Schlank entwickeln - schnell am Markt IHK Heilbronn-Franken 16. Dezember 2010 Ihr Ansprechpartner Dr. Andreas Romberg Telefon: +49 7024 8056 260 mp2_v_styleguide_071126.ppt 1 Inhalt Schlank entwickeln Teil 1: >Wertschöpfung und Verschwendung >Verschwendungen: Unterscheidungen / Arten / Ursachen >Hauptkriterien von Lean >Entwicklungsansatz Klassisch versus Lean Development Schlank entwickeln Teil 2: >Grundgedanken zum Lean-Ansatz (in der Entwicklung) >Lean Development System im Überblick >Ausgewählte Fokusthemen Prozess Frontloading Organisation Segmentierung Führung Visuelles Management 2
Inhalt Schlank entwickeln Teil 1: >Wertschöpfung und Verschwendung >Verschwendungen: Unterscheidungen / Arten / Ursachen >Hauptkriterien von Lean >Entwicklungsansatz Klassisch versus Lean Development Schlank entwickeln Teil 2: >Grundgedanken zum Lean-Ansatz (in der Entwicklung) >Lean Development System im Überblick >Ausgewählte Fokusthemen Prozess Frontloading Organisation Segmentierung Führung Visuelles Management 3 Der Produktentstehungsprozess (PEP) ist charakterisiert durch einen geringen Anteil an Wertschöpfung (ca. 25-30%). Bei den meisten Firmen, ist der aktuelle Produktenstehungsprozess PEP noch geprägt durch Verschwendungen im Prozess. Verschwendungen sind dabei der überwiegende Anteil, sie wirken sich Durchlaufzeitverlängernd und Effizienz-reduzieren d aus. Produktentstehungsprozess-Durchlaufzeit Konzept SOP Verschwendung Wertschöpfung Blaue Anteile = Wertschöpfung Graue Anteile = Verschwendung Quelle: Bild in Anlehnung an Morgan; Overview of Lean Product Development ; Univ. of Mich.; Engineering; 2002 4
Lean Development reduziert Durchlaufzeiten durch Vermeidung von Verschwendung im PEP Produktentstehungsprozess-Durchlaufzeit Konzept SOP Verschwendung Wertschöpfung Verbesserung Verschwendung Wertschöpfung Ziel: Wertschöpfung nicht noch wertschöpfender machen, sondern Verschwendungen vermeiden bzw. reduzieren. Quelle: Bild in Anlehnung an Morgan; Overview of Lean Product Development Univ. of Mich. Engineering 2002 5 Wir trennen Wertschöpfung von Verschwendung - die Verschwendung hat dabei mehrere Unterscheidungen Zu viel/zu aufwändiges Reporting und Controlling Warten auf Spezialisten Negatives Multitasking usw. Lastenheft abstimmen Pflichtenheft erstellen Design erstellen Konzept erarbeiten Zeichnen/Konstruieren Programmieren Testen Versuche durchführen usw. Redundante Aufgaben Zu viele Schnittstellen im Prozessablauf Zu spätes Designfreeze Wartezeiten durch zu große Freigabelose Interne Änderungen Iterationen Fehlerhafte Auslegung usw. Konformitäten nachweisen Benutzer-Handbuch erstellen Service-Dokumentation erstellen Meilensteindokumentation/-nachweise erstellen Projekttracking durchführen Projektreporting und - controlling 6
Die Praxis zeigt, dass Verschwendungen im PEP drei typische Hauptursachen haben Verschwendungen aus dem Produktentstehungsprozess Mangelnde Ablaufsicherung (Multiprojektumgebungen, Prozessgestaltung) Mangelnde Aufgabensicherung (Projektstart!) Ungünstige Produktgestaltung (Produktionsprobleme) Verschwendungsarten Viele Schnittstellen Zu viele Steuerungsdaten Wartezeiten Redundante Aufgaben Negatives Multitasking (Stop&Go) Überlast der Ressourcen Große Losgrößen Prozess-/Systemdisziplin Mangelnde Zuverlässigkeit Viele Änderungen Häufige Iterationsschleifen Fehlende Standards Unsynchronisierte aber gleichzeitige Aufgaben Transaktionsaufgaben Zusatzaufwände durch zu hohe Genauigkeiten Ungünstige Montageabläufe Neue Produktionsverfahren anstatt gängiger Standardverfahren Unnötige Anforderungen führen zu mangelnder First Yield Quality Hohe Variantenanzahl erzeugt hohe Komplexität 7 In der schlanken Entwicklung steht die Durchlaufzeit im Fokus Reduzierung von Verschwendung durch Steigerung von Effizienz und Effektivität Entwicklungsansatz Auslastungsorientiert (klassischer Entwicklungsansatz) Funktional organisiert Push Sequentieller Prozess Vollauslastung der Ressourcen Viele parallele Projekte mit wechselnden Prioritäten Durchlaufzeitenorientiert (Lean Development Ansatz) Kürzeste Durchlaufzeiten Pull / Flow Wertstrom-orientiert Flexibilität sichert Performance Projektlandschaft mit eindeutigen Prioritäten 8
Inhalt Schlank entwickeln Teil 1: >Wertschöpfung und Verschwendung >Verschwendungen: Unterscheidungen / Arten / Ursachen >Hauptkriterien von Lean >Entwicklungsansatz Klassisch versus Lean Development Schlank entwickeln Teil 2: >Grundgedanken zum Lean-Ansatz (in der Entwicklung) >Lean Development System im Überblick >Ausgewählte Fokusthemen Prozess Frontloading Organisation Segmentierung Führung Visuelles Management 9 Reduzierung der Durchlaufzeit, null Fehler und die Eliminierung von Verschwendung sind die ultimativen Ziele von schlanken Unternehmen 10
Zur Erreichung der Ziele verfolgen alle Funktionen drei Grundsätze Jede Funktion ist in der Lage ihren Beitrag zum Wertstrom zu leisten > Entwicklung Design to Lean > Einkauf Lieferantenentwicklung > SCM & Vertrieb Pull > Order fulfillment Pull D P M S Organisiere Wertströme in allen Funktionen Die richtigen Dinge tun. (Effektivität) Die richtigen Produkte Kein Over-Engineering D P M S 1. Störungsfreiheit Führe die Lean-Kriterien in allen Funktionen ein. Dinge richtig machen. (Effizienz) Die richtige Technologie Right sized Equipment 2. Fluss Der richtige Prozess Kein Over-Processing 3. Rhythmus 4. Sog 11 Die Transformation zu einem schlanken Entwicklungssystem wirkt sich auf 7 zentrale Elemente aus Vor der Transformation Nach der Transformation Struktur / Organisation Werstrom A Wertstrom B Wertstromorganisation Lücken Schnittstellen Prozesse Durchgängiger Wertstrom PEP? Wertstrom Produkte PEP Wertstrom Kundenorientierung Methode Einkauf Produktion Logistik A B Methoden / Tools Methode Einkauf Produktion Logistik A B Tools unterstützen den Prozess? Management by remote control Management & Führung Mentor / Mentee Management by CIP? = Probleme sind nicht sichtbar Mensch ist Ressource Transparenz Menschen Visualisierung Mitarbeiter- Entwicklung Transparenz zeigt Handlungsbedarfe auf Respect for People 12
Lean Development ist ein Systemansatz und fokussiert 7 Handlungsfelder 2 3 4 5 1 6 7 Strategie 1 Technologie- Management 2 Führungs- System Organisation 3 4 Projekt- Management 5 Prozess Produktgestaltung 6 7 13 Die praktische Umsetzung des Lean Development orientiert sich an den vier Lean-Kriterien Organisation Prozess Strategie/ Selbstverständnis Technologiemanagement Projektmanagement Führungssystem Produktgestaltung Entfaltung Innovations- und Entwicklungsstrategie aus der Unternehmensstrategie Transparent (Roadmaps) Synchronisiert Produktorientiert Technologieorientiert Wertstromorientiert Lernend Flexibel Atmungsfähig Frontloadingorientiert Klare Kunden- Lieferanten- Beziehungen Engpassorientiert Endterminsichernd Multiprojekttauglich Visuelles Management Genba - orientiert Zeitnah steuernd Nachhaltigkeit Kundenorientiert Wertschöpfungsorientiert Methoden / Tools 14
Fokus 1: Prozess Die Einführung von Frontloading durch eine eindeutig definierte Konzeptphase sorgt für Störungsfreiheit im PEP LH-Erstellung (Markt-LH) LH-Freeze (Produkt-LH) Konzeptphase PH-Freeze M1 M2 Hausaufgaben/ Eigenarbeit Teammitglieder (z.b. Konzepte prüfen) M3 WS- Typ LH-Klärung IWS 1 = Systemarchitektur IWS 2 = Konzeptverdichtung/ -bewertung IWS 3 = Konzeptkonsolidierung/ -beschreibung Funktions-Bauteile-Matrix F 1 F 2 F 3 Produktkonzepte Restliche Konzeptalternativen Vorgehensweise BT 1 BT 2 BT 3 BT 4 BT n Einsatz Risiko- management- Template Anforderungen an Bauteile BT 1: Kann Widersprüche enthalten Detaillierung BT 1: BT 1 BT 2 BT 3 BT n BT 1 BT 2 BT 3 BT 4 BT 1 BT 2 BT 3 BT n Q-Matrix FMEA Bewertung der Alternativen gegen definierte Kriterien (Gewicht, Robustheit, ) Erstellung Q-Matrix und Durchführung von sich wiederholdenden FMEA s Detaillierte Beschreibung, wie Konzept umgesetzt werden kann Beschreibung Funktionsprototypen (z.b. Produktkonzept mit STL-Teile) minimierten Risiken Anforderungen an BT werden genau beschrieben (z.b. Größe, Material, ) Durchführung einer umfassenden FMEA Validierungsplanung (LH)/ Verifizierungsplanung (PH)/ Montage- und Fertigungsplanung LH: Lastenheft PH: Pflichtenheft M: Meilenstein IWS: Integrationsworkshop F: Funktion BT: Bauteile STL: Stereolithographie 15 Fokus 1: Frontloading Das BestPractice Prinzip dahinter 16
Fokus 1: Prozess Das BestPractice Prinzip dahinter 17 Fokus 2: Organisation Die Struktur folgt dem Prozess Segmentierung schafft Prozess-Schnellstraßen Identifikation der Serienbetreuungsumfänge bei den PEP-relevanten Ressourcen Aufbau/ Definition eines spezifische Serienbetreuungsteams entsprechend der Aufwände Vorteile: > Erhebliche Reduktion von negativem Multitasking/ Reduktion des Störungsaufkommens bei den Ressourcen > Reduktion der Durchlaufzeiten sowohl bei den Projekten als auch bei den Serienbetreuungsaktivitäten Quelle: SEW Project Documentation 18
Fokus 2: Segmentierung Das BestPractice Prinzip dahinter 19 Fokus 3: Führungssystem: Transparenz Probleme sichtbar machen Kennzahlen unterstützen die zeitnahe Feinsteuerung von Projekten 20
Fokus 3: Führungssystem: Visuelles Management in der kundenspezifischen Auftragsabwicklung im Maschinenbau Anwesenheit Fertigstellungsgrad Maßnahmenplan Projektinformation en 21 Fokus 3: Führungssystem: Visuelles Management Das BestPractice Prinzip dahinter 22
Fokus 3: Führungssystem: Genba Management Das Best PracticePrinzip dahinter 23 Man muss nicht Automobile entwickeln und bauen, um die Potenziale von Lean Development zu erschließen Produkte unserer Kunden 24
Dr.-Ing. Andreas Romberg Senior Partner STAUFEN.AG Beratung. Akademie. Beteiligung Blumenstraße 5 D 73257 Köngen +49 7024 8056-0 +49 7024 8056-111 www.staufen.ag a.romberg@staufen.ag - Vielen Dank - 25