KIENBAUM Geschäftsführer-Klima Index 2017

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1 KIENBAUM Geschäftsführer-Klima Index

2 AGENDA 1. UNTERNEHMENSINFORMATIONEN 2. PERFORMANCE UND MARKTUMFELD EIN STIMMUNGSBILD 3. GEFAHRENPOTENZIALE 4. ORGANISATION & KUNDEN 5. HANDLUNGSFELDER IN DER HR ARBEIT 6. DIGITALISIERUNG 2

3 UNTERNEHMENSINFORMATIONEN

4 UNTERNEHMENSINFORMATIONEN 103 Unternehmen aus unterschiedlichen Branchen nahmen an der Online Befragung teil ANZAHL MITARBEITERINNEN UMSATZ 2016 [MIO EUR] BRANCHE 38% 18% 13% 1 bis bis bis 1000 über % 34% 9% 21% 1 bis bis bis 500 über % 18% 15% 5% Produktion Dienstleistungen Handel Sonstige 62% EXPORTQUOTE HAUPTEXPORTMÄRKTE 38% 29% bis 2 21% bis 8 über 8 39% 24% 12% 1 9% 4% 2% 31% Westeuropa Osteuropa Nordamerika Asien Naher/ Mittlerer Osten Mittel- und Südamerika Afrika 4

5 PERFORMANCE UND MARKTUMFELD

6 PERFORMANCE UND MARKTUMFELD Der positive Trend der österreichischen Wirtschaft in den letzten drei Jahren setzt sich auch in 2016 verstärkt fort. 53% 2% 4% 2 15% 18% 5% 22% 29% 36% 25% 38% 31% 31% 33% 16% stark sinkend ( 5 %) sinkend (< 5 %) etwa gleich bleibend steigend (< 5 %) stark steigend ( 5 %) Umsatz Profitabilität Belegschaft Marktanteile > 58% der Unternehmen konnten einen steigenden Umsatz verzeichnen > Im Vergleich zu 2014/2015 () in 2016 kein stark sinkender Umsatz > Unternehmen, mit mehr als 250 Mitarbeitern, registrieren eine deutlich bessere Entwicklung > Entwicklung der Profitabilität bleibt im Vergleich zu 2014/2015 konstant hohem Niveau > Bei 54% der Unternehmen steigt die Profitabilität weiter, gegenüber nur 17% bei denen sie sinkt. > Weniger sinkende Profitabilität im Vergleich um Vorjahr > Der Anteil von Unternehmen mit gleichbleibender Belegschaft nimmt ab. > Im Vergleich zu 2014/2015 jedoch ein weitaus größerer Anteil von Unternehmen mit steigenden Mitarbeiterzahlen > Entwicklung der Belegschaft bleibt aber hinter der positiven Entwicklung der Umsatzzahlen zurück > Marktanteile bleiben zum Großteil stabil (53%) mit positiver Entwicklung in 42% der Fälle > Deutliche Steigerung bei stark steigenden Marktanteilen von 3% (2014/15) auf (2015/16) 6

7 PERFORMANCE UND MARKTUMFELD Die Prognose der Unternehmensentwicklung in 2017 Prognose % 47% 51% 42% 33% 31% 33% 26% 7% 9% 18% 13% 5% 15% stark sinkend ( 5 %) sinkend (< 5 %) etwa gleich bleibend steigend (< 5 %) stark steigend ( 5 %) 2015/ % 2% 4% 2 15% 18% 5% 22% 29% 36% 25% 38% 31% 31% 33% 16% stark sinkend ( 5 %) sinkend (< 5 %) etwa gleich bleibend steigend (< 5 %) stark steigend ( 5 %) Umsatz Profitabilität Belegschaft Marktanteile 7

8 PERFORMANCE UND MARKTUMFELD Ausblick auf 2017/18 - erwartete Marktentwicklung 57% 45% 4 39% 35% 28% 9% 9% 5% 7% 3% 3% negativ eher negativ neutral eher positiv positiv in Österreich in Europa (falls dort aktiv) im außereuropäischen Raum (falls dort aktiv) > Erwartete Marktentwicklung für Österreich zeigt ein deutlich positiveres Bild als noch im Vorjahr. In 2016 prognostizierten noch 3 eine (eher) negative Entwicklung. > Am zuversichtlichsten zeigt sich der Handel: Steigende oder stark steigende Umsätze werden von 8 erwartet, steigende oder stark steigende Belegschaft von 5. Die Produktions- und Dienstleitungsbranche sind deutlich verhaltener optimistisch > Die Prognose der Teilnehmender die auch auf internationalen Märkten aktiv sind, fällt sowohl für den europäischen Raum, als vor allem auch für den außereuropäischen Raum noch positiver aus 8

9 PERFORMANCE UND MARKTUMFELD Ausblick auf 2017/18 geplante Investitionen 58% 54% 35% 36% 1 7% sinkend konstant steigend > Durch die gesamt positive Entwicklung der Unternehmen über den Querschnitt aller Indikatoren, bleiben auch die geplanten Gesamtinvestitionen für die nächsten Jahre auf hohem Niveau. > Während die geplanten Investitionen bei gut der Hälfte der Unternehmen (58%) konstant bleiben, planen 35% eine Steigerung, wohingegen nur 7% weniger Investieren werden. > Dies Entspricht in etwa den Werten aus dem Vorjahr 9

10 GEFAHRENPOTENZIALE

11 MÖGLICHE GEFAHRENPOTENZIALE FÜR DIE UNTERNEHMEN Der Fachkräftemangel steht bei den Gefahren an vorderster Front Fachkräftemangel Konjunkturentwicklung Inland Rohstoffpreise Konjunkturentwicklung Ausland Geopolitische Spannungen Währungsschwankungen Energiepreise Zahlungsmoral Kunden Compliance-Risiken Finanzierungsengpässe Zuverlässigkeit Lieferanten Sonstige Faktoren Deflation Reputationsrisiken Inflation 31% 33% 31% 3 32% 28% 27% 21% 34% 8% 21% 9% 7% 15% 4% 16% 4% 5% 2% 5% 51% 47% 47% 66% 46% 46% 56% > Im historischen Vergleich hat sich die Reihenfolge der Gefahren wie auch deren Intensität im Vergleich zu 2016 verändert > Generell wird der Großteil der Gefahren für 2017 als weniger gravierend eingeschätzt > Konjunkturentwicklungen im In- und Ausland in den letzten Jahren als größte Gefahren eingeschätzt, hat sich dies für das Jahr 2017 in Richtung Fachkräftemangel verschoben 11

12 DIE GEÄNDERTE EINSCHÄTZUNG DER GEFAHREN Änderungen der Gefahrenpotenziale im Vergleich zum Vorjahr, in Prozentpunkten Rohstoffpreise 15 Fachkräftemangel Geopolitische Spannungen Compliance-Risiken Energiepreise Reputationsrisiken Währungsschwankungen Zuverlässigkeit Lieferanten Inflation Sonstige Faktoren Finanzierungsengpässe Konjunkturentwicklung Ausland Deflation Zahlungsmoral Kunden Konjunkturentwicklung Inland > Gefahren durch Rohstoffpreise, geopolitische Spannungen, Energiepreise, Fachkräftemangel und Compliance-Risiken sind gestiegen > Im Gegenzug dazu sind die Unsicherheiten hinsichtlich Konjunkturentwicklung im In- und Ausland und Deflation deutlich gesunken > Das Gefahrenpotenzial von Rohstoffpreisen hat sich mit einer Erhöhung von 49% relativ am meisten gesteigert > Das Gefahrenpotenzial, dass von In- bzw. Deflation ausgeht ist besonders stark gesunken 12

13 ORGANISATION & KUNDEN

14 ORGANISATION & KUNDEN Die langfristige Bedeutung von Organisationsfeldern für den Unternehmenserfolg IT Projektmanagement Sales Organisation Marketing & Kommunikation Forschung & Entwicklung HR SCM & Logistik Produktion & Fertigung General Management Recht Finanzen 4,0 3,9 3,9 3,8 3,8 3,8 3,7 3,7 3,5 3,4 3,4 3, > Im Vergleich zum Vorjahr (Platz 4) stark steigende Bedeutung des IT-Bereichs unabhängig von der Unternehmensgröße > Sales und Projektmanagement wie in 2016 unter den Top 3 > Die Bedeutung des HR- Bereichs unverändert im Mittelfeld > Im Branchenvergleich teils deutliche Unterschiede: bei Dienstleistungsunternehmen wird dem IT-Bereich die höchste Bedeutung zugeschrieben, im Produktionsbereich ist es Forschung- und Entwicklung, sowie Marketing im Handel Alle Produktion Dienstleistungen Handel 14

15 ORGANISATION & KUNDEN Bedeutende Faktoren für die langfristige Entwicklung der Kundenbeziehungen Persönlicher Kundenkontakt 63,2% Qualifikation der Vertriebsmitarbeiter Aufbau und Pflege von wichtigen Key Accounts Ausbau der Vertriebskanäle Steigerung der After-Sales-Qualität Digitalisierung (Industrie 4.0) Vernetzung der IT-Systeme Visibilität am Markt Kundenkontakt über Social Media Sonstige Faktoren 45,6% 38,6% 31,6% 24,6% 24,6% 21,1% 12,3% 10,5% 3,5% > Ähnlich wie im Vorjahr sind persönlicher Kundenkontakt sowie Qualifikation der Vertriebsmitarbeiter die Top 2 Faktoren für die langfristige Entwicklung der Kundenbeziehungen > Ein Vergleich zwischen den Unternehmensgrößen zeigt keine Unterschiede in der Priorität von persönlichem Kundenkontakt sowie Qualifikation der Vertriebsmitarbeiter als bedeutendsten Faktoren für die langfristige Entwicklung der Kundenbeziehungen Gesamt Produktion Dienstleistungen Handel 15

16 HANDLUNGSFELDER IN DER HR ARBEIT

17 HANDLUNGSFELDER IN DER HR ARBEIT Themenfelder, die langfristig im Personalbereich besondere Priorität erhalten aus der Sicht der Geschäftsführer Arbeitgeberattraktivität Qualifizierung und Weiterbildung Steigerung der Führungs- und Erhöhung der Besetzungsqualität von Top- und Motivation und Engagement Nachfolgeplanung / -management Kompetenz- und Skill-Management Talent Management Rekrutierung Vergütung und Anreizstrukturen Strategische Personalplanung Change Management Work-Life-Balance Flexibilisierung der Personalressourcen Altersstruktur der Belegschaft Personalmarketing Diversity Management Performance Management / MBO Personalcontrolling "Big Data" für das Personalmanagement 32% 29% 3 26% 26% 25% 26% 23% 18% 26% 31% 27% 26% 23% 15% 12% 24% 6% 5% 7% 18% 4% 2% 2% 58% 63% 4 45% 39% > Wie bereits im Vorjahr sind Arbeitgeberattraktivität, Qualifizierung und Weiterbildung sowie Steigerung der Führungs- und Managementqualität die wichtigsten Themengebiete in der Personalarbeit > Die absolute Bedeutung der Top 3 ist im Vergleich zum Vorjahr allerdings gesunken > Ebenso deutlich gesunken ist die Bedeutung von Vergütung und Anreizstrukturen, Altersstruktur der Belegschaft, strategische Personalplanung sowie Performance Management 17

18 HANDLUNGSFELDER IN DER HR ARBEIT Themenfelder, die langfristig im Personalbereich besondere Priorität erhalten Vergleich GF und HR Verantwortliche Arbeitgeberattraktivität Qualifizierung und Weiterbildung Steigerung der Führungsqualität Erhöhung der Besetzungsqualität Motivation und Engagement Nachfolgeplanung / -management Kompetenz- und Skill-Management Talent Management Rekrutierung Vergütung und Anreizstrukturen Strategische Personalplanung Change Management Work-Life-Balance Flexibilisierung der Personalressourcen Altersstruktur der Belegschaft Personalmarketing Diversity Management Performance Management / MBO Personalcontrolling "Big Data" für das Personalmanagement 12% 2 26% 25% 22% 23% 22% 25% 25% 29% 2 12% 17% 1 2% 7% 12% 4% 15% 2% 8% 58% 53% 4 37% 39% 54% 32% 3 32% 36% Geschäftsführer HR-Leiter > In der Steigerung der Attraktivität als Arbeitgeber und der Qualifizierung und Weiterbildung sind sich Geschäftsführung und HR weitestgehend einig. > Die Erhöhung der Besetzungsqualität sowie Motivation und Engagement sind die Top Themen der Geschäftsführer. > Steigerung der Führungs- und Managementqualität, Rekrutierung, Nachfolgeplanung und management und Change Management die Top Themen der HR-Leiter 18

19 HANDLUNGSFELDER IN DER HR ARBEIT Unterschiede in der Priorisierung der strategischen Handlungsfelder Vergleich GF und HR Verantwortliche Prioritäten Erhöhung der Besetzungsqualität Motivation und Engagement Diversity Management Arbeitgeberattraktivität Qualifizierung und Weiterbildung Kompetenz- und Skill-Management Talent Management Work-Life-Balance Personalmarketing Flexibilisierung der Personalressourcen Altersstruktur der Belegschaft Performance Management / MBO Nachfolgeplanung / -management Vergütung und Anreizstrukturen Strategische Personalplanung "Big Data" für das Personalmanagement Change Management Personalcontrolling Steigerung der Führungsqualität -16 Rekrutierung Prioritäten Geschäftsführer > Im Vergleich mit den HR-Leitern werden die Agenden im Bereichen Erhöhung der Besetzungsqualität, Motivation und Engagement sowie Diversity Management nach Meinung der Geschäftsführer zu wenig bearbeitet. > Die Agenden Rekrutierung, Steigerung der Führungsqualität, Personalcontrolling und Change Management werden dagegen nach Meinung der Geschäftsführer zu stark bearbeitet. 19

20 HANDLUNGSFELDER IN DER HR ARBEIT Einsatz Strategischen Vergütungselemente/-prozesse Gehaltsbänder für Funktionsgruppen und Ebenen Flexible Arbeitszeitmodelle Standardisierte Zielvereinbarungs-und Evaluierungsprozesse Regelmäßiges Benchmarking von Referenzfunktionen Überprüfung der Vergütungsrelationen zwischen den Unternehmensebenen Quoten von fixer- zu variabler Vergütung für Funktionsgruppen und Ebenen Seperates Incentive-System für den Vertrieb Eigene Vergütungsstrategie Anbindung der Vergütung an ein Stellenbewertungssystem (Grading) Katalog mit Zusatzleistungen definiert für Funktionsgruppen und Ebenen 57,9% 57,9% 52,6% 40,4% 38,6% 31,6% 21,1% 19,3% 7, 5,3% Gesamt Produktion Dienstleistungen Handel > Die Top 3 Vergütungselemente bleiben, unabhängig von Branche und Unternehmensgröße, die selben; dennoch gibt es Unterschiede in der Reihung dieser Vergütungskomponenten > Die Bedeutung flexibler Arbeitszeitmodelle im Vergleich zum Vorjahr deutlich erhöht hat. Ebenso zugenommen haben die Relevanz von regelmäßigem Benchmarking von Referenzfunktionen mit Marktgehältern > Größere Unternehmen bieten jedoch alle drei Vergütungselemente deutlich häufiger an. Lediglich bei flexiblen Arbeitszeitmodellen gibt es nur einen geringen Unterschied zwischen größeren und kleineren Unternehmen 20

21 DIGITALISIERUNG

22 DIGITALISIERUNG Einfluss der Digitalisierung auf Unternehmen/Geschäftsmodell 56% 63% 47% 44% 22% 25% 3% 13% 6% Sehr wenig Eher wenig Moderat Eher stark Sehr stark Produktion Dienstleistungen Handel > Nur wenige Unternehmen sehen sich als nicht von Digitalisierung betroffen > Eine Ausnahme davon bildet ein kleiner Teil von Handelsunternehmen, die sich als wenig betroffen einordnen > Der Großteil der Unternehmen hingegen ordnet sich selbst als moderat bis eher stark betroffen ein. Dies gilt insbesondere für Dienstleistungsunternehmen, die sich mit großer Mehrheit als eher stark oder stark betroffen sehen. 22

23 DIGITALISIERUNG Bedeutung der Digitalisierungs-Themen heute und morgen Digitale Geschäftsmodelle und Strategien IT-Infrastruktur Umgang mit modernen Organisationsformen und Führungssystemen Datenbasierte Methoden Industrie 4.0 Bedeutung zukünftig Bedeutung heute 2,89 2,78 3,00 2,88 3,56 3,78 3,56 3,44 3,44 4,22 > Die Bedeutung von Digitalisierungsthemen wird in der Zukunft weiterhin zunehmen, dabei verschiebt sich auch die relative Wichtigkeit der Themen untereinander > Während die IT-Infrastruktur momentan noch zusammen mit digitalen Geschäftsmodellen und Strategien als das bedeutsamste Thema gesehen wird, werden digitale Geschäftsmodelle und Strategien in Zukunft jedoch vergleichsweise deutlich stärker an Bedeutung gewinnen > Datenbasierte Methoden, dem Thema, dem aktuell noch die geringste Bedeutung beigemessen wird, werden in Zukunft an Bedeutung gewinnen 23

24 DIGITALISIERUNG Wichtigkeit und Ausprägung der Digital-Kompetenzen im Unternehmen IT-Compliance Kritisches Hinterfragen technologischer Innovationen Einsatz digitaler Medien für interne Kommunikation Umgang mit modernen Organisationsformen und Führungssystemen IT-Kenntnisse Erfahrung mit digitalen Geschäftsmodellen Nutzung sozialer Netzwerke zur externen Vernetzung 3,17 3,20 2,72 3,47 3,09 3,19 2,57 2,98 2,63 3,80 3,77 3,67 3,61 4,32 > Alle abgefragten Digital- Kompetenzen werden als wichtiger erachtet als sie bisher im Unternehmen effektiv ausgeprägt sind > Kompetenzen in den Bereichen IT-Compliance, kritisches Hinterfragen technologischer Innovationen sowie Einsatz digitaler Medien für interne Kommunikation als am wichtigsten bewertet > Die größte Lücke zwischen Wichtigkeit und Ausprägung ist insbesondere bei Umgang mit modernen Organisationsformen und Führungssystemen ersichtlich Wichtigkeit für das Unternehmen Ausprägung im Unternehmen 24

25 DIGITALISIERUNG Unterschiede in den Auswirkungen digitaler Lösungen Mobile Applications E-Commerce Technologien (z.b. virtual reality) Data Analytics Social Media IoT (Internet of Things) Cloud Lösungen Künstliche Intelligenz 5 41% 38% 5 25% 35% % 3 35% 2 21% 5 1 9% Produktion Dienstleistungen Handel 63% % > Die Dienstleistungsbranche insgesamt am stärksten betroffen: Mobile Applications, Social Media, Cloud Lösungen und Data Analytics haben alle eine merklich starke Auswirkung > Der Handel ist besonders stark von Mobile Applications und E-Commerce beeinflusst, doch auch Social Media und das Internet der Dinge haben eine spürbare Auswirkung > Auf Produktionsunternehmen hat keine der digitalen Lösungen einen ähnlich starken Einfluss, wie es in den anderen Branchen der Fall ist, dafür hinterlassen eine Vielzahl von digital Lösungen zumindest eine spürbare Auswirkung 25

26 KONTAKT Für Fragen stehen wir jederzeit gerne zur Verfügung Adresse KIENBAUM BERATUNGEN GMBH WIEN Tuchlauben Wien Ansprechpartner bei Fragen MAG. ALFRED BERGER Principal Leitung Compensation & Performance Management Telefon: alfred.berger@kienbaum.com

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