Projektmanagement und Management-Paradigmen Roland Gareis pm tage`06, 22. Juni 2006
Paradigma und Ansatz
Galileo Galilei (1564 1642) Die Erde ist eine Kugel
Paradigma: Definition Paradigma Ein Weltbild, ein vorherrschendes Denkmuster einer bestimmten Zeit (Kuhn) Ein Konsens über Annahmen, Werte, Methoden, die es ermöglichen, für eine Vielzahl von Fragestellungen Lösungen zu bieten Beispiele Evolution (Darwin) Scientific Management (Taylor, Ford, Fayol) Human Relations (Mayo, Lewin, Maslow, Herzberg, etc.)
Paradigmen: Versuch einer Kategorisierung Gesellschaftliche Paradigmen Management, Wissenschaft, Technik, Bereichsbezogene Paradigmen z.b. Bereich Management : Strategische Planung, Marketing, Beschaffung, Controlling, Projektmanagement, etc. Zusammenhänge Management-Paradigma ist Kontext für bereichsbezogenes Paradigma
Ansatz: Definition Ansatz Spezifische Vorgehensweise zur Lösung eines Problems Gestaltungsempfehlung Bedient sich Methoden (z.b. CPM) Beispiel: Ansätze im Bereich Strategische Planung Market Based View: Competitive Forces (Porter) Resource Based View: Core Competences (Hamel/Prahalad) Relational View: Stakeholder Relations (Dyer/Singh)
Paradigmen und Ansätze: Charakteristika Bezeichnung ( Label ) Ein oder mehrere Vertreter Originärer Inhalt In Community kommuniziert
Paradigmenwechsel Handlungen erfolgen im Rahmen eines Paradigmas Wenn Schwierigkeiten, Widersprüche, Konflikte entstehen, gelangen Paradigmen in Krisen und werden verworfen Beispiel: Wechsel der Sicht der Erde durch Galileo Paradigmen können auch nebeneinander stehen z.b. die erkenntnistheoretischen Paradigmen Kritischer Rationalismus (Popper) und Radikaler Konstruktivismus (von Glasersfeld)
Management-Paradigmen
Mechanistisch-rationalistisches versus systemisch-konstruktivistisches Paradigma Wahrnehmung von Organisationen Mechanistisch Die Organisation ist eine Maschine. Systemisch Die Organisation ist ein lebender Organismus. Rationalistisch Es gibt eine objektive Wirklichkeit. Prozess des Erkennens Konstruktivistisch Es gibt nur subjektive Konstruktionen der Wirklichkeit.
Wahrnehmung von Organisationen als Maschine vorhersagbar kontextunabhängig beherrschbar mit Restrisiko Einflussnahmen über Kenntnis der Wirkungen als lebender Organismus unvorhersehbar kontextabhängig nicht beherrschbar, sondern handhabbar Einflussnahmen erfolgen über Rahmenbedingungen
Prozess des Erkennens Rationalistisch Es gibt eine objektive Wirklichkeit. Die objektive Wirklichkeit ist annähernd - aber nicht gesichert erkennbar. Es gibt Wahrheitskriterien der Erkenntnis. Konstruktivistisch Es gibt keine objektive Wirklichkeit sondern nur subjektive Konstruktionen der Wirklichkeit. Durch Sozialisation erleben wir dennoch eine relativ stabile Wirklichkeit Soziale Konstruktionen erfolgen durch Beobachtung und durch Kommunikation. Ich pfeife ein Foul, wenn es begangen wird! Wenn ich pfeife, war es ein Foul!
Traditionelles Management-Paradigma Das traditionelle Management-Paradigma basiert auf Annahmen, Werten und Methoden des Maschinenmodells und betrachtet die Organisation als eine funktional gegliederte, hierarchisch und bürokratisch strukturierte Einheit. (Gerhard 1997)
Neues Management Paradigma Beobachtbar in Management-Ansätzen, wie z.b. Lean Management, Lernende Organisation Business Process Re-Engineering, Total Quality Management Charakteristika Kundenorientierung Prozessorientierung Flache Organisation Empowerment Teamarbeit Netzwerke Wandel Das Neue Management-Paradigma: Eine Konstruktion!
Projektmanagement-Paradigmen
Projektmanagement-Paradigmen Mechanistisch-rationalistisches Projektmanagement-Paradigma Projekt als Aufgabe The magic triangle Methodenkoffer Leistungen Termine Kosten Systemisch-konstruktivistisches Projektmanagement-Paradigma Projekt als soziales System Projektorganisation, Projektkultur, Projektkontext Kommunikation zur Schaffung von Projektwirklichkeiten
Systemisch-konstruktivistisches PM Projekt als temporäre Organisation und als soziales System Ganzheitliche Projektsicht Projektidentität Kontextorientierung Zusammenhänge mit der Vor- und Nachprojektphase Beziehungen zu relevanten Umwelten Business Case als Basis Auf- und Abbau von Komplexität Multi-Methodeneinsatz zur Konstruktion der Projektwirklichkeit Methoden zur Strukturierung der Kommunikation
Subteam 1 Projektorganisation Projektteam Projektmitarbeiter Subteam 2 Projektmanager Projektmitarbeiter Projektmitarbeiter Projektteammitglied Projektteammitglied Projektmitarbeiter Projektmitarbeiter Projektauftraggeberteam
Systemisch-konstruktivistisches PM II Management von Dynamik Schaffung von Redundanzen, Strukturen zur Projektkommunikation Risikomanagement Management von Projektdiskontinuitäten Selbstreferenz Soziales Projektcontrolling Organisatorisches Lernen im Projekt
Welchen Unterschied macht der Unterschied? Grenzziehung zwischen Projektmanagement und Projektinhalten Beschaffung, Testen, etc Projektmanagement und Management des projektorientierten Unternehmens Projektbeauftragung, Projektportfolio-Koordination, etc. Umgang mit den Projektmanagement-Methoden Management von Komplexität Notwendige Kompetenzen der Mitglieder der Projektorganisation Soziale Kompetenzen, Business Case Analyse, etc. Selbstverständnis der Mitglieder der Projektorganisation ProjektmanagerIn: Engagiert, sich selbst managend, offen, kreativ, außenorientiert, ergebnisorientiert, effizient, Projektauftraggeber: Mitverantwortlich, Qualität sichernd,
Aktuelle Entwicklungen zur Förderung des systemisch-konstruktivistischen Projektmanagement-Paradigmas Aufbau und Abbau von Komplexität durch Berücksichtigung von Zusammenhängen zu anderen Managementdisziplinen
Projektmanagement und andere Managementdisziplinen Zusammenhänge zwischen Projektmanagement und... Prozessmanagement Qualitätsmanagement Diversity Management etc. Beispiel: Projektmanagement und Prozessmanagement Problem: unterschiedliche Organisationseinheiten, unterschiedliche Methoden Ziel: Schaffung von Synergien
Prozess- und Projektmanagement Erfüllung von Hauptprozessen durch Projekte z.b. Hauptprozess Abwicklung eines Anlagenbauauftrags beinhaltet Prozesse: Engineering, Beschaffung, Fertigung, Transport, Montage, Schulung, Inbetriebnahme, Pilotierung Prozesse als Grundlage für die Phasenorientierung des Projektstrukturplans Projektphasen entsprechend der Vorgehensweise bei Projektdurchführung Grundlage für Projektcontrolling Projektmanagement als Prozess Basis für Definition von Projektmanagementqualität
Projektmanagement-Prozess Projekt beauftragt Projektstart Projektcontrolling Laufende Projektkoordination Bewältigung einer Projektdiskontinuität Projektabschluss Projekt abgenommen
Prozess- und Projektmanagement II Einheitliche Methoden zum Prozess- und Projektmanagement Prozess- und Projektstrukturplan, Funktionendiagramm, Project Score Card
Flussdiagramm Entscheidung Start getroffen Check Vorreservierung nein Kapazität Seminarort ja Suche alternativer Seminarort Check alternativer Seminarort nein Kapazität, Verfügbarkeit ja Seminarort RGC Planung Catering Bestellung Seminarort/Catering
Prozessabgrenzung: Seminarabwicklung Prozess: Seminarabwicklung Start: Entscheidung für Start getroffen Ende: Dokumentation abgelegt Ziele: Nicht-Ziele: Seminar mit mindestens 10 TeilnehmerInnen durchgeführt Teilnehmerfeedback positiv Positiver DB erzielt Potential für Folgeakquisitionen gesichert Ergebnisse Seminardokumentation Flip Chart Protokoll Feedback-Auswertung Aktualisierte Datenbank Rechnungen
Prozessstrukturplan: Seminarabwicklung
Prozess-Funktionendiagramm RGC Seminarmanagement RGC Office RGC Buchhaltung RGC Trainer(team) Teilnehmer/innen Hotel/Catering Botendienst RGC Geschäftsführung 1.1 Detailplanung 1.1.1 Festlegung Seminarort/Catering D M M I 1.1.2 Festlegung Trainer(team) D M M M 1.1.3 Erstinformation Teilnehmer/innen, Trainer(team) D M 1.2 Vorbereitung 1.2.1 Fertigstellung Seminarinhalte M D 1.2.2 Erstellung Vorinformationsmaterial M D 1.2.3 Zurverfügungstellung Vorinformationsmaterial D I 1.2.4 Produktion Seminarunterlagen D M 1.2.5 Zusammenstellung Marketingunterlagen D M 1.2.6 Transport Unterlagen, Infrastruktur vor Ort D M M M 1.2.7 Aufbau Seminarinfrastruktur vor Ort D M M 1.2.8 Bearbeitung Arbeitsaufträge zur Vorbereitung D 1.2.9 Vorbereitung auf Seminar D 1.3 Durchführung vor Ort Seminar 1.3.1 Vorbereitung Seminartag 1 D M
Erweiterte Project Score Card Projektumweltbeziehungen Projektziele und Kontext Kunden 2 Realisierung Projektziele 1 Kooperationspartner 3 Berücksichtigung Betrachtungsobjekte 2 Lieferanten 2 Beitrag zu Unternehmensstrategien 1 Behörden 2 Beziehungen zu anderen Projekten 1 Konkurrenz 1 Kosten-Nutzen-Analyse 2 Planung, Controlling Projektorganisation Projektleistungsfortschritt 1 Wahrnehmung Projektrollen 1 Projekttermine 1 Projekt Projektkommunikation 2 Projektkosten 2 Anlagenbau Projektkulturentwicklung 1 Projektressourcen 3 Projektteamarbeit 2 Projektrisiken 1 Prozesse Legende Engineering 1 sehr schlecht 5 Beschaffung 3 schlecht 4 Produktion 2 ok 3 Montage 2 gut 2 Inbetriebnahme 2 sehr gut 1
Prozess- und Projektmanagement III Standard-Projektpläne auf Basis von Prozessbeschreibungen Projektstrukturplan, Arbeitspaketspezifikationen Prozesse als Betrachtungsobjekte in Projekten in Organisationsprojekten, aber auch in IKT-, Anlagenbau-, Bauprojekten Sicherung von Prozessmanagement-Kompetenzen in Projekten Gemeinsame Zuständigkeit für Prozess- und Projektmanagement im Unternehmen (PzM/PM Office)
Prozess- und projektorientiertes Unternehmen Geschäftsführung PzM/PM Office Funktionsbereich A Abteilung Funktionsbereich B Abteilung Funktionsbereich C Abteilung Pool: Projektmanager Pool 1: Prozessmanager Abteilung Abteilung Abteilung Pool 2: Prozessmanager Expertenpool 1 Expertenpool 2 Expertenpool 3 Projektportfolio Group Projekte, Programme Projekte, Programme Projekte, Programme
Aktuelle Entwicklungen zur Förderung des systemisch-konstruktivistischen Projektmanagement-Paradigmas Kontext-spezifische Lösungen: Sektorales Projektmanagement
Sektorales Projektmanagement Gesellschaftliche Sektoren Wirtschaft, Kunst, Politik, Verwaltung, Sport, Gesundheit, Recht, Bereiche des Sektors Wirtschaft Beschaffung, IT, Bau, Engineering, Marketing, Als Funktion eines Unternehmens oder als eigenes Unternehmen Spezifische Projektarten je Sektor bzw. Bereich Siehe Prozesslandkarten
Bereich Beschaffung Internal Procurement Clients Markt Analysis Definition Commodity Strategies Establishment Frame Contract Commodity Reporting Definition Group Angebotslegung Strategies ICT- Infrastructure Contract Management Organization Personnel Knowledge Management...... Strategic Planning Project Portfolio Management Project Management... Primary Process Secondary Process Tertiary Process
Sektor Gesundheit: Krankenhaus Angebotslegung Patienten Lead to Opportunity Pre-Sales Proposal Preperation Contracting Contract to Lead Business Development Partner Development Assignment of a Project Project Portfolio Management Strategic Planning Forecasting Contract to Reference Service Development PR Angebotslegung Ambulante Behandlung 2 Stationärkonservative Behandlung A Stationärkonservative Behandlung B Stationäroperative Behandlung I Ambulante Behandlung 1 Organisation Personal Knowledge Management Strategische Planung Projektportfolio Management Projekt- Management... Stationäroperative Behandlung II...... IKT Infrastruktur
Sektorales Projektmanagement II Spezifische Anforderungen an das Projektmanagement in unterschiedlichen Sektoren Verständnis für die Strukturen des Sektors z.b. Verwaltung: Hierarchische Organisation, Einfluss der Politik, juristische Orientierung, Spezifische Gestaltung der Nachprojektphasen z.b. Kunst: Übernahme eines Theaterstücks in das Repertoire nach der erstmaligen Inszenierung Entwicklung spezifischer Standardprojektpläne Beispiel des Bereichs: Beschaffung
Happy Projects! Roland Gareis