Kooperation im MVZ - Beobachtungen aus dem Berateralltag

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1 Kooperation im MVZ - Beobachtungen aus dem Berateralltag BMVZ Mitgliedertreffen Berlin Mai 2011 Geschäftsführender Gesellschafter Conclusys Beratungsges. mbh Conclusys Beratungsgesellschaft mbh Gründung 2008 als Beratungsunternehmen für Management und Systemintegration in der Medizin in Hamburg Organisationsentwicklung Erlös- und Kostencontrolling Praxismanagement IT-Management 4 Berater + 2 Mitarbeiter Betriebswirte, Fachinformatiker, Mediziner, Praxismanager und Softwareentwickler Bundesweite Tätigkeit als Beratungsunternehmen mit dem Schwerpunkt MVZ und expandierende, standortübergreifende BAGen Seite 1

2 Aktuelle Projekte Sanierung: 3 MVZ, 18 abr. Ärzte, ca. 2,7 Mio. EUR GKV-Umsatz, Optimierung Leistungsabrechnung, strategisches Abrechnungscontrolling, KV- Management, Neuausrichtung u. Optimierung med. Leistungserbringung, Fallzahlsteigerung durch Praxisablaufsteuerung, Reduktion von Wartezeiten, Profilschärfung, Aufbau IGeL Interimsmanagement: MVZ, 10 abr. Ärzte, 5 Fachrichtungen, ca. 1,4 Mio. EUR GKV-Umsatz, Aufbau Organisationsstruktur, Abrechnungscontrolling, Aufbau Kennzahlensteuerung, Zielerreichungsgespräche, Konfiguration und Integration Praxis-EDV, Praxisablaufoptimierung, Aufbau IGeL IT-Beratung + Projektmanagement: Beratung und Planung der Konsolidierung der IT-Infrastruktur, Praxissoftware und Medizingeräte einer kardiologischen BAG mit 10 Standorten und ca. 120 Mitarbeitern. Planung und Umsetzung Datenverfügbarkeit an allen Standorten, Backup- und Archivierungslösungen, Standortvernetzung, etc. Der Fachgruppenzuschlag im MVZ Die Änderung des Fachgruppenzuschlags auf Basis des tatsächlichen Kooperationsgrades hat den ohnehin bestehenden Handlungsdruck in vielen MVZ weiter erhöht Geringere Budgetzuweisungen führen zu einer Verschärfung der Ertragssituation und damit zu größerer Aufmerksamkeit und Fokussierung durch das Management Managementversäumnisse der Vergangenheit! Seite 2

3 Oft ist das MVZ das Nebenprodukt übergeordneter Interessen mit nicht klar definierten Zielen, auch im medizinischen Leistungsangebot: - Zuweisungssicherung für das Krankenhaus - Expansionsdrang ohne fundiertes Prozesswissen - Umsatz- und Ertragssteigerung - Markenaufbau - regionale Versorgung sichern Kooperation braucht gemeinsame Ziele! Verantwortlichkeiten sind nicht klar definiert und/oder werden nicht auf Basis bester Qualifikation besetzt - Funktion Qualifikation Praxisabläufe sind selten effizient organisiert, die Erlöse je Arztstunde sind häufig nicht kostendeckend - Personaleinsatzplanung Dienstplanung Kooperation in der medizinischen Leistungserbringung wird zu wenig gesteuert, Einflussfaktoren und Stellschrauben sind selten geläufig, die (wenn auch begrenzten) Möglichkeiten der Software werden nicht ausgeschöpft Kooperation braucht Organisation! Seite 3

4 MVZ sind geprägt durch sprunghaftes Wachstum mit der Notwendigkeit informelle Organisation in formale Abläufe und Verantwortlichkeiten zu transferieren - dabei konkurrieren Interessen und Persönlichkeiten Der Kommunikations- und Abstimmungsaufwand wird insbesondere in der Aufbauphase, aber auch bei jeder Neuintegration von Arztsitzen massiv unterschätzt - Veränderungskommunikation Kooperation braucht Kommunikation! Medizinische Leistungen und das Profil des MVZ werden nicht ausreichend transparent dargestellt und kommuniziert - auch in Richtung der Patienten Interne Behandlungspfade, koordinierte Terminierung und verbindliche Regeln zur Patientensteuerung über Abteilungsgrenzen hinweg sind in den meisten MVZ nicht oder unzureichend umgesetzt Kooperation braucht Information! Seite 4

5 Benchmarks (Fallwerte, Fallzahlen, neue Patienten, Privatanteil, IGeL, Verordnungsverhalten) und Qualitätsmerkmale (Kooperation, Dokumentation, med. Outcome, etc.) werden nicht ausreichend zur Steuerung und im Rahmen von Zielvereinbarungen herangezogen Anstellungsverhältnisse führen zu verminderter wirtschaftlicher Eigenverantwortung und niedrigerer Produktivität, Sitzteilung und ärztliches Personal ohne Praxiserfahrung verstärkten diese Effekte Kooperation braucht Wirtschaftlichkeit! Abrechnungsorganisation im MVZ Abrechnungsverantwortung und Abrechnungscontrolling müssen transparent organisiert sein, letzte Kontrollinstanz installieren Derjenige Mitarbeiter (Arzt u. Personal), der eine Leistung erbringt sollte diese auch selbst abrechnen, dies erhöht die wirtschaftliche Verantwortlichkeit Zeitnahe Abrechnung (abends oder am Folgetag) aller Fachbereiche mittels Tageslisten und Kontrolle auf Basis der Dokumentation Kooperation braucht Wirtschaftlichkeit! Seite 5

6 Erfolgsfaktoren im MVZ Management und klare Verantwortlichkeiten! Praxisablauforganisation und Information! Kommunikation, Transparenz und gemeinsame Ziele! Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit! Seite 6