AUGUST Situativ Führen So führen Sie richtig! Dr. Matthias K. Hettl

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1 Finanzgruppe > Newsletter > August 2014 > Situativ führen - So führen Sie richtig! AUGUST 2014 Situativ Führen So führen Sie richtig! Dr. Matthias K. Hettl Als erfolgreiche Führungskraft überzeugen Sie täglich Ihre Mitarbeiter auf der Grundlage Ihres fachlichen Wissens. Dieses haben Sie sich in langen Jahren der Aus- und Fortbildung erarbeitet und ergänzen es durch aktuelles neues Wissen. Doch neben Ihrer fachlichen Know-how brauchen Sie als Führungskraft eine Reihe weiterer Kompetenzen. Von Dr. Matthias K. Hettl Mitarbeiter erwarten von Ihnen sozialkompetent geführt zu werden. Hierzu gehören Begriffe wie Vorbild sein, Motivation, Lob und Kritik aussprechen, ein offenes Ohr haben aber auch die Leistungsfähigkeit Ihrer Abteilung bzw. Ihres Verantwortungsbereichs ständig zu verbessern. Haben Sie hierfür ein Diplom, ein Examen oder einen Abschluss erlangt? Genau aus diesem Grund beschäftigen wir uns in diesem Artikel mit dem Thema effektive Mitarbeiterführung. Manager oder Führer? Wenn Sie eine Antwort auf die Frage finden ob sie mehr Manager oder mehr Führer (Leader) sind, wird Sie diese Frage im ersten Moment wahrscheinlich verwundern. Gibt es da überhaupt einen Unterschied werden Sie sich denken. Ja, diesen Unterschied gibt es. Denn als Manager beschäftigen Sie sich im Wesentlichen mit den klassischen Tätigkeiten eines Managers, nämlich Zielsetzung, Planung, Organisation, Entscheidung, Umsetzung und Kontrolle von Ergebnissen. Beim Begriff Führung geht es vielmehr darum mit Menschen in konkreten Situationen Ergebnisse zu erreichen. Diese Ergebnisse sind konkrete Ziele und damit ergibt sich auch die Brücke zum Begriff Management. Die Erreichung der Unternehmensziele durch Führung ist Management. Führung ist jedoch ein Vorgehen, bei dem andere Menschen im Sinne der Zielsetzung motiviert sein müssen, um dieser zu folgen. Führung bedeutet dabei immer einen Einfluss auf das Verhalten von anderen zu nehmen. Doch wie können Sie in Ihrer täglichen Führungspraxis bewusst und gezielt auf das Verhalten Ihrer Mitarbeiter

2 einwirken? Dies erzielen Sie durch Ihren Führungsstil oder die Art und Weise, wie Sie Ihre Mitarbeiter führen. Führungsstile Der individuelle Führungsstil einer Führungskraft lässt sich durch verschiedene Adjektive bezeichnen. Manche Führungskräfte werden von Mitarbeitern im Führungsalltag als streng und arrogant charakterisiert, während andere als nett und nachsichtig dargestellt werden. Manche gelten als Einpauker oder Überzeuger. Als Führungsstil wird immer das von anderen also Ihren Mitarbeitern wahrgenommene Verhaltensmuster, also Ihre Worte und Aktionen bezeichnet. Ihr Führungsstil lässt sich somit beschreiben, als das was Ihr Mitarbeiter mit seinen Augen und Ohren wahrnimmt. Dabei ist es nicht von Bedeutung, wie sich als Führungskraft selbst sehen, sondern es ist entscheidend, wie Sie auf Ihre Mitarbeiter zugehen und diese zu beeinflussen suchen. Sie haben sicher schon von den beiden klassischen Führungsstilen gehört. Die beiden Extrempunkte beim Führungsverhalten bilden den autoritären und den kooperativen Führungsstil. Diese klassischen Führungsstile haben immer noch ihre Berechtigung, jedoch findet man heute in der Praxis eine stärkere Vielfalt an praktizierten Führungsstilen. Zwischen einem autoritären Führungsverhalten, bei dem Mitarbeiter kurz und prägnant genaue Vorgaben erhalten und bei dem nicht nach deren Meinung gefragt wird und einem kooperativen Führungsstil, der den Mitarbeiter am Entscheidungsprozess und an Informationen teilhaben und mitentscheiden lässt, ist eine große Spannbreite. Die in der Praxis wahrnehmbaren Führungsstile reichen von autoritär-direktiv über partizipativ bis hin zu partnerschaftlich-kooperativ. Nur welcher ist der richtige Führungsstil? Situativer Führungsstil Um Ihnen eine pragmatische Antwort auf diese Frage zu geben: Es gibt keinen Führungsstil, der in jeder Führungssituation der richtige ist. Erfolgreiche Führungskräfte sind diejenigen, welche ihr Verhalten den Erfordernissen der jeweiligen Situation anpassen. Welchen Führungsstil Sie anwenden müssen und welcher der richtige ist, hängt immer von der Situation ab, besonders vom Entwicklungsstand (Reifegrad) Ihres Mitarbeiters. Denn der geeignete Führungsstil zur Erreichung von effektive Ergebnissen hängt im wesentlichen von der jeweiligen Situation ab. Führungssituationen können sehr unterschiedlich sein. Sie kennen die Beispiele, bei denen es auf jede Sekunde ankommt. Bei Rettungsdiensten, die sich im Einsatz befinden, hören Sie knappe Kommandos und präzise Anweisungen. Bei einem von einem Rechtsanwalt zu tätigenden Einspruch für seinen Mandanten wird dieser vermutlich schnell handeln und präzise Anweisungen geben, so dass das Schriftstück termingerecht eintrifft und sich nicht in ausführlichen Diskussionen über den Sinn und Zweck eines Einspruchs mit seinem Mitarbeiter begeben. Ganz anders wird es sich verhalten, wenn Sie einen motivierten und hochqualifizierten Mitarbeiter die Ausarbeitung eines Konzeptes zur juristischen Bewertung eines Auslandsengagements geben. Wenn Sie diesen autoritär führen, werden Sie sicher bald ohne Mitarbeiter dasitzen. Das entscheidende ist hier zu erkennen, dass es ein Selbstbild und ein Fremdbild beim Ihrem Führungsverhalten gibt. Deshalb ist es sehr wichtig immer sozialkompetent und fair im Umgang mit Mitarbeitern zu agieren. Den Unterschied des autoritären zum kooperativen Führungsstil erkennt man nicht allein an der Phonzahl. Also lassen Sie sich doch auch Feedback von Mitarbeitern Ihres Vertrauens zu Ihrem Führungsstil geben oder noch besser besuchen Sie ein Führungstraining. Dort erhalten Sie eine genaue Beschreibung Ihrer momentanen Führungseffektivität und erhalten Hinweise, wie Sie Ihr Führungsverhalten optimieren können. Die Erkenntnis, dass autoritäres bzw. direktives und damit aufgabenbezogenes Verhalten und kooperatives bzw. demokratisches und damit mitarbeiterbezogenes Verhalten sich gegenseitig ausschließende Endpunkte eines Führungsverhalten darstellen, wurde durch die Forschungsarbeiten an der Ohio State University wiederlegt. Durch intensive Untersuchungen des Verhaltens von Führungskräften fand man heraus, dass sich alle Aktivitäten von Führungskräften in die beiden Kategorien der Aufgaben- und der Mitarbeiterorientierung einordnen ließen. Aufgabenbezogenes Verhalten definierte man dabei als überwiegend Einweg-Kommunikation, bei dem jedem Mitarbeiter erklärt wird, was er/sie wann, wo und wie zu tun hat. Mitarbeiterbezogenes Verhalten hingegen ist das Ausmaß, mit dem die Führungskraft aktiv das Gespräch mit dem Mitarbeiter sucht, diesen sozio-emotionale Unterstützung gewährt und den Aufbau von persönlichen Beziehungen zum Mitarbeiter forcierte. Bei den Untersuchungen kristallisierte sich kein dominierender Stil heraus. Statt dessen gab es vielfältige Kombinationen. Der daraus gezogene Schluss führte zu der Erkenntnis, dass aufgabenbezogenes und mitarbeiterbezogenes Verhalten keine Entweder/Oder-Führungsstile darstellten sondern zwei unterschiedliche

3 Dimensionen bilden, die man miteinander kombinieren kann. Dies führe zu den vier Grundstilen des Führungsverhaltens. Da die Forschung in den letzten Jahrzehnten eindeutig die Behauptung gestützt hat, dass es den besten Führungsstil nicht gibt, kann jeder der vier Grundstile, je nach Situation effektiv oder ineffektiv sein. Strukturieren Anleiten In manchen Situationen müssen Sie Ihren Mitarbeitern bestimmte Anweisungen bzw. eine Struktur zur Vorgehensweise geben. Dem jungen, unerfahrenen Mitarbeiter werden Sie aufgrund seiner geringen Beruferfahrung bzw. seiner kurzen Betriebszugehörigkeit genau Anweisungen und Erläuterungen geben. Sie sagen dem Mitarbeiter, was er wann, wie, wo, in welchem Umfang und mit wem zu tun hat, und überprüfen, ob Ihre Anweisungen verstanden wurden. Anleitung ist angebracht, wenn der betreffende Mitarbeiter noch nicht viel Know-how besitzt oder wenn es sich um eine ganz einfache Situation handelt, die weder Feedback noch Beiträge, Diskussion oder Erfahrung erfordert. Der Führungsstil 1 ist durch eine freundliche, höfliche sowie sachlich und konstruktiv vorgebrachte Anweisung gekennzeichnet. Argumentieren - Überzeugen Der zweite Führungsstil ist das Argumentieren. Stellen Sie sich hierbei einen Mitarbeiter vor, den Sie von einer Vorgehensweise fachlich überzeugen müssen, da er/sie die Zusammenhänge noch nicht kennt. Deshalb müssen Sie mit Beispielen und Argumenten wirkungsvoll für Ihre Idee des Vorgehens werben. Der Führungsstil 2 gibt Erklärungen und Begründungen für die Vorgehensweise. Bemühen Sie sich um das Verständnis des Mitarbeiters. Nehmen Sie sich Zeit für Beispiele, Vormachen oder gemeinsame/begleitende Aktivitäten. Sind Sie sich darüber bewusst, dass dieses Führungsverhalten Zeit und Geduld von Ihnen erfordert. Ohne die Bereitschaft ist eine Entwicklung des Mitarbeiters für die jeweilige Aufgabenstellung nicht effektiv. Partizipieren - Sekundieren In einigen Führungssituationen haben Sie sich sicher schon einmal verwundert die Frage gestellt, warum Sie der Mitarbeiter bei diesem Problem um Rat gefragt hat. Die Lösung hat er/sie selbst gewusst und Sie haben nur durch entsprechendes Nachfragen an den richtigen Stellen, dem Mitarbeiter zur Lösung verholfen, ihn bei seiner Entscheidung abgesichert. Bei dieser Art des Führungsstils, beteiligen Sie den Mitarbeiter, Sie fragen ihn nach

4 seiner Meinung zur Lösung. Durch dieses Vorgehen ermutigen Sie ihn zu selbständigen Aktivitäten, bzw. Sie appellieren an seine Mitarbeit. Der Führungsstil 3 ist durch seine offene Kommunikation zwischen dem Vorgesetzten und seinem Mitarbeiter gekennzeichnet. Es liegt am Vorgesetzten, durch offene Fragen und unterstützendes Verhalten dem Mitarbeiter das Gefühl für die Notwendigkeit seiner Unterstützung zu geben so dass dieser sein Selbstvertrauen steigert kann. Delegation - Übergeben Formulieren Sie das Ziel, übertragen Sie die notwendigen Vollmachten und Kompetenzen und interessieren Sie sich für das Ergebnis. Das kennzeichnet den delegierenden Führungsstil 4. Nur durch Delegieren haben Sie die Möglichkeit, ihre eigenen Fähigkeiten zu vervielfältigen. Delegieren bedeutet dem Mitarbeiter das Vertrauen zu schenken. Es ist jedoch eine Frage des Vertrauens in sich selbst. Delegieren verspricht keine Garantie auf Fehlerlosigkeit, sie bietet aber bei effektiver Anwendung ein hohes Maß an Selbständigkeit und Freiräume für alle Beteiligten. Reifegrad des Mitarbeiters Um festzustellen, welcher Führungsstil in einer bestimmten Situation der angemessene ist, muss zunächst der Reifegrad des Mitarbeiters bestimmt werden. Der Reifegrad eines Mitarbeiters ergibt sich einerseits durch die Ausbildung, Kenntnisse und Erfahrungen, die wir in diesem Sinne als Fähigkeiten bezeichnen. Andererseits spielt die Motivation und das Engagement des Mitarbeiters sowie seine Bereitschaft Verantwortung zu übernehmen die zweite Variable, die wir in diesem Sinne als Willigkeit bezeichnen. Diese Definition des Reifegrades bzw. der Entwicklung von Mitarbeitern ist ausschließlich in Bezug auf bestimmte auszuführende Aufgaben hin zu sehen. Das heißt, dass ein Mitarbeiter an sich nicht reif oder unreif sein kann. Mitarbeiter zeigen vielmehr verschiedene Reifegrade, je nachdem, wie das Ziel, die jeweilige Funktion und Aufgabe aussehen, die die Führungskraft durch ihren Einsatz erfüllen will. Sie müssen sich bei jeder Führungssituation fragen, welchen Reifegrad hat Ihr Mitarbeiter. Diesen erhalten Sie im Wesentlichen über seine Reaktion also sein Verhalten in der jeweiligen Situation. Sie bewerten dabei immer zwei Variable. Die Frage, die Sie sich stellen müssen ist: Ist der Mitarbeiter fähig und willig, allein die Verantwortung zur Erledigung der Aufgabe zu übernehmen. Wenn dem so ist, dann können Sie ihm/ihr die Aufgabe delegieren und Sie praktizieren den entsprechenden Führungsstil 4. Zeigt Ihr Mitarbeiter ein gewisses Zögern, Sie wissen aber dass der Mitarbeiter diese Aufgabe schon erfolgreich erledigt hat, er/sie aber durch eine neue Situation sich nicht mehr ganz sicher ist, dann müssen Sie ihm durch Fragen zur Lösung verhelfen (prinzipiell fähig zur Aufgabenerfüllung/aber unsicher). Dann praktizieren Sie den partizipierenden Führungsstil 3. Bei einem Mitarbeiter, der schon einige Fähigkeiten hat, doch in manchen Situationen über das Ziele hinausschießt (noch nicht fähig zur Aufgabenerfüllung/aber motiviert und willig) und mit seinem wohlgemeinten Überengagement die Aufgabeerfüllung so nicht erreichen kann, müssen Sie argumentieren und von einer anderen Herangehensweise an die Lösung der Aufgabenstellung überzeugen und den Führungsstil 2 praktizieren. Ein Mitarbeiter der ganz neu in Ihre Kanzlei bzw. Ihr Unternehmen eingetreten ist, der Zusammenhänge und Abläufe noch nicht kennt und auch noch unsicher ist, den werden Sie stark aufgabenorientiert (noch nicht fähig/unsicher) führen. Der Reifegrad des Mitarbeiters benötigt den Führungsstil 1, welcher die zu lösende Aufgabe strukturiert bzw. durch klare Anweisungen gekennzeichnet ist. Quintessenz Führung Zusammenfassend lässt sich sagen, dass effektive Führungskräfte ihre Mitarbeiter ausreichend gut kennen müssen, damit sie sich deren fortwährend ändernden Fähigkeiten und Anforderungen anpassen können. Die Mitarbeiter entwickeln mit der Zeit ihre spezifischen Verhaltensmuster und ihre eigene Arbeitsweise. Wichtig für die Führungskraft ist es den Reifegrad immer wieder neu zu analysieren. Sie dürfen nicht dazu über gehen und sich denken ich habe fünf Reifegrad 4 Mitarbeiter, zwei mit Reifegrad 3 und einen mit Reifegrad 1. Dies hängt immer von der Aufgabenstellung ab. Deshalb orientieren sich erfolgreiche Führungskräfte immer an den unterschiedlichen individuellen Reifegraden und praktizieren dann den entsprechenden Führungsstils. Der Führungsprozess ist insbesondere ein Entwicklungsprozess von Mitarbeitern. Der Übergang von einem

5 Führungsstil zum anderen, von S1 zu S2, S3, S4, hat immer in kleinen Schritten zu erfolgen. Dieser Prozess führt zu allmählichen Veränderungen der Kompetenz von Mitarbeitern als Resultat von geplantem Wachstum und der Schaffung von gegenseitigem Vertrauen und Respekt. Effektive Führung ist relativ einfach darauf zu reduzieren, den momentanen Reifegrad des Mitarbeiters zu analysieren, den entsprechenden Führungsstil zu praktizieren sowie die Mitarbeiterentwicklung zu beobachten. Das Modell des Situativen Führens ist sehr eingängig und hat in der Praxis starken Anklang und Akzeptanz gefunden. Die besondere Stärke des situativen Ansatzes liegt darin, dass dieser flexibel auf unterschiedliche Situationen und unterschiedliche Entwicklungsstufen (Reifegrade) von Mitarbeiter anwendbar ist. Genau diese Herausforderungen stellen sich auch in der täglichen Führungspraxis. Das Modell bietet Ihnen somit eine klare Orientierung und praxiserprobte Erfolge. Wenn sie wollen, dass etwas richtig gemacht wird, müssen Sie andere Leute dazu bringen, es optimal zu erledigen. Um als Führungskraft erfolgreich zu sein, brauchen sie also einerseits die Kenntnis des Reifegrades Ihrer Mitarbeiter und andererseits die Fähigkeit Ihr eigenes Verhalten auf die jeweilige Situation anzupassen. Sie können eine noch erfolgreichere und effektivere Führungskraft sein, es ist allein Ihre Entscheidung. DIE ADG UNTERSTÜTZT SIE ZU DIESEM THEMA MIT FOLGENDEM QUALIFIZIERUNGSANGEBOT : Leider wurden keine passenden Seminare gefunden. FÜR WEITERGEHENDE INFORMATIONEN STEHT IHNEN GERNE ZUR VERFÜGUNG: Christiane Ritter Dipl.-Betriebswirtin Produktmanagerin für: Personal- und Projektmanagement, Organisationsentwicklung, Frauen in Führungspositionen, Vorstandsstab und Assistenz Tel.: (02602) Fax: (02602) christiane_ritter@adgonline.de