Fachartikel Steuerung von IT-Organisationen IT-Erfolg durch ganzheitliches Management Erschienen in: Wirtschaftsinformatik & Management http://www.springerprofessional.de/steuerung-von-it-organisationen--it-erfolg-durchganzheitliches-management/60634.html Ausgabe 6/201 Seite 62-70 Dr. Bastian Hanisch Competence Center CIO & Project Advisory BHanisch@horvath-partners.com Thomas Spanuth Competence Center CIO & Project Advisory TSpanuth@horvath-partners.com Prof. Dr. Nils Urbach Universität Bayreuth Nils.Urbach@unibayreuth.de www.horvath-partners.com
Steuerung von IT-Organisationen IT-Erfolg durch ganzheitliches Management Wer seine IT-Organisation effizient und effektiv gestalten will, sollte an mehreren Stellen ansetzen, denn nicht eine einzelne Managementdisziplin entscheidet über den Erfolg, sondern das Zusammenspiel vieler Handlungsfelder. Einigen IT-Verantwortlichen gelingt dies noch nicht: Prozent sehen sich nur teilweise in der Lage, die Erwartungen ihrer Unternehmensleitung zu erfüllen. Dies geht aus den Ergebnissen einer Expertenbefragung von 43 IT-Führungskräften hervor. Ziel der Studie ist die Untersuchung der Wirksamkeit ausgewählter Handlungsfelder des strategischen IT-Managements auf die Effektivität und Effizienz und damit auf den Gesamterfolg von IT-Organisationen. Bastian Hanisch, Thomas Spanuth und Nils Urbach 62 Wirtschaftsinformatik & Management 6 201
Chief Information Officer (CIO) müssen heutzutage ein Höchstmaß an Dynamik und Flexibilität aufbringen, um die Anforderungen ihrer internen und teilweise auch externen Kunden zu erfüllen sowie ihre Organisation effektiv und effizient zu steuern [1]. Für die strategische Nutzung der zur Verfügung stehenden Ressourcen und die zielorientierte Steuerung von IT-Organisationen wurden im Vorfeld der CIO-Expertenbefragung drei wesentliche Handlungsfelder des strategischen IT-Managements identifiziert, die im Rahmen der Studie näher untersucht werden sollten. Das Handlungsfeld IT-Strategie und -Steuerung bezieht sich auf die strategische und betriebswirtschaftliche Steuerung der IT-Funktion. Es umfasst den Prozess von der strategischen Ausrichtung der IT über die operative Jahresplanung bis hin zur unterjährigen Kostensteuerung. Das Handlungsfeld IT-Organisation und Sourcing-Management adressiert im Kern die Gestaltung der Lieferfähigkeit der IT-Organisation. Im Fokus stehen Make-or-Buy-Entscheidungen und deren Umsetzung in Shared Service Centern oder Outsourcing- Modellen sowie die Steuerung der einzelnen Organisationsformen. Das Handlungsfeld Projekt- und Portfoliomanagement beinhaltet schließlich die Definition des richtigen und vollständigen Projektportfolios inklusive der Festlegung geeigneter Methoden, Prozesse und Werkzeuge sowie die operative Durchführung und Steuerung der Projekte in-time, in-budget und in-quality. Die nachfolgend vorgestellte CIO-Expertenbefragung sucht nach Anhaltspunkten, inwieweit sich die Ausgestaltung der vorgenannten Handlungsfelder des strategischen IT-Managements auf den Gesamterfolg von IT-Organisationen, also auf deren Effektivität und Effizienz, auswirkt. Befragung von 43 IT-Führungskräften Ausgangspunkt der von Horváth & Partners Management Consultants, der EBS Business School und der Universität Bayreuth durchgeführten CIO-Expertenbefragung bildet eine standardisierte Onlineumfrage unter 43 IT-Verantwortlichen im Jahr 2014. Die Teilnehmer der Studie decken ein Spektrum an unterschiedlichen Branchen (vor allem Konsum- und Industriegüter, Öffentliche Verwaltung, Versorgungswirtschaft, Chemie/Öl/Pharma sowie Transpart und Verkehr) und Firmengrößen (von Mittelstand bis Großkonzern) ab. Der eingesetzte Fragebogen adressierte vier Themenschwerpunkte (Effektivität und Effizienz der IT sowie die drei zu untersuchenden Handlungsfelder des strategischen IT-Managements) und umfasste zusätzlich demografische Fragen zum betrachteten Unternehmen sowie zur befragten Person. Im Vordergrund der Befragung standen dabei drei Kernfragen: 1. Welches der betrachteten Handlungsfelder trägt am meisten zum Erfolg von IT-Organisationen bei? 2. Was sind die Erfolgsfaktoren in den jeweiligen Handlungsfeldern? 3. Wie weit sind die jeweiligen Handlungsfelder beziehungsweise deren Erfolgsfaktoren in den befragten Unternehmen bis dato umgesetzt? Die Umfrageergebnisse wurden mittels deskriptiver Statistik ausgewertet und charakterisieren somit zunächst lediglich die Stichprobe. Vereinzelt wurden zudem auch inferenzstatische Verfahren eingesetzt, welche aufgrund Dr. Bastian Hanisch ist Senior Project Manager im Competence Center CIO & Project Advisory und Prokurist bei Horváth & Partners Management Consultants. Dipl.-Ing. Thomas Spanuth, MBA ist Doktorand am Strascheg Institute for Innovation and Entrepreneurship an der EBS Business School sowie Managing Consultant bei Horváth & Partners Management Consultants. Prof. Dr. Nils Urbach ist Professor für Wirtschaftsinformatik und Strategisches IT-Management an der Universität Bayreuth sowie stellvertretender wissenschaftlicher Leiter des Kernkompetenzzentrums Finanz- & Informationsmanagement (FIM) und der Projektgruppe Wirtschaftsinformatik des Fraunhofer FIT. Wirtschaftsinformatik & Management 6 201 63
der verhältnismäßig geringen Fallzahl aber nur eine eingeschränkte Aussagekraft besitzen. Die Ergebnisse sind entsprechend als Indikation über den gegenwärtigen Stand der untersuchten Themenfelder zu verstehen. Eine über die Stichprobe hinausgehende Verallgemeinerung der Ergebnisse ist hierdurch nicht ausgeschlossen, aus statistischer Sicht aber nur eingeschränkt möglich. Erwartungen an Effektivität und Effizienz werden nicht immer erfüllt Zentrales Ziel jeder funktionierenden Organisation ist die Sicherstellung von Effektivität und Effizienz, die im Zusammenspiel den Gesamterfolg der Organisation darstellen [2]. Wie erfolgreich ein Unternehmen ist, lässt sich dabei anhand bestimmter Erfolgskriterien messen, wie zum Beispiel der Qualität der Leistungserbringung oder der Kundenzufriedenheit. IT-Organisationen, die in den meisten Fällen als Servicefunktion Leistungen für die internen und teilweise auch externen Kunden erbringen, müssen effizient mit den gegebenen Ressourcen umgehen und trotzdem den höchstmöglichen Unterstützungsgrad für das Kerngeschäft und die dafür notwendigen Prozesse des Unternehmens sicherstellen. Die Ergebnisse der CIO-Expertenbefragung zeigen, dass die befragten Teilnehmer den Erfolg ihrer eigenen IT-Organisa- Abb. 1 Effektivität und Effizienz der IT Beurteilung von Effektivität und Effizienz der IT Angaben in %, n = variiert (Ø 1) Trifft vollkommen zu Trifft teilweise zu Trifft überhaupt nicht zu 100 % 1 2 3 Unsere Kostentransparenz ist hinreichend, um fundierte Entscheidungen zu unterstützen Die Anzahl der abgebrochenen Projekte steht im angemessenen Verhältnis zur Anzahl der erfolgreich abgeschlossenen Projekte Wir verfügen über eine optimierte Kostenbasis in der IT 40 0 62 3 60 31 1 Höchster Zustimmungsgrad 4 Die IT besitzt eine Flexibilität, um auf sich dynamisch ändernde Anforderungen reagieren zu können 2 7 Wir verfügen über eine vollständige Transparenz über unsere Leistungserbringung, die es uns ermöglicht, jederzeit effektive Entscheidungen zu treffen 2 7 6 Wir haben den Business Case für unsere aktuellen Outsourcing-Verträge vollständig erfüllt (falls zutreffend) 2 6 10 7 Der Fachbereich ist zufrieden mit der Unterstützung durch die IT 19 7 6 9 10 Unsere IT-Organisation kann die von der Unternehmensleitung an sie gestellten Aufgaben und Erwartungen jederzeit vollkommen erfüllen Wir haben den Business Case für unsere Shared- Service-Center vollständig erfüllt (falls zutreffend) Wir schließen alle Projekte im Rahmen der vorgegebenen Zeit-, Budget- und Qualitätsvorgaben ab 72 0 2 20 13 Niedrigster Zustimmungsgrad Anmerkung: Vereinzelte Unschärfen aufgrund von Rundungsungenauigkeiten möglich Im Durchschnitt 24 64 12 Quelle: eigene Darstellung 64 Wirtschaftsinformatik & Management 6 201
tion (gemessen anhand zehn unterschiedlicher Erfolgsdimensionen) sehr heterogen bewerten (siehe Abbildung 1). Grundsätzlich positiv wahrgenommen von den Befragten wird die Transparenz der Kosten. Der Zustimmungsgrad in Bezug auf die Transparenz der Leistungserbringung liegt dagegen bei gerade einmal 2 Prozent. Ein ähnliches Bild zeigt sich in Hinblick auf die Zufriedenheit des Fachbereichs mit der Unterstützung durch die IT. Ihre volle Zustimmung hierzu geben gerade mal 19 Prozent der befragten IT-Führungskräfte. Darüber hinaus zeigt sich, dass die Erwartungen der Unternehmensleitung überwiegend nicht erfüllt werden. Am schlechtesten bewerten sich die Teilnehmer bei der Projektdurchführung: In keinem befragten Unternehmen werden alle Projekte im geplanten Rahmen abgeschlossen, in 2 Prozent der Fälle wird die Planung sogar überhaupt nicht eingehalten. Grundsätzlich ist ein hohes Optimierungspotenzial erkennbar, vor allem hinsichtlich der Transparenz über die eigenen Leistungserbringung, der Flexibilität der IT sowie der Qualität des Projekt- und Portfoliomanagements. Bei der spezifischen Betrachtung des IT-Erfolgs nach Unternehmensgröße wird zudem deutlich, dass die IT der mittelgroßen Unternehmen (in den Kategorien 0 bis 20 sowie 21 bis 1.000 Mio. Euro Jahresumsatz) in der betrachteten Stichprobe den höchsten Grad an Effektivität und Effizienz aufweisen. Sowohl kleinere Unternehmen (< 0 Mio. Euro Jahresumsatz) als auch Großunternehmen (> 1.000 Mio. Euro Jahresumsatz) schneiden im Durchschnitt schlechter ab. Die Branchenunterschiede in der betrachteten Stichprobe sind als relativ gering anzusehen. Zwischen der Branche mit der höchsten (Chemie/Öl/ Pharma) und der niedrigsten durchschnittlichen Bewertung (Öffentliche Verwaltung) liegen 0, Effizienzpunkte (auf einer Skala von 1 niedrig und hoch ). Zusammenfassung Die vorliegende CIO-Expertenbefragung sucht nach möglichen Anhaltspunkten, inwieweit sich die Ausgestaltung ausgewählter Handlungsfelder des strategischen IT-Managements auf den Gesamterfolg von IT- Organisationen auswirkt. Ausgangspunkt der Expertenbefragung bildet eine standardisierte Onlinebefragung von 43 IT-Führungskräften. Geringer Wirkungsgrad von IT-Planungs- und Steuerungsinstrumenten Unter IT-Strategie und -Steuerung werden im Rahmen dieser Studie solche Tätigkeiten zusammengefasst, welche für eine strategische und betriebswirtschaftliche Steuerung der IT notwendig sind. Hierunter werden die Aktivitäten von der strategischen Ausrichtung der IT-Organisation über die Ableitung einer operativen Jahresplanung bis zur unterjährigen Kostensteuerung verstanden [3, 4]. Auf Basis der Experteneinschätzung erscheint der allgemeine Reifegrad der Planungsprozesse in den IT-Organisationen zunächst vergleichsweise hoch (siehe Abbildung 2). Trotz hoher Planungskompetenz sieht sich die überwiegende Mehrheit der Befragten jedoch nur teilweise oder überhaupt nicht in der Lage, im Fall von Abweichungen in den geplanten Abnahmemengen der IT-Leistungen konkrete Gegenmaßnahmen einzuleiten. Erschwerend kommt hinzu, dass lediglich in gut einem Drittel aller Fälle eine eindeutige Zuordnung der IT-Leistungen zu IT-Verantwortlichen besteht. Auch die Qualität der in den Unternehmen definierten IT-Servicekataloge (gerade einmal 26 Prozent der Befragten sind mit der Qualität vollkommen zufrieden) sowie die Kalkulation der internen Verrechnungspreise der IT-Leistungen (in fast 40 Prozent der Fälle findet die Kalkulation ohne Berücksichtigung der tatsächlichen Herstellungskosten statt) lassen weiteres Optimierungspotenzial erkennen. Trotz der Effektivität einzelner Steuerungsansätze wird bei den befragten Teilnehmern der Wirkungsgrad einiger etablierter IT-Planungs- und Steuerungsinstrumente als eher gering eingeschätzt. Eine fehlende Transparenz über die Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge (fehlendes Einleiten von Gegenmaßnahmen, mangelnde Qualität des IT-Servicekatalogs) sowie eine mangelnde Governance (keine eindeutige Zuordnung von IT-Leistungen zu IT-Verantwortlichen) scheinen hierfür die wesentlichen Ursachen zu sein. Eine inferenzstatische Analyse des Einflusses der Aktivitäten auf den IT-Erfolg zeigt keine signifikante Wirkung. Auch der Vergleich der Relevanzeinschätzungen der Top-Performer in der Stichprobe (durchschnittliche Effizienz und Effektivität der IT 4,0) mit den übrigen Unternehmen zeigt keine deutlichen Unterschiede. Für die endgültige Beantwortung der Frage nach einem Zusammenhang zwischen Engagement im Bereich IT- Strategie und -Steuerung und der Erfolgsrate ist jedoch ein größeres Teilnehmerfeld erforderlich. Grundlage für eine durchgängige Steuerungssystematik ist die klare und eindeutige Definition von sogenannten Steue- Wirtschaftsinformatik & Management 6 201 6
rungssichten, die auf zentrale Fragestellungen der IT-Steuerung ausgerichtet sind. Besonders relevant sind drei Dimensionen: die funktionale Sicht zur Produktivitätssteuerung innerhalb der IT-Organisation, die Produktsicht zur Steuerung der Kosteneffizienz der Leistungserbringung sowie die Kundensicht zur Nachfragesteuerung. Mit dieser Steuerungssystematik ist die Grundlage gelegt, um IT-Organisationen vergleichbar zu Produktionsunternehmen zu steuern: Zu jedem geleisteten Output (Produkt beziehungsweise IT-Service) wird eine eindeutige Stückliste definiert; jedes Element der Stückliste hat einen Preis. Auf den unterschiedlichen Ebenen der Stückliste werden Verantwortliche zugeordnet. Mit diesem Steuerungsmodell als Grundlage lassen sich IT-Organisationen von der kleinen internen IT-Abteilung bis hin zum am externen Markt agierenden IT-Dienstleister effizient und effektiv steuern. Fehlende Transparenz im IT-Sourcing Ein bedeutendes Handlungsfeld des CIO ist die Gestaltung der Lieferfähigkeit seiner Organisation. Äußere Einflüsse wie volatile Märkte oder technologische Innovationen führen zu immer höheren Anforderungen an Agilität und Flexibilität, während sich durch neue Sourcing-Optionen (wie beispielsweise das Cloud Computing) gleichzeitig erweiterte Möglich- Abb. 2 IT-Strategie und -Steuerung Beurteilung von IT-Strategie und -Steuerung Zustimmung in %, n = variiert (Ø 22) Trifft vollkommen zu Trifft teilweise zu Trifft überhaupt nicht zu 100 % 1 Die strategische Planung wird periodisch aktualisiert 62 34 3 2 3 Die operative Planung ist aus der strategischen/ langfristigen Planung abgeleitet Das IT-Leistungsportfolio wird zusammen mit den Fachbereichen an der IT-Strategie ausgerichtet 43 60 7 3 Höchster 4 Die tatsächlichen Herstellkosten der IT-Leistungen sind Basis für die Kalkulation der internen Verrechnungspreise 3 26 39 Alle IT-Leistungen sind eindeutig einem IT-Verantwortlichen zugeordnet 33 7 10 6 Die Leistungen der IT sind umfassend in einem IT-Servicekatalog übeschrieben und bepreist 26 42 32 7 Das Budget und die Abnahmemenge werden je IT-Leistung geplant 22 6 13 9 10 Bei Abweichungen von geplanten Abnahmemengen der IT-Leistungen werden konkrete Maßnahmen ergriffen Die Stückkosten der IT-Leistungen werden durch die IT-Verantwortlichen ausgewertet und bei Abweichungen Maßnahmen abgeleitet Die einzelnen Stufen der IT-Wertschöpfungskette werden geplant und periodisch ausgewertet 16 13 13 3 7 74 33 11 13 Niedrigster Anmerkung: Vereinzelte Unschärfen aufgrund von Rundungsungenauigkeiten möglich Im Durchschnitt 34 1 1 Quelle: eigene Darstellung 66 Wirtschaftsinformatik & Management 6 201
keiten bieten. Hinzu kommen in vielen Märkten steigende oder sich schnell ändernde regulatorische Anforderungen, auf die reagiert werden muss. Bei der organisatorischen Ausgestaltung der Lieferfähigkeit, dem sogenannten Target Operating Model (TOM), werden die grundsätzliche Make-or- Buy-Entscheidung sowie deren Umsetzung in der eigenen Organisation, in Shared Service Centern und/oder Outsourcing-Modellen, betrachtet []. Die befragten Unternehmen bewerten die Make-or-Buy- Strategie als wichtigen Hebel für den Gesamterfolg der IT (siehe Abbildung 3): Knapp 60 Prozent der Top-Performer bewerten diesen Punkt als erfolgskritisch. Die überwiegende Mehrheit der Befragten arbeitet bereits in Konstellationen mit Shared Service Centern (77 Prozent) oder Outsourcing-Partnern (4 Prozent). Nur knapp jeder Fünfte hat einen vollständigen Blick auf alle Service Level Agreements (SLAs) seiner Outsourcing-Partner, 7 Prozent der Befragten verfügen über keine vollständige zentrale Steuerung ihrer IT-Risiken. Die genannten Punkte spiegeln sich auch in der Einschätzung der Steuerbarkeit der IT-Organisation wieder nur jeder 20. Befragte schätzt, dass das IT-Management in der Lage ist, Probleme schnell zu adressieren und Lösungen zu entwickeln. Die statistische Untersuchung des Einflusses des Engagements im Bereich IT-Organisation und Sourcing-Manage- Abb. 3 IT-Organisation und Sourcing-Management Beurteilung von IT-Organisation und Sourcing-Management Zustimmung in %, n = variiert (Ø 32) Trifft vollkommen zu Trifft teilweise zu Trifft überhaupt nicht zu 100 % Die IT hat eine zentrale Make-or-Buy-Strategie und 1 6 30 richtet ihre Organisationsteile danach aus Outsourcing: Auch nach mehrjähriger Vertragslaufzeit 2 ist der jeweils letzte Stand des Vertrags schnell und 37 63 eindeutig im Zugriff Die Outsourcing-Verträge bieten ausreichend 3 Steuerungshebel, um die Dienstleister in Konfliktsituationen 33 63 zu steuern 4 Höchster Outsourcing: Die durch vertragliche Lücken verursachten 4 Change Requests unserer Outsourcing-Partner 17 liegen innerhalb des geplanten Umfangs 3 Es existiert eine zentrale Sicht auf die SLAs und deren Einhaltung für Shared Service Center (SSC) 17 3 und/oder Outsourcing-Partner* Die IT-Delivery-Risiken werden zentral aufgenommen, 6 17 7 bewertet und mitigiert 7 Das IT-Management ist in der Lage, Probleme schnell zu adressieren und eine Lösung zu entwickeln - in seiner internen IT-Organisation, in den SSC und/oder bei ihren Outsourcing-Partnern 6 94 Das IT-Management erhält einen regelmäßigen und transparenten Status über die interne IT-Organisation, SSC und/oder bei ihren Outsourcing-Partnern 6 91 3 Niedrigster Anmerkung: Vereinzelte Unschärfen aufgrund von Rundungsungenauigkeiten möglich Im Durchschnitt 22 76 2 Quelle: eigene Darstellung Wirtschaftsinformatik & Management 6 201 67
Kernthesen Die Mehrheit der befragten Unternehmen schätzt den Gesamterfolg ihrer IT-Organisation als eher mittelmäßig ein die Bewertung der einzelnen Erfolgskriterien zeigt sich dabei extrem heterogen. Trotz teilweise richtiger Ansätze in Einzeldisziplinen ist der Wirkungsgrad der etablierten IT-Planungs- und Steuerungsinstrumente unter den befragten Unternehmen tendenziell eher gering. Eine Vielzahl der Befragten hat zwar eine zentrale Make-or-Buy-Strategie definiert, steuert diese aber in der operativen Umsetzung nur unzureichend. Nur wenige Teilnehmer verfügen über ein qualitativ hochwertiges Projekt- und Portfoliomanagement, mit einer ausreichenden Anzahl an qualifizierten Projektmanagern sowie einer effektiven und effizienten (Portfolio-)Steuerung. ment auf die Effektivität und Effizienz der IT zeigt einen positiven Zusammenhang. Im Vergleich der Relevanzeinschätzungen der Top-Performer mit den übrigen Unternehmen wird zudem deutlich, dass mehrere erfolgskritische Themenbereiche durch die Unternehmen mit geringerer IT-Performance unterschätzt werden. Dies betrifft vor allem das schnelle Adressieren von Problemen und Entwickeln von Lösungen, die Ausrichtung an der zentralen Make-or-Buy-Strategie, eine zentrale Sicht auf die SLAs und deren Einhaltung sowie ausreichend Steuerungshebel in den Outsourcing-Verträgen in Konfliktsituationen. Unsere Erfahrungen zeigen, dass das Target Operating Model strikt an den strategischen Leitlinien ausgerichtet sein sollte sowohl an der Unternehmens- als auch der IT-Strategie, aber auch die operativen Restriktionen berücksichtigen muss. Darüber hinaus ist es in vielen Fällen sinnvoll, den gesamten organisatorischen Rahmen beziehungsweise die IT-Wertschöpfungskette zu betrachten, nicht nur einzelne Ausschnitte daraus. Es gilt genau abzuwägen, für welche Services die Leistungserbringung sinnvoller im Eigenbetrieb erfolgt und welche fremdvergeben werden können. Die Detaillierung und neutrale Bewertung unterschiedlicher TOM-Szenarien ist ebenfalls ein nicht zu unterschätzender Erfolgsfaktor. Ist unter anderem auf Grundlage der IT-Wertschöpfungskette ein Sourcing-Modell festgelegt, können die einzelnen Komponenten in ein Organisations- und Steuerungsmodell überführt werden. Die Ergebnisse der CIO-Expertenbefragung zeigen, dass gerade fehlende Transparenz eine effektive Steuerung der IT-Organisation erschwert oder verhindert. Steuerung von Projektportfolios mit Verbesserungspotenzial Das Spektrum des Projektmanagements reicht von der Definition des richtigen und vollständigen Projektportfolios, der Festlegung der geeigneten Methoden, Prozesse und Werkzeuge bis hin zur operativen Durchführung der Projekte [6]. Der klare Fokus liegt dabei auf der Erreichung der Projektziele mit den innerhalb der vorgegebenen zeitlichen und finanziellen Rahmenbedingungen verfügbaren Ressourcen. Eindeutigen Verbesserungsbedarf zeigen die Studienergebnisse bei der Verfügbarkeit von qualifizierten Projektmanagern (siehe Abbildung 4): Nur in acht Prozent der Fälle wird deren Anzahl als ausreichend bewertet. Erfolgreiche Projektmanager, die sich in der Praxis bewiesen haben, werden mehr und mehr für strategische oder Schlüsselprojekte nachgefragt und werden zur Engpass-Ressource, wechseln in die Linie oder verlassen das Unternehmen. Im Bereich Portfoliomanagement zeigen die Studienergebnisse ein uneinheitliches Bild. Während viele der Befragten strukturierte Projektgenehmigungsprozesse nutzen und die Portfolioberichterstattung als hinreichend betrachten (jeweils circa zwei Drittel der Befragten), ist nur ein geringer Anteil der Studienteilnehmer mit der Portfoliosteuerung vollkommen zufrieden (fünf Prozent). Eine besondere Herausforderung ist die übergreifende Steuerung von Kapazitäten und Abhängigkeiten. Dieser Aspekt wird in der CIO-Expertenbe fragung von den erfolgreichen Unternehmen als deutlich bedeutsamer eingeschätzt als von den weniger erfolgreichen (43 Prozent versus 14 Prozent). Damit ist dieser Themenbereich ein mög licher Ansatzpunkt für die Realisierung von Verbesserungspotenzialen im Portfoliomanagement. Trotz knapper Ressourcen werden in vielen Fällen Projekte, bei denen absehbar ist, dass sie ihre geplanten Ziele verfehlen, nicht abgebrochen (40 Prozent). Für das Portfoliomanagement muss die Frage gestellt werden, warum die entsprechenden Werkzeuge zwar vorhanden sind, jedoch nicht effektiv genutzt werden. Die Analyse des Zusammenhangs zwischen den Aktivitäten im Bereich Projekt- und Portfoliomanagement und dem IT-Erfolg weist darauf hin, dass Unternehmen mit hohem Engagement in diesem Handlungsfeld erfolgreicher sind als Unternehmen mit geringerem Engagement. Die Untersuchung 6 Wirtschaftsinformatik & Management 6 201
der Erfolgsfaktorenbewertung an dieser Stelle zeigt, dass einige erfolgskritische Themenbereiche bis dato von der Mehrzahl der befragten Unternehmen noch unterschätzt werden. Als besonders wichtig von allen Beteiligten wird dabei die Nutzung einer einheitlichen Projektmanagement-Vorgehensweise gesehen. Einige Bereiche, wie die systematische Steuerung von Projektabhängigkeiten und -kapazitäten sowie eine ausreichende Anzahl an qualifizierten Projektmanagern, werden hingegen lediglich von den Top-Performern als erfolgsrelevant erachtet. Eine an die Projektlandschaft angepasste Projektmanagementmethodik sowie eine optimale Projektorganisation unterstützen die Arbeit der Projektleiter bei der Erreichung des Projekterfolgs. Pragmatische und effiziente Werkzeuge sind hier ein Muss und werden von Unternehmen mit hohen Projekterfolgsraten dementsprechend inzwischen als Standard angesehen, der jedoch nichtsdestotrotz einen wichtigen Erfolgsfaktor darstellt. Gerade bei den Projektmanagement- Werkzeugen kann mit geringem Aufwand viel erreicht werden, indem wenige Tools mit hoher Steuerungsrelevanz in einer sinnvollen Art und Weise eingesetzt werden. Die Anzahl qualifizierter Projektmanager im Unternehmen kann beispielsweise durch die Einrichtung von Projektmanagement-Karrierepfaden sowie strukturierte Schulungen für Abb. 4 Projekt- und Portfoliomanagement Beurteilung von Projekt- und Portfoliomanagement Zustimmung in %, n = variiert (Ø 17) Trifft vollkommen zu Trifft teilweise zu Trifft überhaupt nicht zu 100 % 1 Es erfolgt eine periodische Berichterstattung über das Projektportfolio, aus der Maßnahmen abgeleitet werden 6 32 2 3 Alle Projekte werden über einen strukturierten Genehmigungsprozess bewertet und initiiert Die Verantwortlichkeiten im Projekt und im Projektumfeld sind klar definiert und werden gelebt 60 67 40 33 Höchster 4 Eine einheitliche Projektmanagement-Vorgehensweise wird über alle Projekte verpflichtend genutzt 9 32 9 Vor Projektbeginn wird ein umfassender Business Case für Projekte erstellt 37 6 Der Status der einzelnen Projekte ist transparent und wird regelmäßig (in der Regel wöchentlich) aktualisiert 4 7 Nach Projektabschluss wird der durch das Projekt geschaffene Nutzen erhoben/verifiziert (ggfs. mit zeitlichem Abstand) 1 6 1 9 10 Unser Unternehmen verfügt über eine ausreichende Anzahl an qualifizierten Projektmanagern zur Durchführung der Projekte Projekte, bei denen absehbar ist, dass sie ihre geplanten Ziele oder die Rahmenbedingungen deutlich verfehlen, werden abgebrochen Abhängigkeiten und Kapazitäten zwischen Projekten werden systematisch erfasst und gesteuert 7 3 4 40 11 Niedrigster Anmerkung: Vereinzelte Unschärfen aufgrund von Rundungsungenauigkeiten möglich Im Durchschnitt 41 0 9 Quelle: eigene Darstellung Wirtschaftsinformatik & Management 6 201 69
Nachwuchs-Projektleiter erhöht werden. Unserer Erfahrung nach kann der Abschluss einer Schulungsreihe mit einem Hochschul-Zertifikat ein zusätzlicher Anreiz für die Teilnahme an einer entsprechenden Fortbildung sein. Für das Portfoliomanagement scheint in besonderem Maße zu gelten, dass Prozesse und Werkzeugunterstützung allein keine verbesserte Steuerung erreichen. Gründe für die fehlende Effektivität der eingesetzten Instrumente können deren fehlende Steuerungsrelevanz oder sogar Fehlsteuerung sein, oft zusätzlich begünstigt durch fehlende oder ineffektive Portfolio-Governance. Gerade in diesem Bereich, der eben nicht durch vermeintliche Commodities wie frei verfügbare Prozesse und Werkzeuge abgedeckt ist, liegt nach unserer Erfahrung das größte Potenzial: Sowohl im Projekt- als auch im Portfoliomanagement ist ein Ineinandergreifen von möglichst effizienten Steuerungsinstrumenten und einer optimal angepassten Gremienstruktur der ausschlaggebende Erfolgsfaktor. Schlussfolgerungen und Empfehlungen Im Rahmen der CIO-Expertenbefragung wurden 43 IT-Führungskräfte zu Ihren Einschätzungen hinsichtlich der Effektivität und Effizienz der eigenen IT-Organisation sowie zu ausgewählten Aspekten aus den drei Handlungsfeldern IT- Strategie und -Steuerung, IT-Organisation und Sourcing-Management sowie Projekt- und Portfoliomanagement befragt. Die Mehrheit der Befragten schätzt den Gesamterfolg ihrer IT-Organisation als eher mittelmäßig ein die Bewertung der einzelnen Erfolgskriterien zeigt sich dabei recht heterogen. Trotz effektiver und effizienter Ansätze in Einzeldisziplinen, wird der Wirkungsgrad der etablierten IT-Planungs-und Steuerungsinstrumente unter den befragten Unternehmen als tendenziell eher gering eingestuft. Eine Vielzahl der Befragten hat zwar eine zentrale Make-or-Buy-Strategie definiert, steuert diese aber in der operativen Umsetzung nur unzureichend. Nur wenige Teilnehmer verfügen über ein qualitativ hochwertiges Projekt-und Portfoliomanagement, mit einer ausreichenden Anzahl an qualifizierten Projektmanagern sowie einer effektiven und effizienten (Portfolio-)Steuerung. Im Vergleich der Top-Performer mit den anderen Unternehmen in der Stichprobe wird ersichtlich, dass die Top-Performer insgesamt gesehen einen höheren über die einzelnen IT-Handlungsfelder aufweisen als der Rest der befragten Unternehmen. Dies deutet darauf hin, dass nicht ein einzelner Themenbereich für den Erfolg der IT verantwortlich zu sein scheint, sondern das Zusammenspiel der verschiedenen Handlungsfelder. Demnach empfiehlt es sich in Hinblick Handlungsempfehlungen Top-Performer zeigen insgesamt gesehen einen höheren über ausgewählte Handlungsfelder des strategischen IT-Managements als der Rest der befragten Unternehmen. Dies deutet darauf hin, dass nicht ein einzelner Themenbereich (beziehungsweise ein einzelnes Handlungsfeld) für den Erfolg der IT verantwortlich zu sein scheint, sondern eine Kombination aus mehreren. Demnach empfiehlt es sich in Hinblick auf den Erfolg der IT, einen möglichst ganzheitlichen Steuerungs-, Sourcing- und Projektmanagementansatz umzusetzen. auf den Erfolg der IT einen möglichst ganzheitlichen Steuerungs-, Sourcing- und Projektmanagementansatz umzusetzen. Literatur [1] Aron, D., Waller, G., and Weldon, L., Flipping to Digital Leadership: The 201 CIO Agenda (Executive Summary). Stanford: Gartner, 201. [2] Dyckhoff, H. and Ahn, H., Sicherstellung der Effektivität und Effizienz der Führung als Kernfunktion des Controlling, Controlling und Management, 4(2), 2001, pp. 111-121. [3] Gómez, J. M., Junker, H., and Odebrecht, S., IT-Controlling: Strategien, Werkzeuge, Praxis. Berlin: Erich Schmidt Verlag, 2009. [4] Tiemeyer, E., IT-Controlling kompakt. Heidelberg: Spektrum- Akademischer Verlag, 200. [] Ahlemann, F., Legner, C., and Schäfczuk, D., Introduction What is enterprise architecture management?, in: Strategic Enterprise Architecture Management, F. Ahlemann, E. Stettiner, M. Messerschmidt, and C. Legner, Eds. Heidelberg: Springer, 2012. [6] PMI, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) 3rd Edition. Newtown Square: Project Management Institute, Inc., 2004. A Mehr zum Thema finden Sie online www.springerprofessional.de/wum 70 Wirtschaftsinformatik & Management 6 201
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