Atlanta Barcelona Berlin Bucharest Budapest Düsseldorf Frankfurt Munich Stuttgart Vienna Zurich www.horvath-partners.com Christian Wrage Göttingen, 7. November 2008 Autonomie in der Hochschule - Personalmittelbudgetierung Leistungsorientierte Mittelverteilungssysteme für Servicebereiche der Hochschulen Horváth & Partner GmbH
Ausgangssituation Wie können Servicebereiche leistungsorientiert budgetiert werden? Muss zwischen Budgetierungsmodellen für Fachbereiche und Servicebereiche unterschieden werden? Können privatwirtschaftliche Modelle Lösungsansätze für die Hochschulen bieten? 2
Ziel Darstellung der Kriterien für die Wahl eines Budgetierungsmodells Abriss über Steuerung von Servicebereichen in der Privatwirtschaft mittels Service Level Agreements (SLA) Prüfung der Übertragbarkeit auf Hochschulen 3
Kriterien für die Auswahl eines Budgetierungsmodells Strategiebezug Planungssicherheit der Bereiche Leistungsbezug Budgetierungsmodell Steuerbarkeit durch Bereiche Arbeitsfähigkeit der Bereiche Rahmenbedingungen 4
Zielgerichtete und leistungsorientierte Mittelzuteilung über das Instrument der Service Level Agreements Finanzen Potenziale Interne Prozesse Kunden / Markt Die Ziele der Fachbereiche und der Servicebereiche müssen aufeinander abgestimmt werden Fachbereiche Leistungen & Kosten Strategie: Am Markt erfolgreich sein Wettbewerbsfähige Kostenstruktur erreichen Top-5 Position durch Langfristige Rentabilität nachhaltiges Umsatzwachstum erreichen Hohen operativen Cash Flow für Wachstum erzielen Wettbewerbsfähige Kostenstruktur erreichen Top-5 Position durch Langfristige Rentabilität Starke Marktposition in nachhaltiges Umsatzwachstum erreichen Märkte Hohen operativen Cash Umsatz im Lösungsund Systemgeschäft Komponentengeschäft ausbauen erschließen Internationale Mainstreammarktsegmenten aufbauen steigern Flow für Wachstum erzielen Wettbewerbsfähige Kostenstruktur erreichen Top-5 Position durch Langfristige Rentabilität nachhaltiges Umsatzwachstum erreichen Märkte Klare Hohen Differenzierung Flow (USP) für mit Mainstreammarkt- Starke Marktposition in Geschäftsfeld operativen Cash Umsatz im Lösungsund Systemgeschäft als Geschäftsfeld Internationale Services Kundenzufriedenheit Komponentengeschäft ausbauen erschließen Internationale Wachstum best-inclass usabilitysegmenten schaffen aufbauen aufbauen steigern etablieren Steuerungstechnik erzielen Wettbewerbsfähige Kostenstruktur erreichen Top-5 Position durch Langfristige Rentabilität nachhaltiges Umsatzwachstum erreichen Märkte Klare Hohen Differenzierung Mainstreammarkt- Starke Marktposition in Geschäftsfeld operativen Cash Umsatz im Lösungsund Systemgeschäft als Geschäftsfeld Internationale Services Komponentengeschäft Effiziente Vertriebs-/Mar- ausbauen erschließen Internationale Einheitliche Produktqualität provided by Lenze einfache class Kunden- usability schaffen aufbauen steigern etablieren Kundenzufriedenheit Hervorragende Flow (USP) und für mit Wachstum best-in- Steuerungstechnik erzielen Innovationen auf Marktanforderungeketingprozesse in allen segmenten aufbauen weltweit prozesse gewährleisten ausrichten Segmenten Klare Differenzierung (USP) und Time to Market Starke Marktposition in Geschäftsfeld Umsatz im Lösungsund Systemgeschäft als Geschäftsfeld Internationale Services Kundenzufriedenheit Mainstreammarktsegmenten aufbauen tengeschäft Effiziente Vertriebs-/Mar- ausbauen erschließen Komponen- Internationale Märkte Einheitliche Produktqualität provided by Lenze effiziente Supplyeinfache Chain Zuverlässige Hervorragende und mit best-inclass Kunden- Produktinnovationen Steuerungstechnik bei Komplexität der Innovationen auf Marktanforderungeketingprozesse in allen Kernprozesse reduzieren usability schaffen aufbauen steigern etablieren weltweit aufbauen prozesse gewährleisten reduzieren ausrichten Segmenten Klare Differenzierung (USP) und Time to Market Geschäftsfeld Internationale Services Einheitliche Produktqualität reduzieren provided by Lenze effiziente Supplyeinfache Chain Kundenzufriedenheit Zuverlässige Hervorragende und mit best-inclass Kunden- Produktinnovationen Steuerungstechnik bei Komplexität der als Geschäftsfeld Innovationen auf Marktanforderungeketingprozesse in allen Effiziente Vertriebs-/Mar- Kernprozesse usability schaffen aufbauen etablieren Kontinuierlichen Wissensaustausch auf Gruppen- angemessener Ebene Reaktionsbereitschaft der ausrichten strategieorientiert Segmenten weltweit Entscheidungen aufbauen prozesse gewährleisten Verantwortlichkeit reduzieren und Kompetenzen ebene verbessern treffen Mitarbeiter stärken entwickeln Komplexität Einheitliche der Produktqualität reduzieren provided by Lenze effiziente Supplyeinfache Chain Kunden- Produktinnovationen Zuverlässige Hervorragende und und Time to Market bei Innovationen auf Marktanforderungeketingprozesse in allen Effiziente Vertriebs-/Mar- Kernprozesse Kontinuierlichen Wissensaustausch auf Gruppen- angemessener Ebene Reaktionsbereitschaft der ausrichten strategieorientiert Segmenten weltweit Entscheidungen aufbauen prozesse gewährleisten Verantwortlichkeit reduzieren und Kompetenzen ebene verbessern treffen Mitarbeiter stärken entwickeln Zuverlässige und Time to Market bei Komplexität der effiziente Supply Chain Produktinnovationen Kernprozesse reduzieren Kontinuierlichen Wissensaustausch auf Gruppen- angemessener Ebene Reaktionsbereitschaft der strategieorientiert Entscheidungen aufbauen Verantwortlichkeit reduzieren und Kompetenzen ebene verbessern treffen Mitarbeiter stärken entwickeln Finanzen Potenziale Interne Prozesse Kunden / Markt Finanzen Potenziale Interne Prozesse Kunden / Markt Finanzen Potenziale Interne Prozesse Kunden / Markt Kontinuierlichen Wissensaustausch auf Gruppenebene verbessern Entscheidungen auf angemessener Ebene treffen Verantwortlichkeit und Reaktionsbereitschaft der Mitarbeiter stärken Absicherung des Geschäfts durch Vernetzung der Bereiche Optimize Cost Efficiency Kompetenzen strategieorientiert entwickeln Service Level Agreement Customer Satisfaction Feedback Performance & Qualität Service Level Controlling Beispiel Servicebereiche Strategie: Operative Einheiten leistungsgerecht unterstützen Finanzen Kunden Prozesse Potenziale 1 Gewinn 2 Praxisbeispiel erwirtschaften Externe Gewinne erwirtschaften 3 Externen Umsatzanteil Entwicklungskosten steigern senken 4 5 6 Servicequalität Image als High-Tech Bereich 7 14 verbessern auf- und ausbauen Internationalen Bekanntheitsgrad Wünsche der Key-Accounts identifizieren und erfüllen 8 als SW-Entwickler steigern 11 Marketingprozess 9 10 12 13 verbessern Kundenbezogene Entwicklung ausbauen Vertrieb optimieren 18 Auftragsabwicklung schneller und flexibler gestalten 14 16 15 17 Strategische Allianzen ausbauen Kundenorientierung bei Technisches Know-how Vertriebsmitarbeitern erhöhen bei Entwicklern verbessern IT Kompetenz zur Harmonisierung der Systeme absichern Effizienten Support 5
Service Level Agreements etablieren ein klares Auftraggeber-/Auftragnehmerverhältnis Beispiel Formular Service Level Agreement Inhalte der Service Level Agreements Allgemeine Grundsätze Vertragspartner Unterschriften Leistungsvereinbarung Leistungsbeschreibung (ggf. mit Anlagen) Verrechnungspreise und Abnahmemengen 6
Gründe für den Leistungsaustausch mittels Leistungsvereinbarung (Service Level Agreements) Förderung von Synergien zwischen Organisationsein heiten Stärkung dezentraler Verantwortung SLA Führung über Zielvorgaben Transparenz der Leistungs- und Kostenströme Ausschöpfung von Effizienzsteigerungsmöglichkeiten Leistungssteigerung durch Marktorientierung und Wettbewerb Stärkung von Dienstleistungs-/ Kundenorientier ung 7
Im SLA Prozess sind drei Phasen einzuhalten Bereitstellung des Leistungsangebots Produktauswahl und SLA-Gespräche Abschluss SLA Inhalt Die Kunden erhalten das Leistungsangebot des Dienstleisters Auswahl und Planung der benötigten Dienstleistungen/Produkte durch Kunden und Klärung offener Punkte mit Dienstleistern Vorbereitung der SLA-Unterlagen und Unterzeichnung durch Kunde und Dienstleister Ansprache des potenziellen Kunden durch Dienstleister Auswahl der Produkte/ Leistungen durch Kunde Zusammenstellung der SLA- Unterlagen Teilschritte Verteilung von Produktliste/ Produktkatalog und Planungshilfen durch Dienstleister Bereitstellung historischer Daten durch Dienstleister Beratung bezüglich des Leistungsangebots Durchführung der Bedarfsplanung durch Kunde Klärung offener Punkte zwischen Kunde und Dienstleister Bündelung der Einzelbedarfe durch den Kunden und Meldung an Dienstleister Verhandlung über Qualität, Preise (Kostensätze) und Mengen mit Dienstleister Unterzeichnung SLA- Vereinbarung Dokumentation der SLA im Controlling des Dienstleisters und des Kunden. Auf Anfrage Übersendung der Unterlagen an das Beteiligungsmanagement Controlling der SLA- Vereinbarung 8
Preisbildung und Preisverrechnung basieren in der Regel auf einer ausgeprägten Kosten- und Leistungsrechnung Produktpreise/ Verrechnungspreise Leistungsverrechnung erfolgt auf Basis von Menge x SLA-Preis. Der Preis ist grundsätzlich über die gesamte Laufzeit fixiert, nur in Ausnahmefällen ist eine Veränderung im beidseitigem Einvernehmen möglich. Bei Preisverhandlungen ist festzulegen, auf welcher Basis die Preise ermittelt werden: Marktpreise Ist-Kostenstrukturen des Dienstleisters (ggf. exkl. nicht beeinflussbarer Strukturkosten) Plankosten Richtpreise, die politisch vorgegeben werden Bei komplexeren Produkten/Dienstleistungen kann ggf. eine direkte Verrechnung der Ist- Kosten durch den Dienstleister auf Basis der vom Kunden festgelegten Ausprägung vereinbart werden. 9
uerungssystematik Controlling Informationstechnologie Planungsprozess Verrechnung Zufriedenheit Wichtigkeit Adaptierbarkeit 4,3 4,3 4,5 4,0 5,5 3,3 Leistungskatalog 4,7 3,7 3,0 3,0 4,3 4,7 Qualifikation 3,7 Wertsteigerung Strategiekonformität 3,7 5,3 4,0 4,3 4,0 4,0 5,3 Wachstumsmöglichkeiten Standardisierung Zeit Kosten Verankerung Rollen und Verantwortlichkeiten Schnittstellen Die Leistungsmessung erfolgt in den Dimensionen Kosten, Zeit und Qualität Phasen Dimensionen Dokumentation und Reporting Beispiel Analyse Beschreibung der Ausgangssituation und der Optimierungsmaßnahmen Umsetzung Übersicht über realisierte Effekte (Finanzwirkung und andere Kennzahlen) Berechnung der Prozesskosten und Kostensätze Messung der Bearbeitungs-, Durchlauf- und Liegezeiten Ermittlung der Kundenzufriedenheit und der Selbsteinschätzung Kosten Zeit Qualität Reifeprofil: Auftrag und Selbstverständnis 6 5 4 3 2 1 0 10
Die Notwendigkeit von Service Level Agreements ist abhängig von der Art der Leistungsbeziehung SLAs Keine SLAs Strategische Bedeutung des Geschäftspartners Eigener Anreiz zur Effizienzsteigerung (z.b. durch direkten Marktzugang) Hoch Gering Gering Hoch Kostenvolumen Hoch Gering 11
Privatwirtschaftliche Ansätze können entlang von Leistungsbeziehungen, Ergebnis- und Kostenverantwortung auf die Hochschulen übertragen werden Profit Center Service Center Cost Center Ergebnis Kosten Ergebnis Kosten max! Erlöse Kosten Verrechnung Restkosten verrechn. min! Nicht Kosten Kosten einhalten Kosten min! Ziel: Maximierung des Ergebnisses Ziel: Komplette Verrechnung der Kosten Ziel: Einhalten/Unterschreiten des Kostenbudgets Organisationseinheiten mit einem wesentlichen Beitrag zum Gesamtergebnis und Leistungen für den externen Markt Erzielen eines betriebswirtschaftlichen Ergebnisses i.d.r. Faktura Marktpreise Organisationseinheiten mit einer klar definierten, abgrenzbaren Leistungserbringung für andere Organisationseinheiten Vollständige Entlastung auf Basis Menge mal Kostensatz i.d.r. über innerbetriebliche Leistungsverrechnung Vollkostenpreise auf Basis Plankosten Organisationseinheiten mit einer allgemeinen, nicht direkt steuerbaren Leistungserbringung für andere Organisationseinheiten Budgeteinhaltung/ -unterschreitung Entlastung per Umlage Umlagesätze (Vollkostenumlage auf Basis Plankosten) 12
Zusammenfassung Strategie- und Leistungsbezug sind entscheidend für eine leistungsorientierte Mittelzuteilung Planung und Budgetierung sollte gestalterisch und nicht vorhersagend wirken SLA können für Serviebereiche der Hochschulen eingeführt werden Leistungsbeziehung, Ergebnis- und Kostenverantwortung (Steuerungphilosophie) entscheidend für Ausprägung 13
Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit! Horváth & Partner GmbH Christian Wrage Hausvogteiplatz 3-4 10117 Berlin Phone: 0162 288 60 09 mailto: cwrage@horváth-partners.com 14
Best Practice: Die 4 Leitprinzipien des Advanced Budgeting Integration Zielfokussierung Komplexitätsreduzierung Kontinuität Integration von strategischer und operativer Planung Integration von Bilanz, G&V, Kostenund Erlösplanung sowie Cash-Flow- Planung Was soll laut Strategie erreicht werden? Strategie als Startpunkt für Topdown-Budgets Zielfestlegung erfolgt in Verbindung mit Benchmarking (intern und extern) Grundthese: Topdown-Budgets auf aggregiertem Level können ausreichend sein! Herunterbrechen von Budgets nur wo notwendig und sinnvoll möglich Einsatz von Ist- / Vorjahres-Vergleichen Berücksichtigung des Informationsstandes/ der Umfeldturbulenz je Geschäftsbereich Rollierende Forecasts mit kürzeren zeitlichen Horizonten Verlassen des Kalenderjahres Verbindung von Teilplanungen Budgets mit Zielcharakter Verringerte Budgetierungstiefe Budgetflexibilisierung 15