Strategische Veränderungsprozesse in Kirche und Diakonie Strategieforum, Dr. Peter F. Barrenstein Berlin 1. Juli 2010 STRENG VERTRAULICH UND RECHTLICH GESCHÜTZT Jedwede Verwendung dieser Unterlagen ohne ausdrückliche Genehmigung ist streng untersagt
2 Themen im Mittelpunkt des Vortrags Kernelemente strategischer Veränderungsprozesse Wesentliche Erfolgshürden 1
4 Kernelemente bilden die Grundlage strategischer Veränderungsprozesse Strategischer Veränderungsprozess: Kernelemente Strategische Planung Veränderungsfähigkeit Umsetzungsplanung/ Projektmanagement und -controlling 2
STRATEGISCHE PLANUNG Startpunkt jeder Veränderung sollte ein systematischer strategischer Planungsprozess sein Strategischer Planungsprozess Wo konkurrieren? Wie konfigurieren? Wie konkurrieren? Wie organisieren? Wann konkurrieren? Geschäftsfelder? Regionen? Differenzierung zum Wettbewerb? Allein? Kooperationen? Übernahmen/ Kauf? Funktionale Einzelstrategien? Ansätze zur Effektivitätserhöhung? Ansätze zur Effizienzverbesserung? Zentralisierung? Dezentrales Vorgehen? Rolle der Zentrale? Zeitplanung? Zugrundeliegende Planung des Ressourceneinsatzes 3
STRATEGISCHE PLANUNG Dabei ist die Bedeutung der einzelnen Prozesselemente je nach Markt-/ Wettbewerbssituation und nach eigener Ausgangssituation sehr unterschiedlich Strategische Schwerpunkte: Beispiele Wirtschaft Wo konkurrieren? Wie konfigurieren? Wie konkurrieren? Wie organisieren? Wann konkurrieren? Unternehmen 1 Internationalisierung Zukäufe Verbesserung Kosten-/Leistungsposition Managementkapazitäten 2 Regionale Expansion Neue Absatzwege Synergien vs./und Landesfreiheiten Kooperationen mit Wettbewerberausschluss Liquiditätssicherung 3 Internationalisierung Konsumgeschäft M&A zur Geschäftserweiterung Verbesserung Kosten-/Leistungsposition Synergiennutzung Strategien Anteilseigner 4
STRATEGISCHE PLANUNG Unterschiedliche strategische Schwerpunkte auch im kirchlichem Bereich Strategische Schwerpunkte: Beispiele Kirche/Diakonie Wo konkurrieren? Wie konfigurieren? Wie konkurrieren? Wie organisieren? Wann konkurrieren? Institution A Fokus Professionalisierung/Erfahrungsaustausch Kompetenzbündelung B Erweiterung "Geschäftsfelder" Fundraising C EKD/ELKB Kooperation MIS und Fundraising 5
STRATEGISCHE PLANUNG Immer wieder feststellbare Schwachstellen sollten bei der Erarbeitung der Strategie vermieden werden Typische Schwachstellen Strategieprozess: Beispiele Wo konkurrieren? Wie konfigurieren? Wie konkurrieren? Wie organisieren? Wann konkurrieren? "Verpassung" attraktiver Marktchancen Überschätzung Synergien Zu anspruchslose Einzelziele Demotivierende Zentralisierung "Zu viel auf einmal" Zu späte Geschäftsaufgabe Unterschätzung Integrationsaufwand Zu isolierte, denn ganzheitliche Vorgehensweise Marktferne durch Reorganisation Zu geringe Kopplung mit Finanz- und HR- Planung Falsche Markteinschätzungen Negation Kooperationschancen Zu wenig "über den Tellerrand schauen" Nichtnutzung Know-how- oder Effizienzsynergien "Zu wenig auf einmal" 6
Falsche Strategien nur eine Problemursache Warum scheitern strategische Veränderungsprozesse? Ursachen für gescheiterte Strategien in Prozent Falsche strategische Planung/Strategie 15 85 7
2 wesentliche Hürden für scheiternde Strategien Wann scheitern strategische Veränderungsprozesse? Gründe für gescheiterte Strategien in Prozent Sonstige Gründe Falsche Strategie 15 10 40 Mangelnde Veränderungsfähigkeit 35 Mangelnde 8
Mangelnde und mangelnde Veränderungsfähigkeit sind auch in Kirche und Diakonie Hauptbarrieren für Veränderungen Mangelnde Kirche Kein wahrgenommener wirklicher Handlungsdruck Keine individuelle Betroffenheit Handlungsverlagerung auf Gott Begrenzte Incentivierungsmöglichkeiten Diakonie Zu begrenzte Motivation einzelner Mitarbeiter Begrenzte individuelle Betroffenheit Mangelnde Veränderungsfähigkeit Keine Erfahrung mit Veränderungsprozessen Zu einseitiges Mitarbeiterprofil Kaum Freiräume/Willen zur Rekrutierung zusätzlicher Fähigkeiten Noch ungenutzte Möglichkeiten externer Erfahrungszufuhr Noch verbesserbare Kontrollsysteme und -strukturen 9
Die Ansatzpunkte zur Überwindung der und -fähigkeiten sowie -barrieren sind offenkundig Ansätze zur Barrierenüberwindung (Beispiele) Steigerung Steigerung Veränderungsfähigkeit Verdeutlichung der Veränderungsnotwendigkeit Erzeugung persönlicher Betroffenheit Incentivierung, persönliche Motivation Austausch Führungskräfte Ausbildung, Weiterbildung Einstellung zusätzlicher Fachleute Institutionalisierter Erfahrungsaustausch Austausch Führungskräfte 10
3 wesentliche Hebel zur Sicherstellung der Zielerreichung strategischer Veränderungsprozesse 1 3 Systematische Verbesserung der Veränderungsfähigkeit Hoch Mittel 1 Systematische strategische Planung Anspruchsvolle strategische Zielsetzung Niedrig Niedrig Mittel Hoch 2 Veränderungsfähigkeit Systematische Förderung der 1 Zusätzlich erforderlich: systematische Umsetzungsplanung/Projektmamangement/Controlling 11
Abgeleitete Fragestellungen zur eigenen Positionierung Strategischer Planungsprozess Veränderungsfähigkeit Fragestellungen Kennen wir die wesentlichen zukünftigen Herausforderungen und Chancen unseres Markts und seiner Kundenanforderungen? Haben wir eine differenzierte Positionierung unseres Produkts/ unserer Dienstleistung zum Wettbewerb? Haben wir die wesentlichen, für uns sinnvollen Kooperationsmöglichkeiten bewertet? Sind wir in allen Bereichen unserer Geschäftsführung (i. w. S.) mindestens so gut wie der Wettbewerb? Typische Antwort ( ) Ist die Führung wirklich von der Veränderungsnotwendigkeit (?) überzeugt? Ist die Führung über die Inhalte der Veränderungsschritte einig??? Ist die Führung motiviert genug, auch anspruchsvolle Ziele zu erreichen? Sind Führung und Mitarbeiter fähig, die Veränderungen durchzuführen? Haben wir verstanden, welche zusätzlichen Fähigkeiten zukünftig erforderlich sein werden? Gibt es realisierbare Möglichkeiten, heute nicht vorhandene Fähigkeiten zu ergänzen? (?)???????? (?) 12
4 Kernelemente bilden die Grundlage strategischer Veränderungsprozesse Strategischer Veränderungsprozess: Kernelemente Strategische Planung Veränderungsfähigkeit Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit! Umsetzungsplanung/ Projektmanagement und -controlling 13