Motivation im Unternehmen. Prof. Dr. Mahena Stief FAU Erlangen-Nürnberg, Master OE & PE Instrumente der Mitarbeiterführung

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1 Motivation im Unternehmen Prof. Dr. Mahena Stief FAU Erlangen-Nürnberg, Master OE & PE Instrumente der Mitarbeiterführung

2 Inhalt 1. Wie entsteht Motivation? 2. Motivationstheorien 1. Inhaltstheorien: z.b. Maslow 2. Intrinsische und extrinsische Motivation 3. Herzbergs Modell und Arbeitszufriendenheit 4. Job Characteristics Modell 5. Prozesstheorien Führen durch Ziele (eigenes Kapitel) 3. Motivationssteigerung 1. Motivationssteigerung im Unternehmen 2. Direkt motivieren 3. Motivation in Teams 4. Motivation durch Vergütung 5. Mitarbeiterbindung 6. Psychische Erkrankungen 7. Motivation durch Zielsetzungen (eigenes Kapitel)

3 1. Wie entsteht Motivation? Motivation ist der Antrieb für Annäherung oder Vermeidung von Situationen das Bewegtwerden durch ein angestrebtes Ziel Motivbeispiele: Nahrungsmotiv, Bindungsmotiv, Spielmotiv, Leistungsmotiv... Motivation entsteht wenn eine Situation eine günstige Gelegenheit zur Befriedigung eines vorhandenen Motivs bietet

4 2. Theorien zur Motivation 1. Inhaltstheorien: z.b. Maslow 2. Intrinsische und extrinsische Motivation 3. Herzbergs Modell und Arbeitszufriedenheit 4. Job Characteristics Modell 5. Prozesstheorien Führen durch Ziele (eigenes Kapitel)

5 2. Theorien zur Motivation Inhaltstheorien der Motivation = Motivationstheorien die Motive bzw. Bedürfnisse klassifizieren sie fragen nach den Inhalten von Motiven z.b. Alderfers ERG Theorie (1972) Drei Basisbedürfnisse Existence (E) Relatedness (R) Growth (G) z.b. Maslows Bedürfnispyramide Fünf Basisbedürfnisse, die hierarchisch angeordnet sind Vorteil zu wissen auf welchem Hierarchieniveau der MA arbeitet Verschiedene MA können sich auf unterschiedlichen Niveaus befinden

6 Maslows Bedürfnispyramide Bedürfnis nach Selbstverwirklichung Anerkennungsbedürfnisse Soziale Bedürfnisse Sicherheitsbedürfnisse physiologische Bedürfnisse

7 Kritik an Maslows Theorie Hierarchische Reihenfolge so nicht haltbar Kommt das Fressen wirklich vor der Moral? Bsp: Kulturprodukte unter menschenunwürdigen Bedingungen Westlich-individualistisches Modell allgemein akzeptierte Unterscheidung in Primärmotivation (Defizitbedürfnisse, zur Überlebenssicherung notwendig) und Sekundärmotivation (soziale Motive abhängig vom Umfeld, z.b. soziale Kontakte und Anerkennung) keine gültige Theorie heute als deskriptive, allgemeines Verständnismodell zu bewerten

8 Intrinsische Motivation Wunsch, etwas zu tun, weil man es gern tut, weil Ergebnis Freude macht Im Arbeitskontext z.b. sich weiterentwickeln und lernen Aufgaben so erledigen, dass sie den eigenen Standards genügen Spezialfall: FLOW- Erleben (Csikszentmihalyi, 1975, 1999) das Gefühl des völligen Aufgehens in einer Tätigkeit flüssiger Ablauf, gute Konzentration, beeinträchtigtes Zeiterleben Gefühl der Verschmelzung zwischen Selbst und der Tätigkeit Wenig Fähigkeiten Sehr gute Fähigkeiten Hohe Anforderungen Angst FLOW Niedrige Anforderungen Apathie / Langeweile Entspannung

9 Extrinsische Motivation Wunsch, etwas zu tun, weil man sich davon etwas erwartet Verhalten ist instrumentell = Mittel zum Zweck Im Arbeitskontext Aufgaben effektiv erledigen, um (vorgegebene) Ziele zu erreichen (=> Lob, Geld, Sicherheit,..) So zu handeln, dass man Einfluss und Wirkung hat Mit der eigenen Tätigkeit andere Zielsetzungen ermöglichen

10 Intrinsische und / oder extrinsische Motivation? Neugierde => Ausprobieren => positive erlebbare Ergebnisse => intrinsische Motivation (selbst erlebt oder beobachtet bei anderen) Prozess der Selbstverstärkung intrinsischen Motivation steigert sich nicht durch extrinsische Motivation (Folgenanreize) teilweise sogar Effekt der Korrumpierung Minimierung der intrinsischen Ausgangsmotivation Beide Motivationsformen sind in der Arbeit wichtig

11 Kognitives Motivationsmodell (Heckhausen & Rheinberg, 1980) S-E-Erwartung Situation Handlung Ergebnis Folgen H-E-Erwartung E-F-Erwartung

12 Selbstwirksamkeitserwartung (H-E-Erwartung)

13 Herzbergs Modell der Arbeitszufriedenheit Einflussgrößen auf die Arbeitszufriedenheit Motivatoren machen zufrieden und bieten einen Anreiz, mit Lust und Interesse an die Arbeit zu gehen Hygienefaktoren sind allein noch nicht ausreichend, um Zufriedenheit und Lust bei der Arbeit herzustellen; fehlen sie aber, kommt es zu Unzufriedenheit

14 Herzbergs Modell der Arbeitszufriedenheit Motivatoren Leistungserfolg Anerkennung die Arbeit selbst Verantwortung Entfaltungsmöglichkeiten im Beruf persönliches Vorwärtskommen Hygienefaktoren Gehalt Personalpolitik befriedigende zwischenmenschliche Beziehungen angemessene Arbeitsbedingungen Sicherheit des Arbeitsplatzes persönliches Umfeld

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16 Kritik an Herzbergs Modell Trennung kann so nicht aufrecht erhalten werden Motivatoren können zu Hygienefaktoren werden und umgekehrt Zufriedenheit ist bei verschiedenen Personen von versch. Faktoren abhängig ( individuelle Komponente) Würdigung: Herzberg legt Augenmerk auf Kontextfaktoren: Arbeits(un)zufriedenheit hängt stark ab von Bezahlung, Arbeitssicherheit, Vorgesetztenverhalten, sozialem Klima

17 Formen und Prädiktoren der AZ 65-80% sind mit ihrer Arbeit zufrieden (versch. Studien; z.b. Gallup Surveys) Formen von AZ (Bruggemann, 1975) Progressive AZ (steigender Anspruch) Stabilisierte AZ (gleicher Anspruch) Resignative AZ (abgesenkter Anspruch) Pseudo AZ (geschönte Wahrnehmung) Konstruktive Arbeits-Un-Zufriedenheit (AUZ) Fixierte Arbeitsunzufriedenheit Resignative AZ und konstruktive AUZ sind sehr häufig bei OE-Maßnahmen besonders zu beachtet Prädiktoren der AZ Sehr wichtig: Tätigkeitsinhalte AZ auch von Persönlichkeit abhängig (negative Affektivität)

18 DGB Index Gute Arbeit 2014

19 Job Characteristics Modell (Hackman und Oldham, 1980)

20 DGB Studie zu Arbeitsfaktoren DGB, 2014

21 DGB, 2014

22 DGB, 2014

23 3. Motivationssteigerung 1. Motivationssteigerung im Unternehmen 2. Direkt motivieren 3. Motivation in Teams 4. Motivation durch Vergütung 5. Mitarbeiterbindung 6. Psychische Erkrankungen 7. Motivation durch Zielsetzungen (eigenes Kapitel)

24 Motivationssteigerung im Unternehmen Bereiche identifizieren, in denen individuell oder gruppenspezifisch - Motivation gesteigert werden soll (z.b. aus MAB) Maßnahmen auswählen (z.t. abgeleitet aus Theorien der Motivation) Arbeitsgestaltung (Autonomie, Kompetenz, Handlungsspielraum) Mitarbeiterpartizipationsprogramme Organisationsentwicklung / gemeinsame Werte / Kultur des Vertrauens Programme zu Führungskultur und Kommunikation Zielvereinbarungen Leistungsfeedback variable Entlohnungsprogramme Maßnahme muss zur Unternehmenskultur passen

25 3.2 Direkt motivieren......bedeutet, aus Motiven eine Motivation zu machen. (Georg Felser) Motive lassen sich nicht einimpfen Neue Rolle der FK: Motive der MA erfassen und im Rahmen der Möglichkeiten entsprechende Angebote machen So geht s 1. Erkennen von Motiven Schwierig, da Motive oft unbewusst bzw. unreflektiert Hinweise durch Verhaltensbeobachtungen & echte Wahlmöglichkeiten für MA 2. Berücksichtigen von Werthaltungen 3. Nutzen der Motive für das gewünschte Verhalten

26 Wie lassen sich Motive erkennen? Durch genaues Beobachten Gewählte Handlungsfolgen beobachten! Motivierte Menschen reagieren auf Angebote, Unmotivierte nicht Bei hoher Motivation reicht schon ein schwacher Anreiz Typisches Verhalten bei verschiedenen Motiven Leistungsmotivierte: hoher Aufgabenbezug, starker inhaltlicher Einsatz, persönlicher Ehrgeiz besser zu werden Machtmotivierte: Sichtbarkeit wird angestrebt, starkes Konkurrenzverhalten Anschlussmotivierte: Vorantreiben der Kommunikation, Gesamtergebnis im Blick

27 Menschen direkt motivieren Bei unattraktiven Aufgaben Tätigkeitsanreize: angenehme Nebenerscheinungen der Tätigkeit Folgenanreize: attraktive Nebenfolgen des Ergebnisses Außerdem Systematischer Einsatz von Verstärkern Keine Bestrafung (man lernt dabei das Falsche)

28 Motivieren durch Verstärker - Faustregeln Unmittelbar belohnen Nur erwünschtes Verhalten belohnen Unverhofft belohnen Belohnung angemessen zur Leistung Verhalten belohnen, nicht Eigenschaften Unscheinbares, aber wichtiges Verhalten in Belohnung einbeziehen Keine Extra-Arbeit nach guten Leistungen Aufgaben, die viel Motivation erfordern nicht durch starke Anreize degradieren Anreize sollen als persönliche Aufwertung verstanden werden Keine Anreize, wo sie nicht nötig sind Belohnung motiviert dann, wenn sie gleichzeitig zulässt, dass man sich den Erfolg selbst zuschreibt

29 3.3 Motivation in Teams Leistungs- und Motivationsverluste sind in Teams häufig (z.b. Soziales Faulenzen, schlechte Informationsverarbeitung) Hohe Leistung in Teams erfordert daher:

30 3.4 Motivation durch Vergütung Ziele und Funktionen von Vergütungssystemen: Steigerung der 1. Leistungsmotivation: Antrieb zur engagierten Arbeit 2. Bleibemotivation: Vermeidung von innerer oder realer Kündigung 3. Teilnahmemotivation: Motivation eine Stelle/ Aufgabe anzunehmen Quelle für das Kapitel: Becker, F. & Kramarsch, M. (2006). Leistungs- und erfolgsorientierte Vergütung für Führungskräfte. Göttingen: Hogrefe.

31 Variable Vergütung hat viele Probleme Mess- und Bewertungsproblem: v.a. bei komplexen Tätigkeiten Könnensproblem: Beurteiler können nicht beurteilen Manipulationsproblem: Manipulation durch den Mitarbeiter, Kriterienmanipulation der Entscheidungsträger Verdrängungsproblem: Geldanreize für einzelne Leistungen verdrängen intrinsische Motivation und verwandeln sie in extrinsische Motivation Teamproblem: Team vs. individuelle Leistung

32 Bedeutung des Geldes bei Motivation Meta-Analyse von Judge et al (2010) r =.15 pay level mit job satisfaction r =.23 pay level mit pay satisfaction Sicherheit und Grundgehalt steht wieder im Vordergrund (hat Herausforderung der Nullerjahre abgelöst), nicht aber bei Top-MA Extrinsische und nutzenorientierte Motivation nimmt bei Älteren ab Quellen Inceoglu, I. et al. (2009). Age differences in work motivation in a sample from five northern European countries. Zeitschrift für Personalpsychologie, 8, Judge et al. (2010). The relationship between pay and job satisfaction: A meta-analysis of the literature. Journal of vocational behavior, 77, Towers Perrin (Ed.). (2012). Towers Perrin Global Workforce Study

33 Resümee Monetäre Anreize werden als Motivator überschätzt Entlohnungssysteme können z.t. motivieren, sind aber schwierig zu gestalten Insgesamt sind Entlohnungssysteme eher Hygienefaktor als zuverlässiger Motivator

34 3.5 Psychische Erkrankungen in Organisationen Ausfälle aufgrund psychischer Erkrankungen steigen dramatisch. Psychische Erkrankungen bedeuten Für Unternehmen: sinkende Produktivität, zunehmend hohe Kosten, geringere Planbarkeit Massive volkswirtschaftliche Kosten durch Krankheitsbehandlung und Produktionsausfall

35 Häufigkeit psychischer Erkrankungen Mehr als jeder 3. Erwachsene erkrankt im Laufe eines Jahres an einer psychischen Störung über 16 Millionen Menschen Frauen erkranken häufiger als Männer (Lebenszeitprävalenz Frauen 49 % / Männer 37%) Ca. 40 % der psychisch Erkrankten hat mehr als nur eine Erkrankung Häufigste Diagnosen Angststörungen Störungen durch psychotrope Substanzen (v.a. Alkohol) Affektive Störungen (v.a. Depression) somatoforme Störungen (körperliche Beschwerden ohne organische Ursache) Quelle: Bundes-Gesundheitssurveys (

36 Ursachen der durch Behinderung beeinträchtigten Lebensjahre (%) gesamte Lebensspanne / Industrieländer (WHO Report 2001) Psychische Erkrankungen sind eine Hauptursache von Behinderungen Quelle:

37 Welche Aspekte moderner Arbeit belasten? Kultur der Verfügbarkeit Arbeitsplatzunsicherheit Psychische Belastung Phasen mit Arbeitslosigkeit Arbeitsverdichtung Demographischer Wandel

38 Gesundheitsgefährdung in der Arbeit im Detail Arbeitsinhalt: geringer Handlungsspielraum Arbeitsorganisation: Zeitdruck Soziale Beziehungen: schlechtes Führungsverhalten Arbeitsumgebung: Lärm, Klima, etc. Rahmenbedingungen: Unergonomischer Arbeitsplatz

39 Was können Unternehmen tun? Arbeit kann und muss Wohlbefinden und Resilienz (= Widerstandsfähigkeit) fördern! Durch Gestaltung der a. Organisation b. Arbeitsplätze c. Zusammenarbeit und Führung

40 3.6 Mitarbeiterbindung Ziel Engagierte, produktive und hochqualifizierte MA (langfristig) an das Unternehmen binden Nutzen einer erfolgreichen Mitarbeiterbindung besseres Klima mehr Zufriedenheit, Motivation und Leistung geringere Fluktuation => weniger Kosten Erhalt des internes Wissens einfacherer Personal- und Nachfolgeplanung

41 Gallup Engagement Index Deutschland N > 1000

42 Korrelate von Bindung Personen mit hoher Bindung fehlen seltener aufgrund von Krankheit 5,0 Tage bei hoher Bindung 5,4 Tage bei geringer Bindung 8,5 Tage bei keiner Bindung beabsichtigen seltener zu kündigen bringen mehr Ideen ein würden das Unternehmen und die Produkte häufiger weiterempfehlen Quelle: aspx; Zugriff vom

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44 Messung der Mitarbeiterbindung Kennzahlen für den Grad der Mitarbeiterbindung Ergebnisse der MAB (Mitarbeiterzufriedenheit, Motivation) Fluktuationsrate und Krankenstand (v.a. Veränderungen) Austrittsinterviews (Befragung der ausscheidenden Mitarbeiter nach Gründen)

45 Faktoren erfolgreicher Mitarbeiterbindung Bereich Sicherheit Selbstwirksamkeit fördern Handlungsspielraum Entwicklung ermöglichen Extraleistungen honorieren Work-Life-Balance Soziale Eingebundenheit gewährleisten