Herzlich Willkommen DGQ-Regionalkreis Ostwestfalen-Lippe Erster Vortrag: Titel Wertstromanalyse und -Design Wertstrom-Ist-Map Entwicklung einer Soll-Map Zweiter Vortrag: Titel Synchrone Produktions-/Prozessabläufe Synchrone Produktions-/Prozessabläufe Takt, Nivellierung, Fluss, Zellenlogik, Pull- Steuerung, JIT
Unternehmen Hofgut Kolnhausen 12 35423 Lich Tel.: +49 6404 2052111 Fax: +49 6404 2052122 www.syncro-experts.com Gesellschafter/Geschäftsführer: -Thomas Schneider -Ingo Kwoka
Gesellschafter/GF Syncro Experts Ingo Kwoka Ausbildung: 1981-1985 FH Wilhelmshaven (Dipl.-Ing. Feinwerktechnik) Berufliche Erfahrungen: 1985-1990 Test-Ingenieur bei Nixdorf Computer AG 1991-1996 Matsushita-Bosch-Video GmbH (Panasonic) - zunächst als Projektleiter ISO 9000 Zertifizierung - ab 1992 Division Manager Quality - ab 1993 General Manager (Werkleiter) Produktion Unterhaltungselektronik 1997-1998 Berater am Kaizen Institute 1998-2009 Gesellschafter und Geschäftsführer Syncro Consult GmbH & Co. KG, Eschborn 2009 Gesellschafter und Geschäftsführer Syncro Experts GmbH & Co. KG, Lich seit 1995 zusätzl.: DQS-Auditleiter (Zertifizierungen DIN EN ISO 9001) 3
Was tun wir? Verbesserung von Prozessen mit dem Ziel, Abläufe in Unternehmen/Organisationen mit den Prinzipien des Lean Managements verschwendungsarm auf den Wertstrom auszurichten und dabei kurze Durchlaufzeiten zu realisieren (Produktions- und Dienstleistungsprozesse)
Referenzen Beispiele 5
Ist-Situation eines Prozesses (Wertstrom-Analyse) E-Motoren 1.800 St/Woche Vorschau monatlich intern E-Mail Abruf wöchentlich wöchentlich PPS Produktionsplanung und -steuerung Vorschau monatlich E-Mail Abruf wöchentlich Kunde 7.200 St./Monat 20 Tage/Monat Mi kontinuierlich wöchentlicher Plan Mo+Do Lager I E-Motori: 1.800 Intern: 1.500 70m 1 Z/T: 65 s R/T: 3 Min. V: 90 % Vormontage 200m 10m 200m 8m 12m 45m Löten E-Check Fitting Verpacken Wuchten 3 Varianten I 379 1 Z/T: 75 s R/T: 2 Min. V: 72 % I 615 1 Z/T: 79 s R/T: 5 Min. V: 80 % I 519 1 Z/T: 68 s R/T: 12 Min. V: 78 % I 320 278 198 798 1 Z/T: 60 s R/T: 5 Min. V: 95 % I 153 230 167 550 1 Z/T: 68 s R/T: 10 Min. V: 100 % Versand I 356 412 198 966 Q: 0,1 % A Q: 0,6 % A Q: 0,05 % A Q: 0,01 % A Q: 0,08 % A Q: 0,01 % A AZ/S:480Min AZ/S:480Min AZ/S:480Min AZ/S:480Min AZ/S:480Min AZ/S:480Min 5,0 Tage S: 1 S: 1 S: 1 S: 1 1,0 T 1,7 T 1,4 T 2,1 T 1,5 T 2,7 T D/T: 15,4 T 65 s 75 s 79 s 68 s 60 s 68 s P/T: 415 s S: 1 S: 1
Beisp.: Wertstrom-Analyse Dienstleistung Potentieller Kunde / Lieferant Steuerung Kunde Angebotsanfrage Angebotsbearbeitung Angebots- 300m (1) 50m bearbeitung (2) 250m Angebotsprüfung & Versand Bearbeitungszeit: 15 Minuten Fehler / Qualität:? Bearbeitungszeit: 90 Minuten Bearbeitungszeit: 115 Minuten Bearbeitungszeit: 20 Minuten Fehler / Qualität:? Fehler / Qualität:? Fehler / Qualität:? # Schnittstellen:.? # Schnittstellen:.? # Schnittstellen:.? # Schnittstellen:.? 3 Tage 4 Tage 1,5Tage 7Tage 1 Tage 15 90 115 20 Durchlaufzeit: ~17 Tage Prozesszeit: 240 Minuten
Prozess Be- oder Verarbeitung (Produktion oder Dienstleistung, direkt oder indirekt) intern/extern Eingabe Ausgabe
Typische Verschwendungsarten A B nicht erforderlich Bestände C Lager reale Nachfrage Transporte Überproduktion (Steuerung) Bestände verlängern die Durchlaufzeit! Bewegungen Fehler/Nacharbeit Wartezeit Prozess (Technologie)
Die verborgene Organisation Produktion der Verschwendungen Produkt oder Dienstleistung
Wirtschaftliche Ziele?
Lernen von Toyota Entwicklung des Lean-Gedankens in Japan
Historische Entwicklung Lean Management E U R O P A J A P A N 1945 1960 1990 Opel-Eisenach-Produktionssystem Produktionssystem erstmals in Europa Weiterentwicklung des Produktionssystems - Elemente: Qualität, Visual Management, Standardisierung, Stabilität, Verschwendungsbeseitigung Kirdirio Toyoda: - Rüstminimierung - Just-in-time-Philosophie 1956 ab 1995 1982 Mehrere Automobilhersteller/-zulieferer z. B. Mercedes-Benz, Chrysler, Ford, Skoda, Audi... Nummi-joint-venture USA (General Motors und Toyota) - Schlanke Managementprinzipien in der westlichen Welt Entwicklung des Toyota-Produktionssystems - Pull-System, Kanban, Supermärkte 1902 Erste Anwendung des autom. Produktions- Stopps bei Qualitätsproblemen durch Sakichi Toyoda 1940 Einführung des Stationsblattes durch Taiichi Ohno Quelle: IFAO AG
Historische Entwicklung Produktionssysteme Auto-No-mation (Jidohka) 1929 Kiichiro Toyoda verkauft das Patent in England 1930 wird die Toyota Motor Corporation gegründet Webstuhl von Sakichi Toyoda Federmechanismus zur Auslösung eine Stoppfunktion bei Fadenriss
Toyota Produktionssystem DNA TPS Shopfloor-Management PL (KVP u. Lernen) Synchrone Prozesse Just in time Jidoka People (respektieren, fordern und fördern) Prozess (Eliminierung von Muda) Philosophie (langfristiges Denken) Standardisierung
Lernen von Toyota Welche Entwicklung nahm der Westen, speziell die USA? Wie ist die Realität noch heute?
Produktionssysteme Entstehung: Massenproduktion Automobil-Industrie Ford USA ~1920 > Henry Ford / Taylor Merkmale: Standardisierte Produkte in großen Mengen, geringe Varianz Organisationsform: Nach Funktionen (Werkstätten) Kernaussage: Durch großes Volumen entstehen die niedrigsten Kosten Produktionsstrategie: Effizienz einzelner Prozesse Nutzung von Vorteilen der Mengendegression Betrachtung von Stückkosten je Maschine Je schneller und mehr desto besser Effizienzsteigerung durch hohe Teilung und Wiederholung der Arbeitsabläufe Fokus > Kostensenkung
Ergebnis des Verrichtungsprinzips
Merkmale des Verrichtungsprinzips!!!! Lange Durchlaufzeiten infolge hoher Bestände Hoher logistischer und steuerungstechnischer Aufwand
Sub-Optimierung Bereich A Bereich B Bereich C Bereich D Bereich E Optimierung Optimierung Optimierung Optimierung Optimierung Push Push Push Push Optimierungsansätze der Massenproduktion konzentrieren sich vorwiegend auf die Kostenreduzierung in Teilbereichen, ohne dem Fluss und der Durchlaufzeit eines Produktes entsprechende Bedeutung beizumessen (Verkäufermarkt) Bestände als Folge sogenannter Push-Steuerungskonzepte zwischen den Bereichen verursachen lange Durchlaufzeiten
Betrachtung der gesamten Prozesskette Bereich A Bereich B Bereich C Bereich D Bereich E Optimierung der Prozesskette Pull Pull Pull Pull Synchrone Prozesse erfordern eine Analyse und Optimierung entlang der gesamten Prozesskette (über die Bereichsgrenzen hinweg) Ziel ist es, einen ziehenden kontinuierlichen Fluss gemäß der Anforderungen der Kunden zu erzeugen
Produktionssysteme Entstehung: Schlanke Produktion Automobil-Industrie Toyota Japan 1950> Eiji Toyoda / Taichi Ohno Merkmale: Produkte in hoher Varianz (Kundenwunsch) Produktion zum richtigen Zeitpunkt auf Kundenanforderung Organisationsform: Nach Produkten (Wertstrom / Zellen) Kernaussage: Durch Synchronisierung entsteht der schnellste Durchlauf und der geringste Ressourcenbedarf Produktionsstrategie: Unterschiedliche Modelle auf einer Produktionsstrasse Kurze Duchlaufzeiten Hohe Flexibilität Einfache Maschinen Fokus > Zeit-Optmierung (DLZ)
Fehlinterpretation des Lean-Gedanken Westen Toyota vor Lean-Transformation nach Lean-Transformation
Das Syncro Rad Konzept des Beratungsansatzes Philosophie und Vision 24
Können Sie einen normalen Betriebsablauf von einem nicht normalen unterscheiden????
Kennzeichnung von Fluren und Arbeitsbereichen
Visualisierung Maschinenzustand
Visualisierung Maschinenzustand
Visualisierung Mengenkontrolle
Arbeitsumfeld und Ablagesysteme Ordnung, Visualisierung, Standards
Ablagen
Prinzipien und Methoden des Lean-Managements
Das Syncro Rad Synchronisierung von Prozessen durch die Lean-Prinzipien: - Takt - Fluss - Pull Philosophie und Vision Absicherung durch: -Fehlervermeidung -Anlagenverbesserung 2009 33
Motorenmontage Montage Vorderachse Montage Hinterachse Linie 2 Linie 1 Rahmenbau Was ist Synchronisierung? Endmontage Kabine Lackierung Rohbau Kabine
Was macht einen Prozess schlank?
Kundentakt Jede Aktivität wird nur durch eine tatsächliche vorhandene Kundennachfrage ausgelöst Der Zweck des Kundentaktes liegt in seinem Vergleich zur tatsächlichen Zykluszeit in der Produktion (Bestimmung der Kapazität) oxox Aufträge Produktionssteuerung Produktion Kunde Der Kunde bestimmt den Takt Schwankungen bedingt durch : Glättung der Schwankungen TAKT! TAKT! TAKT! TAKT! Fertigung nach einem Rhythmus - Kundentakt - Saisonverlauf Varianten Projektgeschäft.. Kundentakt = Nettoarbeitszeit / Periode Abrufmenge / Periode
Was macht einen Prozess schlank?
Nivellierung Menge 120 % 100 % 80 % Bestimmung konstanter Zeiteinheiten Nachfrage Lösungsansatz: Tagesproduktionsmenge wird über einen längeren Zeitraum konstant gehalten Geringe Nachfrageschwankungen werden durch ein Fertigwarenlager oder flexible Arbeitszeiten abgefedert Erhebliche Nachfrageschwankungen werden rechtzeitig durch den Vertrieb erkannt und an die Produktionsplanung weitergegeben J F M A M J J A S O N D Monat Direkte Auswirkungen auf den Betrieb: - Einkaufsmengen werden planbar - Personaleinsatz ist konstant - Termine sind überschaubar - rasches Erkennen von Problemen ist möglich
Voraussetzung zur nivellierten Fertigung Losgröße halbieren 1 x Monatsmenge 2 x ½ Monatsmenge 4 x Wochenmenge 8 x ½ Wochenmenge 20 x Tagesmenge Stufe 2 Rüstzeit -50% Stufe 3 Rüstzeit -50% Stufe 4 SMED Stufe 5 Rüsten im Kundentakt Stufe 1 Rüstzeit -50% 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Produktionstag
Was macht einen Prozess schlank?
Fluss am besten One-piece-flow 737
Synchrone Prozesskette Prozess A Prozess B Prozess C DLZ 100 Minuten DLZ 100 Minuten DLZ 100 Minuten Gesamt DLZ = 300+++ Minuten ~ frühestens nach 210 Minuten kann das erste Teil geliefert werden! Dies Bedeutet: Zusatzhandling, Zwischenlagerung und Transport! Was ist, wenn in Prozess C ein Fehler aus Prozess A festgestellt wird? besser One-piece-flow Gesamt DLZ = 120 Minuten ~ nach 30 Minuten kann das erste Teil geliefert werden!
Arbeiten im Fluss, nicht im Los One-piece-flow
Arbeiten mit der Zellenlogik Zellenlogik zur Unterstützung der Abläufe
Was macht einen Prozess schlank?
Pull-System Varianz!
Ziehen (Pull) JIT- Logistik basiert gegenüber der herkömmlichen Logistik auf einem grundlegend unterschiedlichen Verständnis der Steuerung! Synchrone Produktion Verbrauchsorientierte Steuerung (Hochdreher) PPS Massenproduktion Bedarfsorientierte Steuerung PPS L P1 P2 P3 K L P1 I P2 I P3 K FIFO - orientierte Steuerung (Exoten) PPS L P1 FIFO P2 FIFO P3 K Steuerungsprämissen der JIT-Logistik
Pull durch Kanban 3 Produktions- Kanban Der nachgelagerte Prozess holt die Teile beim vorgelagerten Prozess ab Leerbehälter Transport- Kanban Die Kanbankarte wird entfernt, wenn das erste Teil aus dem Behälter entnommen wird. Supermarkt Kanban- Tafel
Was macht eine Produktion schlank?
Folgen der synchronen Fertigung Die Folgen der synchronen Fertigung: Durch Reduzierung der Bestände werden Probleme sichtbar und es entsteht ein Zwang zur Verbesserung Wasserspiegel große Bestände unsichtbare Probleme und Fehler Nach Senkung der Bestände z.b. Qualitätsprobleme
Das Syncro Rad Philosophie und Vision 2009 51
Problembereich Technik 8 7 6 5 4 3 480min Pausen 450min Stillstand Reparieren Rüsten Justieren Anfahrverluste 340min Leistungsverluste Taktzeitverlängerung Kurzstillstände Leerlauf Kein Material 270min Qualitätsverluste Ausschuss Nacharbeit Einstellteile 250min 2 1 0 Verfügbare Zeit Schichtzeit Leistungs- Zeit Genutzte Zeit Effektive Nutzung
Problembereich Qualität Auto-No-mation (Jidohka) Webstuhl von Sakichi Toyoda Federmechanismus zur Auslösung eine Stoppfunktion bei Fadenriss
Was sind narrensichere Mechanismen? Bestehende Situation (vorher) Mit Poka Yoke-Maßnahme (nachher) OK NG Am sogenannten Cut point werden NG-Teile aussortiert
Die Japaner haben in vielen Bereichen den Weltmarkt mit unlauteren Methoden erobert, weil..sie arbeiten während der Arbeitszeit!! Ephraim Kishon