Prozessanalysen und Prozessoptimierung kompakt

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1 Prozessanalysen und Prozessoptimierung kompakt Veranstaltungsnummer: 2015 Q 152 BS Termin: Zielgruppe: Ort: Beschäftigte aus öffentlichen Verwaltungen, die sich mit Aufgabenkritik im Rahmen der strategischen Organisationsziele, der Modellierung, Analyse und Optimierung von Prozessen sowie einer quantitativen und qualitativen Personalbedarfsplanung beschäftigen und sich insofern Kenntnisse, Fähigkeiten und Fertigkeiten aneignen wollen dbb forum berlin Friedrichstraße Berlin Seminarleitung: Dr. Michael Rannacher Dozent: Dr. Michael Rannacher Stand: Ersteller: MR

2 LERNZIELE Die bisherige kamerale Inputsteuerung wurde im letzten Jahrzehnt auf allen drei Ebenen der öffentlichen Verwaltung schrittweise ergänzt durch eine auf Produkten und Dienstleistungen basierende Outputsteuerung. Dabei kam es auch zu Veränderungen bzw. Anpassungen des bisherigen Haushaltsführungssystems. Es ist sicherlich unumstritten, dass die Ergebnisse öffentlichen Verwaltungshandelns in unserem Land als rechtmäßig, qualitativ hochwertig und nachhaltig bewertet werden können. Es muss gleichzeitig aber festgestellt werden, dass sich die öffentliche Hand mit Fragen der Aufgabenkritik sowohl bei den hoheitlichen Pflichtaufgaben als auch den freiwilligen Aufgaben sehr schwer tut. Kaum ein gesellschaftlicher Bereich ist davon ausgenommen, dass wir uns schwer tun, loszulassen. Im Gegenteil, trotz knapper werdender Ressourcen v.a. im personellen Bereich, wird das Aufgabenspektrum immer größer, detaillierter und damit komplexer. Viele Geschäftsprozesse in öffentlichen Verwaltungen laufen nicht optimal, zudem bringt die hohe Regelungsdichte und Komplexität von Aufgaben viele Schnittstellen und Abstimmungsprobleme mit sich. Diese Schnittstellen müssen im Zuge ihrer Minimierung untersucht werden, da dort die meisten Abstimmungsprobleme auftreten. Ziele im Einzelnen sind Einbindung der Prozessoptimierung in die Systematik des Qualitätsmanagements verstehen; diesen Sachverhalt auch zu sehen im Kontext von Aufgabenkritik (Zweck- und Vollzugskritik); Bedeutung politischer Entscheidung in Gestalt hoheitlicher und freiwilliger Aufgaben sehen und bewerten; Aufgabenkritik im Kontext politischer Zielsetzungen für eine zukunftssichere Verwaltung sehen und bewerten; Seite 2 von 11

3 Aufgabenkritik sehen im Spannungsfeld von Dienstleistungen als Ergebnis und Prozessen als Weg zum Ergebnis, die allesamt auf den Prüfstand gehören; die Verantwortung der Verwaltung als Politikberater auffassen und akzeptieren; Führungs-, Geschäfts- und Unterstützungsprozesse unterscheiden lernen; Arbeitsplatzanalysen vornehmen können und dabei verschiedene Analysemethoden erlernen und umsetzen können; analytische Aufbereitung von Geschäftsprozessen (Zeiten, Verantwortlichkeiten, Informationswege, Schnittstellen) vornehmen können; Instrumente zur Optimierung von Geschäftsprozessen Bildung eines Referenzmodells kennen lernen; Restrukturierung, Business Reengineering, integrierte Geschäftsprozessmodelle diskutieren; Prozessführung, Prozessmessung, Prozessbenchmarks vornehmen können; Verhaltensorientierte Bestandteile in Veränderungsprozessen diskutieren und anwenden und die Verantwortung der Interessenvertretungen erkennen; Umgang mit Veränderungen diskutieren; Methoden der quantitativen und qualitativen Personalentwicklungsplanung kennen lernen und diskutieren; Wege der Nachfolgeplanung bewerten (Personalbörse, interne Neubesetzung vs. externe Neubesetzung von Stellen, Mobilitätsförderung) Wege zur lernenden Organisation kennen lernen. Seite 3 von 11

4 PROGRAMMABLAUF (Änderungen vorbehalten) 1. TAG Uhr Begrüßung Vorstellung Erwartungen Ablauf Uhr Aufgabenkritik im Kontext von Zweck- und Vollzugskritik Anliegen der Zweckkritik Anliegen der Vollzugskritik Bedeutung und Stellenwert politischer Entscheidungen Politische Ziele im Kontext einer "zukunftssicheren Verwaltung" Verwaltung als Umsetzer politischer Zielsetzungen Verantwortung der Verwaltung als Politikberater (Konsequenzen politischer Entscheidungen für den Haushalt und Gesetzesfolgeabschätzungen) Uhr Produkte / Dienstleistungen als Ergebnisse von Verwaltungshandeln --- Prozesse als Wege zum Ergebnis Grundlagen des Prozessdenken Ergänzung der Inputsteuerung über den Haushalt durch ein Outputsteuerung über Ergebnisse und Prozesse Outputs der Verwaltung und deren Typisierung Prozesse als Wege zu den Outputs Aufgabenkritik als Maßnahme, Produkte und Prozesse auf den Prüfstand zu stellen Verbindung des Zielgedankens der Politik mit dem Ergebniskatalog (Produktkatalog) der Verwaltung Aufbau und Operationalisierung einer ressortbezogenen Ziel Ergebnis Matrix Seite 4 von 11

5 Uhr Aufgabenkritik im Spannungsfeld von Produkten / Dienstleistungen der Verwaltung und Geschäftsprozessen innerhalb der Verwaltung Duplizität der Betrachtungsweisen Begriffe, Abgrenzungen im Prozessdenken im Gegensatz zum Produktdenken Das Konzept des Prozessmanagements Grundlagen der Prozessorganisation Funktionale Organisation in Verwaltungen --- Prozessuale Organisation (Vorteile, Nachteile, Chancen, Risiken) Geschäftsprozesse im ganzheitlichen Managementzusammenhang Uhr Prozessarten und modelle --- Das F A U Modell beim Denken in Prozessen Gründe für eine Einteilung der Prozesse Geschäftsprozesse, Supportprozesse, Führungsprozesse Portfoliotechnik als Auswahlverfahren für zu optimierende Prozesse ABC-Analysen als Auswahlverfahren für zu optimierende Prozesse Methode: Unterrichtsdiskussion und nachfolgende Gruppenübung Seite 5 von 11

6 2. TAG Uhr Rückblende erster Seminartag Warm up Uhr Arbeitsplatzanalysen Arbeitsplatzbeschreibung als Ausgangspunkt einer Ist- Aufnahme Behördenorganigramm als Ausgangspunkt einer Ist- Aufnahme Aufgabenstrukturen tangierende Aufgabenbereiche Arbeiten im Team Kundenspezifik des Arbeitsplatzes Durchführung von Interviews am Arbeitsplatz --- Chancen und Risiken Interviewarten und Fragetechniken im Interview Beteiligungs- und Mitspracherechte der Interessenvertretungen Methode: Unterrichtsdiskussion und nachfolgende Gruppenübung Seite 6 von 11

7 Uhr Auswahl, Identifikation und Erhebung von Prozessen Auswahlkriterien für Prozesse im Rahmen einer Prozessoptimierung --- welche Prozesse gehen wir zuerst an, weil diese suboptimal ablaufen? Portfoliotechnik mit vorgeschaltetem Paarvergleich als relativ einfache Methode, Prozesse zu priorisieren Vor- und Nachteile der Portfoliotechnik Betrachtung mehrperspektivischer Auswahlkriterien mit Hilfe einer ABC-Analyse Durchführung einer praktischen Prozess-ABC-Analyse Uhr Sichtweisen auf Prozesse Prozesse als eine BSC-Perspektive Grundstrukturen und Merkmale von Prozessen (z. B. Prozessschritte, -eigentümer, -input/ output ) Prozessanalytik und Geschäftsprozessmodellierung Beschreibungsebenen Prozesslandkarte/ Kontextdiagramm Arten der Folgestrukturtechnik (Tätigkeitsfolgestruktur, Aufgabenträgerfolgestruktur) Flussdiagramme Programmablaufplan, Schwimmbahnendiagramm als ereignisgesteuerte Prozessketten Arbeitsablaufdarstellung nach Tätigkeitsarten grafische Prozessbeschreibungen (nach Kurt Beneit) (Gruppenarbeit) Seite 7 von 11

8 Uhr Weiterführung der Arbeiten zur Geschäftsprozessmodellierung 3. TAG Uhr Rückblende zweiter Seminartag Warm up Uhr Analyse der Defizite und Festlegung möglicher Optimierungsmaßnahmen (Teil 1) Herangehensweise an eine Schwachstellenanalyse Welcher Art können Schwachstellen sein? Herangehensweise an eine Prozess-Vermessung (produktive Bearbeitungszeiten, Durchlaufzeiten, Wartezeiten, Transferzeiten, Mengen, Fehler) Bedeutung dieser Messungen für Personalbedarfsberechnungen Uhr Analyse der Defizite und Festlegung möglicher Optimierungsmaßnahmen (Teil 2) Techniken zur Erhebung von Informationen über Prozesse (z.b. Auswertung von Informationsträgern, schriftliche Befragung, Interview, Laufzettelverfahren, Schätzverfahren) Seite 8 von 11

9 Uhr Ermittlung der Ursachen für offensichtlich vorhandene und als kritisch eingestufte Schwachstellen Diagnosekreis im Rahmen einer Schwachstellenanalyse Spezielle Untersuchungsmethoden zu den Schwachstellen (Ursachenanalysen mit Hilfe der Ishikawa-Methode und dem Relationsmodell) Nachjustierung suboptimal laufender Prozesse --- Entwicklung eines Sollkonzepts Prozess-Reengeneering (völlig neues Aufsetzen von Prozessen) Neumodellierung des im IST erhobenen Prozesses Das Phasenmodell der Prozessoptimierung in seiner Funktion Seite 9 von 11

10 4. TAG Uhr Rückblende dritter Seminartag Warm up Erfolgskontrollen im Rahmen prozessoptimierender Maßnahmen (Ist (vor) --- Soll (durch) --- Ist (nach)) Prozesskennzahlen und Benchmarking im Rahmen einer Prozess-Scorecard Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP) Erlangen von Fertigkeiten bei der Modellierung von Prozess-Kennzahlen innerhalb eines Prozess-Scoreboards (Gruppenarbeit) Uhr Personalentwicklungsplanung Begriffsklärung Personalentwicklungsplanung im Spannungsfeld zwischen Bedürfnissen der Behörde und Bedürfnissen des Mitarbeiters / der Mitarbeiterin Schritte der Personalentwicklungsplanung Zielbereiche, Aufgaben und Methodik der Personalentwicklungsplanung quantitativen Personalentwicklungsplanung qualitativen Personalentwicklungsplanung Anforderungsprofil / Eignungsprofil Motivation zur Personalentwicklung im Mitarbeiter - Vorgesetzten Gespräch bzw. im Beratungs- und Fördergespräch Nachfolgeplanung (interne Besetzung, externe Besetzung), Wege zur Mobilitätsförderung (Gruppenarbeit) Seite 10 von 11

11 Uhr Abschlussbesprechung Transferbesprechung Auswertung des Seminars Verabschiedung Seite 11 von 11