Roundtable A: Lean Production Robuste Prozesse zum Fliessen bringen Lean Solutions Day, 3. Dezember 2013 Robert Ulrich, Geschäftsführender Partner Inhalt 1. Durchlaufzeit 2. Wertschöpfung und Verschwendung 3. Merkmale schlanker Prozesse 2
Inhalt 1. Durchlaufzeit 2. Wertschöpfung und Verschwendung 3. Merkmale schlanker Prozesse 3 Die Durchlaufzeit ist eine wichtige Kennzahl. Durchlaufzeit DLZ := Summe aller Zykluszeiten + Summe aller Übergangszeiten Zykluszeit: wertschöpfende Zeit, während der ein Produkt an einem effektiv bearbeitet wird. Übergangszeit: nicht wertschöpfende Zeit; beinhaltet Wartezeiten, Liegezeiten, Transportzeiten. Das oberste Lean-Ziel ist die Reduktion der Durchlaufzeit auf ein Minimum. 4
Übergangszeiten eliminieren. DLZ vorher DLZ nachher 5 Übergangszeiten eliminieren. DLZ vorher DLZ nachher Die Durchlaufzeit wird fast immer von den Übergangszeiten dominiert. 6
Viel Ware in Arbeit erzeugt lange Durchlaufzeiten. Schweissen Montage Schweissen Montage ZZ = 60 sec I ZZ = 90 sec ZZ = 60 sec I ZZ = 90 sec 1 000 Stk 1 Stk 7 Eine kurze Durchlaufzeit ist überall gefragt. Produktion Auftragsbearbeitung Eine kurze Durchlaufzeit ist für alle Prozesse wichtig. Optimierungen Entwicklung 8
Inhalt 1. Durchlaufzeit 2. Wertschöpfung und Verschwendung 3. Merkmale schlanker Prozesse 9 Was ist "Wert"? Einkauf Entwicklung Produktion Vertrieb Kunde Jede Abteilung definiert selber, was für sie "Wert" ist und optimiert für sich selbst. Lean Enterprise Traditionelles Unternehmen Kunde Produktion Kunde Entwicklung Einkauf Vertrieb Der Kunde allein definiert, was "Wert" ist. "Wert" entsteht in der Produktion. Alle Bereiche unterstützen die Produktion. 10
Was ist "Wertschöpfung"? Wertschöpfung := Alle Tätigkeiten, die für den Kunden einen "Wert" haben. oder mit anderen Worten - Alle Tätigkeiten, für die der Kunde bereit ist, zu bezahlen. Beispiele: Fräsen Schweissen Montieren Frage: Was ist das Gegenteil von Wertschöpfung? 11 Das Gegenteil von Wertschöpfung ist Verschwendung (jap. Muda). Verschwendung := Alle Tätigkeiten, die für den Kunden keinen"wert" haben. oder mit anderen Worten - Alle Tätigkeiten, für die der Kunde nicht bereit ist, zu bezahlen. Beispiele: Suchen Transportieren Ausschuss Besprechungen Warten auf Material 12
Es gibt zwei grundsätzliche Kategorien von Verschwendung. Wertschöpfung (WS) Ist zu maximieren Offensichtliche Verschwendung (OV) Ist nicht notwendig Ist zu eliminieren Beispiel: Suchen, Ausschuss, Störung NV WS Notwendige Verschwendung (NV) Notwendige Nebentätigkeit Ist zu minimieren Beispiele: Transportieren, Prüfen, Rüsten OV 13 Prozessoptimierung anstatt Arbeitsverdichtung. WS NV OV Arbeitsverdichtung (Muri) 14
Prozessoptimierung anstatt Arbeitsverdichtung. NV WS WS NV WS WS OV OV NV OV Arbeitsverdichtung (Muri) Prozessoptimierung (KVP) 15 Die 7 + 2 Verschwendungsarten. Die 7 klassischen Verschwendungsarten (nach Taiichi Ohno): 1. Überproduktion 2. Bestände 3. Ausschuss und Nacharbeit 4. Verschwendung im Prozess 5. Transport (Wege) 6. Bewegung (am ) 7. Warten (Taiichi Ohno: 29.02.1912 28.05.1990) 16
Die 7 + 2 Verschwendungsarten. Die 2 zusätzlichen Verschwendungsarten (Führungsfehler): 8. Nichtnutzen von Fähigkeiten und Wissen der Mitarbeiter 9. Nichteinfordern der Normalleistung 17 Verschwendung kumuliert sich auf über die Zeit Pro Tag Pro Jahr 5 Minuten Verschwendung 2.3 Tage Verschwendung 30 Minuten Verschwendung 2.7 Wochen Verschwendung 1 Stunde Verschwendung 5.5 Wochen Verschwendung Wieviel Verschwendung betreiben Sie jeden Tag? 18
Die Vision: verschwendungsfreie Prozesse One-Piece Piece-Flow := Unendlich lange Prozesskette, in der ein Stück nach dem anderen ohne Unterbrechung oder Zwischenpuffer in ständiger Bearbeitung durchläuft. Die ideale Lean-Welt ist verschwendungsfrei! 19 Inhalt 1. Durchlaufzeit 2. Wertschöpfung und Verschwendung 3. Merkmale schlanker Prozesse 20
Vier Merkmale zeichnen schlanke Prozesse aus. 1. Störungsfreiheit 3. Takt 2. Fluss 4. Pull-Prinzip Immer unter Berücksichtigung der Kundenanforderungen. 21 Im Toyota Produktionssystem sind diese Merkmale in der Just-in-Time-Säule vorhanden. 1. Störungsfreiheit 2. Fluss 3. Takt 4. Pull-Prinzip 22
Störungsfreiheit bildet die Grundlage schlanker Prozesse. Null-Fehler-Prinzip Ordnung und Sauberkeit Robuste, stabile Prozesse Schnittstellen mit klar definiertem Input und Output Klar definierte Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortungen Eindeutige Spezifikationen 23 Das Null-Fehler-Prinzip bildet die Grundlage für Störungsfreiheit. Das Null-Fehler-Prinzip basiert auf drei Regeln: 1. Ich akzeptiere keine Fehler. 2. Ich mache selber keine Fehler. 3. Ich gebe keine Fehler weiter. Betrachte dazu den nachfolgenden Prozess immer als Kunden. 24
Fluss verkürzt die Durchlaufzeit. Nichts bleibt liegen. Sofortige Bearbeitung, sofortige Weitergabe. Verkettung von Anlagen. Verkettung von Arbeitsplätzen. Minimale Losgrössen. One-Piece-Flow. Fluss für Material, Informationen, Projekte, 25 One-Piece-Flow wird in Arbeitsteilung oder "Hasenjagd" betrieben. Arbeitsteilung "Hasenjagd" 1 2 1 2 MA 1 MA 2 MA 5 MA 4 MA 3 3 MA 1 MA 2 3 5 4 Die Mitarbeiter bleiben an ihrem. Mitarbeiter Materialfluss 5 4 Die Mitarbeiter gehen mit dem Produkt von zu. 26
Schlanke Prozesse sind klug getaktet. Takt hat mehrere Aspekte: 1. Kundentakt 2. Gleichmässige Arbeitsverteilung 3. Gleichmässige Auslastung über Zeit 4. Standardisierung 27 Die hohe Kunst: Heijunka. Heijunka:= Produktemix und Reihenfolge so, dass Ungleichmässigkeiten (jap. Mura) vermieden bzw. kompensiert werden. Es wird mehrmals täglich die gleiche Produktions-Sequenz gefahren. Limo Limo Limo Cabrio SUV Limo Limo Limo Cabrio SUV Hilfsmittel: EDV-Programme Heijunka-Boards 28
Das Pull-Prinzip verhindert Überproduktion. Pull-Prinzip := Es wird nur produziert und geliefert, was benötigt wird, und zwar erst dann, wann es benötigt wird. "Wo etwas fehlt, muss etwas hin." Bemerkung Das Pull-Prinzip wird dann eingesetzt, wenn es nichtgelingt, den Prozess zu 100% in den Fluss zu bringen an den verbleibenden Schnittstellen. 29 Das Push-Prinzip führt zu Überproduktion. Planproduktion Lieferant C B A C B C C C C B C C C C B C C C B A C C C B A C C C B A B B C B A B B C B A B B C A A B B C A A A B A B B B C B C A A B B C Rohware Vorgelagerter Nachgelagerter Halbfabrikate Prozess Prozess Fertigware Kundenbestellung A B Lieferung Grosse Zwischenlager stapeln sich bis an die Hallendecke, trotzdem ist oft nur das falsche Material verfügbar, da nur auf Erfahrungswerten basierend. Quelle: Hitoshi Takeda, The synchronized production system 30
Das Pull-Prinzip reduziert Umlaufbestände. Nachfüllende Produktion Lieferant A B A B B B B B A C A C C A C A C Rohware Vorgelagerter Nachgelagerter Halbfabrikate Prozess Prozess Fertigware Kundenbestellung Lieferung Die Lieferfähigkeit ist immer gewährleistet, die Supermärkte sind dimensioniert (Min/Max) und stets unter Kontrolle. Quelle: Hitoshi Takeda, The synchronized production system 31 Nehmen Sie sich Zeit für Verbesserungen! 32
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