK Plankosten EV Earned value Budgeted cost of work performed (BCWP) AFW oder Aktueller Fertigstellungswert AC Actual cost Actual cost of work performed (ACWP) IK Aktuelle Istkosten BAC Budget at completion Budget for the total element B Budget EAC Estimate at completion Current expect of the total element cost EK Endkosten ETC VAC Estimate to complete Variance at completion Additional cost from a specific point to finish element BB Verbleibender Budgetbedarf Under or over budget EKA Endkostenabweichung 8-44

17 Analyse des Fertigstellungswertes Drei Schlüsselkomponenten: + Planwert (PK, plannend value = PV): Welche Arbeit sollte bis zum Berichtszeitpunkt bzw. Statuszeitpunkt erbracht werden und welches Budget war dafür vorgesehen? + IST-Kosten (IK, actual Cost = AC): Welche Kosten sind bis zum Statuszeitpunkt tatsächlich angefallen? + Fertigstellungswert (FW, earned value = EV): Welche Arbeit wurde bis zum Statuszeitpunkt erbracht und was hätte dies nach der ursprünglichen Kalkulation Kosten dürfen? (Plankostenbetrachtung!) Abweichungen: + Kostenabweichung (cost variance CV) CV = EV AC + Terminabweichung (schedule variance SV) SV = EV PV Indexe + Kosten-Leistungs-Index (cost performance index CPI) CPI = EV / AC + Termin-Leistungs-Index (schedule performance index SPI) SPI = EV / PV 8-45

18 Formeln für die Fertigstellungswertanalyse EAC = BAC CPI Keine Änderung des Leistungsindexes erwartet, weiter wie bisher. EAC = AC+ ETC Neue Schätzung der verbleibenden Kosten bzw. des restlichen Aufwandes EAC = AC+ BAC- EV Fortführen der Arbeit mit dem ursprünglich geplanten Leistungsansatz 8-46

19 Steuerungsmassnahmen Ursachen / Maßnahmen für Performance-Abweichungen Cost Performance Index < 100% mögl. Ursache Kostenplanung des Projektes war zu niedrig, Positionen (z.b. indirekte Kosten) wurden vergessen Granularität der Arbeitspakete war zu grob SCOPE des Projektes nicht klar definiert: Moving target - Syndrom Risiken wurden nicht berücksichtigt CR-Verfahren arbeitet nicht richtig (bzw. es ist nicht eingeführt) Ressourcenplanung wurde nicht durchgeführt bzw. nicht eingehalten (Ursache hat auch einen SPI <100% zur Folge) U.U. hat eine Umplanung stattgefunden Mögliche Maßnahme Ermittlung der nicht erfassten Kosten Korrektur der Kostenbaseline (nur mit Management-Zustimmung möglich) Detailplanung erforderlich gemeinsame Maßnahmen ergreifen Nachverhandlung erforderlich (Kunde, Management), evtl. Claims aufbauen Risiko-Assessment durchführen und evtl. Claims festlegen (Kundenbeistellungen...) Umgehend CR-Verfahren einführen bzw. auf Einhaltung der Prozesse achten Ressourcenplanung durchführen bzw. detaillieren, u.u. Ursachen für Ressourcenverschiebung kommunizieren Neue Planung kommunizieren: neue Baseline mit Management festlegen 8-47

20 Steuerungsmassnahmen Ursachen / Maßnahmen für Performance-Abweichungen Schedule Performance Index < 100% mögl. Ursache Granularität der Arbeitspakete war zu grob Terminlich falsche Verteilung / Planung, Umplanung erfolgt Geplante Ressourcen waren/sind nicht (termingerecht) verfügbar Ressourcenverschiebung hat stattgefunden (von vorn nach hinten) Ressourcenplanung wurde nicht durchgeführt bzw. nicht eingehalten (diese Ursache hat auch Underperformance im CPI zur Folge) Ressourcen verfügen nicht über das erforderliche Knowhow Mögliche Maßnahme Das Projekt hat insgesamt einen Zeitverzug Ursachenklärung! Detailplanung erforderlich gemeinsame Maßnahmen ergreifen Neue Terminplanung ausführen: Baseline neu mit dem Management festlegen Management-Attention: Ressourcen freigeben Umgehende Kommunikation mit Management Ressourcenplanung durchführen bzw. detaillieren, u.u. Ursachen für Ressourcenverschiebung kommunizieren Ressourcenzuordnung revidieren, umgehend neue Ressourcen rekrutieren; Management-Attention! 8-48

21 Projekt Übergabe Die Projekt Übernahme beginnt bereits in der Angebotsphase mit der Planung: Auftrag, Ziele, unausgesprochene und unbewusste Erwartungen der Stakeholder werden analysiert. Daraus werden messbare Kriterien für die Erfüllung abgeleitet und ein darauf abgestimmtes Vorgehen entwickelt. + Strukturierung, + Requirement-Tracing, + Zeiten, Ressourcen, Kosten!!! Im Projektauftrag werden u.a. das Abnahmeverfahren für Teilprojekte sowie das ganze Projekt detailliert geregelt: ( Vertragen kommt von Vertrag ) + Wer nimmt die Abnahme vor? + Was wird genau abgenommen? + Welche Prüfverfahren werden eingesetzt? +... Die genaue Regelung der Abnahme, CR und weiterer Verfahrensfragen im Auftrag d.h. vor Beginn des Projektes - ist ein wesentlicher Beitrag zum Projekterfolg. 8-50

22 Formale Übergabe und Abnahme Sind die zu erbringenden Projektergebnisse erreicht, dann bittet der Projektleiter den Auftraggeber um die Abnahme und formale Entlastung. Die Erklärung der Fertigstellung erfolgt: Bei einem kleinen, übersichtlichen Projekt durch einen kleinen formlosen Projektbericht, Bei einem großen oder unübersichtlichen Projekt durch den genauen Abschlussbericht gegenüber dem Auftraggeber. Teilabnahmen und Abnahmen: Bei großen Projekten werden in der Regel Teilabnahmen durchgeführt. Zeitpunkte für Teilabnahmen sind u.a.: + Nach einem Meilenstein, + Am Ende einer Projektphase, + Sobald ein Teilergebnis vom Kunden / Auftraggeber eingesetzt werden kann. Abnahmen und Teilabnahmen werden dokumentiert. 8-51

23 Lessons learned Gerade in großen Entwicklungsbereichen, bei denen das Gesamtwissen nicht mehr in einem einzelnen Kopf vorhanden, ist sondern aufgrund der Arbeitsteilung sehr verteilt ist, muss ein besserer Wissenstransfer erreicht werden. Voraussetzung des Wissenstransfers ist die systematische Aufarbeitung der gemachten Erfahrungen und ihre Dokumentation Aber auch für das Projektteam ist diese systematische Aufarbeitung ein nicht zu unterschätzender Vorteil 8-57

24 Abschluss-Sitzung mit dem Auftraggeber Zum Abschluss muss das Projekt noch aufgelöst werden Die formale Auflösung des Projektes geschieht durch eine Abschlusssitzung mit dem Auftraggeber + Übergabe des Abschlussberichts an den Auftraggeber + Präsentation des Projektes mit Soll / Ist Werten + Erreichte Ergebnisse + Gewonnenen Erfahrungen + Überwundenen Schwierigkeiten Am Ende steht die formale Entlastung des Projektmanagers 8-59