Heidelberg,

Was macht Change Manager erfolgreich? Eine empirische Studie von Hannah Horneff am Lehrstuhl für Wirtschafts- und Organisationspsychologie der Universität Mannheim Heidelberg, 28.09.2006 O&P Consult AG Organisations- und Personalentwicklungsberatung Thomas Frey thomas.frey@op-consult.de www.op-consult.de Waldhofer Straße 102 69123 Heidelberg Tel.: +49 (0) 6221 / 433 37-0

Branchenzugehörigkeit der befragten Unternehmen 50% 45,5% 3,9% 40% 13,0% 32,5% 30% 9,1% 14,3% 20% 10,4% 14,3% 10% 14,3% 13,0% 3,9% 3,9% 0% Dienstleistungssektor Industrieller Sektor Öffentliche Verwaltung Handel sonstige Dienstleistungssektor (45,5%) Industrieller Sektor (32,5%) Sonstige Dienstleistungen 14,3% Automobil und -zulieferung 13,0% IT, Telekommunikation & Medien 14,3% Maschinen-/ Metall-/ Elektroindustrie 10,4% Finanzdienstleistungen & Versicherung 13,0% Chemie- & Pharmaindustrie 9,1% Energieversorgung 3,9% 2

Anzahl der Mitarbeiter der befragten Unternehmen Mitarbeiter am Standort Mitarbeiter weltweit 40 39,7 30 27,3 % 20 15,4 20,8 18,2 15,4 14,1 14,3 11,7 10 7,7 7,7 7,8 0 bis zu 500 501 1.000 1.001 2.000 2.001 5.000 5.001 10.000 mehr als 10.000 Mitarbeiterzahl 3

Auftraggeber für Veränderungsprojekte 17,7% 4,2% Geschäftsleitung Bereichsleitung Sonstige 78,1% 4

Projektorganisation 60 58,5 50 40 % 30 24,5 20 13,8 10 3,2 0 Einfluss - Projektmanagement Reines Projektmanagement Matrix - Projektmanagement Sonstiges 5

Befragte Experten 50% 40% 30% 20% 10% 0% Projektleitung allgemein Organisationsinterne Prozessberatung/- begleitung Sonstige 6

Erfahrung der Befragten mit Veränderungsprojekten Strukturveränderungen 79,8 Prozessveränderungen 71,3 Veränderungen der Unternehmenskultur 62,8 Technologische Veränderungen Strategische Neuausrichtung 55,3 57,4 Merger-Prozesse, Fusionen, Integrationsprozesse 35,1 sonstige 3,2 0 10 20 30 40 50 60 70 80 % 7

Anzahl der begleiteten / geleiteten Veränderungsprojekte 50% 45,1% 40% 30% 29,3% 20% 12,2% 10% 6,1% 2,4% 4,9% 0% 1-5 6-10 11-15 16-20 21-25 > 30 Projektanzahl 8

Projektgröße Anzahl der Teilprojekte 70% 64,8% 60% 50% 40% 30% 25,3% 20% 10% 3,3% 3,3% 3,3% 0% 0-5 6-10 11-15 16-20 >20 Anzahl Teilprojekte 9

Projektbudget in EURO 40% 36,0% 30% 28,0% 24,0% 20% 12,0% 10% 0% <100.000 100.000-499.999 Budget in Euro 500.000-999.999 1Mio 10

Laufzeit der Veränderungsprojekte 60% 58,5% 50% 40% 30,9% 30% 20% 10% 7,4% 3,2% 0% bis zu 1 Jahr 1-3 Jahre 3-5 Jahre mehr als 5 Jahre 11

Auswirkungen der Veränderungsprojekte 35% 34,0% 30% 28,7% 25% 20,2% 20% 15% 10,6% 10% 6,4% 5% 0% Teile eines Unternehmensbereichs ein Unternehmensbereich mehrere Unternehmensbereiche das gesamte Unternehmen mehrere Unternehmen innerhalb eines Konzerns 12

Zielerreichungsgrad der Veränderungsprojekte 100 4,3% eingeschätzter Zielerreichungsgrad in % 90 80 70 60 50 40 30 2,2% 4,3% 5,4% 11,8% 15,1% 22,6% 34,4% 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 13

Ressourcenmanagement 60 54,3 59,1 50 40 35,5 % 30 22,8 22,8 Kosten Zeit 20 10 5,4 0 überschritten nicht überschritten keine Angabe möglich 14

Ressourcenmanagement Verfügbare Ressourcen 80 70 60 58,7 66,7 78,5 64,5 50 41,3 % 40 33,3 32,3 30 20 10 0 20,4 0,0 1,1 1,1 2,2 ausreichend wenig keine Mitarbeiter Finanzmittel Sachmittel Zeit 15

Auswahl der Change Manager 60 51,9 50 40 % 30 23,4 22,1 20 10 2,6 0 1 2 3 4 1) Es gibt ein grundlegendes Anforderungsprofil für Veränderungsmanager 2) Für das jeweilige Veränderungsprojekt wird ein spezifisches Anforderungsprofil erstellt 3) Es wird generell kein Anforderungsprofil für Veränderungsmanager erstellt 4) sonstiges 16

Auswahl und PE der Change Manager 60 53,2 50 47,4 40 39,2 % 30 20 11,5 16,7 12,8 11,5 10 6,3 1,3 0,0 0 sehr wichtig ziemlich wichtig teils-teils kaum wichtig gar nicht wichtig Personalauswahl Personalentwicklung 17

Theoretisches Kompetenzmodell Allgemeine Veränderungskompetenz Kommunikative Kompetenz Offen kommunizieren Rechtzeitig und regelmäßig kommunizieren Die Beteiligten in die Kommunikation einbeziehen Verständlich und eindeutig kommunizieren Weitere Kompetenzfelder Kompetenz im Umgang mit Konflikten Konflikte erkennen und analysieren Offen mit Konflikten umgehen Konflikte als direkt Beteiligter konstruktiv austragen Zwischen Konfliktparteien vermitteln Ganzheitliches Denken und Handeln Den Veränderungsprozess überblicken Mit Unsicherheit umgehen Eine Vision des Veränderungsprozesses entwickeln Steuerungskompetenz Auf Ziele ausrichten Systematisch vorgehen Ressourcen koordinieren Flexibel steuern 18

Empirisches Kompetenzmodell Allgemeine Veränderungskompetenz Kommunikative Kompetenz Umfassend informieren Die Beteiligten in die Kommunikation einbeziehen Verständlich und eindeutig kommunizieren Überzeugend kommunizieren Authentisch und glaubwürdig kommunizieren Grundlegende kommunikative Fertigkeiten Weitere Kompetenzfelder Fach- und Firmenkompetenz Personale Kompetenzen Einfühlungsvermögen Steuerungskompetenz Auf Ziele ausrichten Ressourcen koordinieren Flexibel steuern Abstimmung mit den Verantwortlichen über zielgerichtetes Beziehungsmanagement Kompetenz im Umgang mit Konflikten Konflikte erkennen und offen handhaben Konflikte als direkt Beteiligter konstruktiv austragen Zwischen Konfliktparteien vermitteln Sich durchsetzen können Ganzheitliches Denken und Handeln Den Veränderungsprozess überblicken Mit Unsicherheit umgehen Eine Vision des Veränderungsprozesses entwickeln 19

Kompetenzranking Kompetenzranking geordnet nach mittlerem Rang 50 40 % 30 20 10 Rang 1 Rang 2 Rang 3 Rang 4 Rang 5 0 Kommunikative Kompetenz Steuerungskompetenz Ganzheitliches Denken und Handeln Kompetenz im Umgang mit Konflikten Fachliche Kompetenz 20

Anforderungen in den Veränderungsphasen Analyse & Initiierung Umsetzung Erprobung & Integration In keiner der Phasen Kommunikative Kompetenz Die Beteiligten in die Kommunikation einbeziehen 41,3% 47,5% 11,3% 0% Verständlich und eindeutig kommunizieren 32,5% 56,3% 11,3% 0% Kompetenz im Umgang mit Konflikten Konflikte als direkt Beteiligter lösen 16,3% 61,3% 18,8% 0% Zwischen Konfliktparteien vermitteln 21,5% 53,2% 17,7% 7,6% Steuerungskompetenz Auf Ziele ausrichten 74,4% 20,5% 3,8% 1,3% Ressourcen koordinieren 16,9% 77,9% 5,2% 0% Flexibel steuern 6,4% 69,2% 23,1% 1,3% Ganzheitliches Denken und Handeln Den Veränderungsprozess überblicken 60,3% 35,9% 2,6% 1,3% Mit Unsicherheit umgehen 19,2% 57,7% 21,8% 1,3% Eine Vision des Veränderungsprozesses entwickeln 92,3% 3,8% 1,3% 2,6% 21

Die 10 Erfolgsfaktoren für den Change Manager 1. Schaffe Möglichkeiten für einen aktiven Informationsaustausch! (wechselseitige Kommunikation; Raum für Austausch schaffen; persönlicher Kontakt) 2. Achte darauf, dass man Deine Botschaft versteht! (zielgruppengerecht informieren; verschiedene Medien nutzen; PL und TPL sprechen mit einer Zunge) 3. Nimm Konflikte nicht persönlich! (ruhig und sachlich reagieren; Widerstände und Konflikte aushalten) 4. Verstehe Dich als Mediator! (Konfliktparteien motivieren, aufeinander zuzugehen; horizontaler und vertikaler Vermittler sein) 5. Bleibe flexibel: Der direkte Weg ist nicht immer der erfolgreiche! (ständig Feedback aus Unternehmen einholen; den Veränderungsprozess immer neu anpassen) 22

Die 10 Erfolgsfaktoren für den Change Manager 6. Sorge dafür, dass das Ziel der Veränderung klar bestimmt ist! (das Ziel soll messbar, realistisch erreichbar und strategisch verankert sein) 7. Behalte konsequent die Ressourcen im Auge! (Überwachung der Termine und des Budgets) 8. Unterschätze nicht die Komplexität des Veränderungsprozesses! (indirekt Beteiligte einbinden; Verzahnung mit anderen Projekten bedenken; Auswirkungen nach außen berücksichtigen; eine ganzheitliche Vision entwickeln) 9. Sei ein differenzierter Kenner des Unternehmens! (Fach-Know-how; BWL-Kenntnisse; Prozesse, Strukturen und Mikropolitik des Unternehmens kennen) 10. Du bist als Persönlichkeit gefragt! (Empathie; Humor; Flexibilität; Ausdauer; Ehrgeiz; Selbstbewusstsein; Auffassungsgabe; Mut; Lernfähigkeit) 23