AGILES PROJEKTMANAGEMENT - zentrale Rolle in einer agiler werdenden Organisation - Alexander Krieg & Alexander Bingnet 20. Februar 2018 Webinar@Acando Agiles Projektmanagement
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SPRECHER Alexander Krieg Senior Consultant / Agile Coach Agile Project- & Enterprisedevelopment Alexander Bingnet Head of Client Relationship Management Business Area Süd
AGENDA 1 Grundsätzliches zur agilen und klassischen Projektdurchführung 2 Einblicke in die Metaebenen einer agilen Organisation 3 Agile Skalierungsframeworks vs. Agiles Projektmanagement 4 Agiles Projektmanagement - von der Initialisierung bis zum Projektabschluss 5 Erfolgsfaktoren
AGILE VS. KLASSISCHE PROJEKTDURCHFÜHRUNG Agil Klassisch Vorgehen Iterativ, inkrementell Sequentiell Dokumentation Inkrementell pro Sprint (User-Stories) Dokumentation zu Beginn (Lastenheft) Lieferung & Change Nach jeder Iteration Zum Projektende KPI s Fertigstellungsgrad, Velocity Projektstatus pro Phase, Restaufwand Innere Haltung Konzentration auf Umsetzung Konzentration auf Planung Reporting Täglich und pro Iteration Meilensteine und Projektmeeting Management/Führung Durch das Team, Selbstorganisation PULL-Ansatz Durch die Projektleitung, Delegieren PUSH-Ansatz
METAEBENEN EINER AGILEN ORGANISATION
METAEBENEN EINER AGILEN ORGANISATION 4 EBENEN MODELL Unternehmensführung & -Entwicklung Unternehmensstrategie & Schaffung guter Bedingungen Portfolio- & Linienmanagement Dienende Führung / Agile Leaderhsip SAFe, LeSS, Scrum@Scale Projekt- und Produktentwicklung Kanban, Scrum Agiles Projektmanagement Systeme und Prozesse DevOps, Continuous Integration & Deployment
Agile Organisationsentwicklung DEN PASSENDEN SKALIERUNGSANSATZ WÄHLEN Agile Skalierungsframeworks vs. Agiles Projektmanagement Spotify Modell Portfolio Full Essential APM Agiles Projektmanagement HPM Hybrides Portfoliomanagement Scrum of Scrums Scrum Kanban Prozentualer Anteil agil durchgeführter Projekte
AGILES PROJEKTMANAGEMENT VON DER INITIALISIERUNGSPHASE BIS ZUM PROJEKTABSCHLUSS
PROJEKTINITIALISIERUNG UND DEFINITION Projektmerkmal Erläuterung Vertrag Der Vertrag sollte das agile Vorgehen unterstützen (z.b. agiler Festpreis). Projektvorgehen Die Art des Vorgehens muss geklärt sein (iterativ, inkrementell, agil, hybrid etc.). Agile Erfahrung Wie viel praktische Erfahrung im agilen Umfeld haben die Ressourcen, insbesondere die Schlüsselrollen? Liefer- bzw. Deploymentzyklen Existiert eine entsprechende IT-Infrastruktur, die ein iteratives Vorgehen und Deployment unterstützt?
PROJEKTPLANUNG Projektmerkmal Projektplan Estimationboard Iterationsplan Risikomatrix Team Erläuterung Der Projektplan enthält alle vereinbarten Teilziele und Meilensteine und bildet auch die Basis für das Reporting. Der Releaseplan ist ein Zwischenergebnis zum Iterationsplan. Er zeigt alle technischen wie fachlichen Themengebiete. Der Iterationsplan wird aus dem Releaseplan abgeleitet. Er zeigt den gesamten iterativen Ablauf des Projekts. In den Releaseplan fließen auch alle zuvor bewerteten Risiken ein. Mindestens die Aufgaben des Product Owners und des Scrum Masters sollten abgedeckt werden.
PROJEKTPLANUNG 8 Sprint 1 Sprint 2 Sprint 3 Sprint 4 Sprint 5 5 3 2 1 Estimationboard Iterationsplan Projektplan
PROJEKTPLANUNG
PROJEKTSTEUERUNG Projektmerkmal Projektplan Iterationsplan Release-Framework Sprint-Board Iteratives Qualitätsmanagement Erläuterung Der Projektplan sollte so wenig wie möglich angepasst werden. Der Iterationsplan wird so oft wie notwendig angepasst. Er ist das zentrale Werkzeug für die Projektplanung und Steuerung zur Projektlaufzeit. Sollte solange verbessert werden, bis alle Abläufe funktionieren. Sprint-Backlog mit den für den laufenden Sprint umzusetzenden Inhalten. Eingangskriterien für den Status Ready for Dev werden in der Definition of Ready (DoR) definiert. Eingangskriterien für den Status Ready for Review werden in der Definition of Done (DoD) definiert.
PROJEKTSTEUERUNG UND COACHING: ABHÄNGIG VON DER AGILEN REIFE DES UNTERNEHMENS Moderation zwischen den klassischen Einheiten der Organisation und ihrem Projektteam Transformieren von Artefakten Coaching der Teammitglieder mit wenig agiler Erfahrung
PROJEKTABSCHLUSS Das Wichtigste ist, dass der Kunde zufrieden ist. Die Nutzer bekommen, was für sie den größten Wert liefert. Das, was am Ende die größten Werte liefert, ist in der Regel nicht das, was im Lastenheft einmal formuliert wurde. Manager aus einem agilen Projekt Ich kann es nicht glauben, das ein IT-Projekt InTime, InScope und under Budget liefert
ERFOLGSFAKTOREN Kooperatives & änderungsbereites Management Agile Schulung des gesamten Teams zum Projektstart Kommunikation und ggf. Coaching der umliegenden Bereiche Initialisierung mit erfahrenem agilen Projektleiter Agile Projekte lassen sich nicht klassisch managen
DIE NÄCHSTEN 72 STUNDEN dreht sich die Erde dreimal um sich selbst Die bzw. in nur 24h erreichte ein Taylor Swift Video 31 Millionen Klicks Realisierungswahrscheinlichkeit aller Vorhaben, die nicht innerhalb von 72 Stunden begonnen werden, sinkt auf 1%. Laden Sie sich einen Fachartikel zu Agilität bei uns runter Vereinbaren Sie ein Gespräch mit uns zur agilen Entwicklung ihrer Organisation Buchen Sie einen Experten Workshop aus unserer Serie
FRAGEN Alexander Krieg Senior Consultant / Agile Coach Agile Project- & Enterprisedevelopment Alexander Bingnet Head of Client Relationship Management BA Süd Email: alexander.krieg@acando.de Xing: https://www.xing.com/profile/alexander_krieg13 Twitter: @alexanderkri3g / #amm_orgdev Slideshare: slideshare.net/alexanderkrieg3 Email: Xing: Twitter: alexander.bingnet@acando.de https://www.xing.com/profile/alexander_bingnet @AlexBingnet