Erfolgsfaktoren ganzheitlicher Unternehmensführung

1 Excellence, Teil 5/8: Mit Vision, Inspiration und Integrität führen Erfolgsfaktoren ganzheitlicher Unternehmensführung Das EFQM Excellence Modell ist heute in Europa die meist verbreitete Methode, die nachweisbar zur nachhaltigen Verbesserung der Wettbewerbsstärke führt. EFQM ist kein Rezept mit Erfolgsgarantie, sondern ein Versuch der Annäherung an die perfekte Unternehmensführung. Im fünften Teil beschäftigen wir uns mit dem Grundkonzept «Mit Vision, Inspiration und Integrität führen». Werner von Allmen Im Zentrum des Grundkonzepts (GK) «Mit Vision, Inspiration und Integrität führen» steht die Führungskraft als Person. Die Anforderungen zielen auf die konsequente Gestaltung und Verwirklichung der Zukunft unter Einbezug der Mitarbeitenden sowie das Wahrnehmen der Vorbildfunktion auf der Basis der Werte ab. Folgende Schwerpunkte stellt die EFQM ins Zentrum (Quelle EFQM): Exzellente Organisationen Inspirieren Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter durch ihre Handlungen, ihr Verhalten und ihre Erfahrung und schaffen eine Kultur der Einbeziehung, der Zuständigkeit, der Ermächtigung, der Verbesserung und der Verantwortlichkeit. Fixieren und kommunizieren eine klare Richtung und einen strategischen Fokus. Sie vereinen ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, so dass diese den Zweck und die Ziele der Organisation unterstützen und verwirklichen. Abb. 1: Die acht Grundkonzepte der Excellence Dauerhaft herausragende Ergebnisse erzielen Durch Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter erfolgreich sein Sind flexibel; sie sind zu fundierten und zeitgerechten Entscheidungen fähig, die auf verfügbaren Informationen, Erfahrungen und Wissen beruhen und Nutzen für Kunden schaffen Die Zukunft nachhaltig gestalten Treten für die Werte der Organisation ein, sind Vorbilder in Bezug auf Integrität, soziale Verantwortung und ethisches Verhalten, sowohl innerhalb als auch ausserhalb der Organisation, und verbessern so das Ansehen ihrer Organisation. Veränderungen aktiv managen Mit Vision, Inspiration und Integrität führen Kreativität und Innovation fördern Die Fähigkeiten der Organisation entwickeln Quelle: EFQM 2012

2 berücksichtigen dabei mögliche Auswirkungen. Erkennen, dass nachhaltige Vorteile von der Fähigkeit abhängen, schnell zu lernen und rasch nach Notwendigkeit zu antworten. Fördern eine Kultur der Entwicklung neuer Ideen und Denkweisen, um die Innovation und die Organisationsentwicklung zu unterstützen. Sind ihren Interessengruppen sowie der Öffentlichkeit gegenüber transparent und verantwortlich für ihre Leistung. Sie stellen das ethische Verhalten, Verantwortlichkeit und Integrität ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sicher. Die Umsetzung der Schwerpunkte führt zu einer Kultur der Excellence, in der sich die beteiligten Mitarbeitenden mit den übergeordneten Zielen identifizieren beziehungsweise für sie engagieren. Die Führungskräfte zeichnen sich durch hohe Integrität und Führungskompetenz aus, erkennen den Wandel und führen Veränderungen aktiv. Wenn die Richtung stimmt Kultur ist der Inbegriff aller menschlichen Bemühungen um die Bewältigung des Umfelds und um die Regelung der zwischenmenschlichen Beziehungen. Verfeinerte Lebensformen durch Bildung, guten Umgang zwischen Menschen in geordneten Verhältnissen sowie die Entfaltung des Individuums sind Ausdruck unseres Kulturverständnisses. Eine «gute» Kultur ist besonders in Systemen wie Unternehmen bzw. Organisationen wichtig, um nachhaltige Erfolge zu erzielen. Die Verantwortung liegt bei der Führung, ihre Entscheidungen wirken in die Zukunft und tragen den Stempel der Verantwortlichkeit. Die ethische Grundhaltung ihres Handelns bildet Werte, welche die Unternehmenskultur prägen und das Denken und Handeln aller beteiligten Mitarbeitenden massgeblich beeinflussen. Neben dem Verhalten der Führungskräfte sind ein paar instrumentelle Voraussetzungen im normativen Bereich zu erwähnen. Zumindest die Mission und Vision sowie die grundlegenden Werte in Form eines Leitbilds sollten vorliegen. Die Umsetzung erfolgt stufengerecht auf Führungsebene über Führungs- und Verhaltensgrundsätze und auf den ausführenden Stufen mittels Qualitätsrichtlinien und/oder Leistungs- und Servicestandards. Die Mission ist die konzentrierte Kernaussage bez. dem Auftrag und dem Zweck der Organisation, die Vision ein mittel- bis langfristig realisierbares Ziel. Eine gut formulierte Vision hat eher emotionalen als rationalen Charakter, beantwortet die Frage nach dem Sinn und deckt das Bedürfnis des Menschen nach Sinnfindung ab. Ist es Zufall, dass gewisse Organisationen wie beispielsweise Coca-Cola, Google, Max Havelaar oder Greenpeace eine magische Anziehungskraft auf bestimmte Interessengruppen wie Mitarbeitende, Abb. 2: Die drei Ebenen der Organisation Philosophie: Sinn, Werte (Weshalb?) Mission, Vision, Leitbild, Führungsgrundsätze, Verhaltensnormen Normative Ebene Politik: Vorgaben (Was?) Prämissen, Ziel Strategische Ebene Strategien: Vorgehen (Wie?) Strategie Ziele Projekte Operative Ebene Konkrete mess- bzw. beurteilbare Verhaltensregeln Leistungsstandards Verhaltensregeln Qualitätsrichtlinien

3 Kunden oder Partner ausüben? Das Leitbild enthält konkret und detailliert formulierte Werte und Vorgaben, an denen sich die beteiligten Führungskräfte und Mitarbeitenden in ihrem Wirken orientieren. Die Praxis zeigt, dass all die «heroischen» Normen und Leitlinien zum Alibi verkommen und an Informationstafeln verstauben, wenn sie nicht umgesetzt werden. Umsetzen heisst um nur ein Beispiel anzufügen: Führungs- und Verhaltensgrundsätze formulieren, die klare, unmissverständliche und mess- bzw. beurteilbare Verhaltenskriterien darstellen. Sie werden in den Führungsgremien über alle Hierarchiestufen thematisiert und systematisch reflektiert. Im Zentrum steht die Selbst- und Fremdbeurteilung, die Stärken und Verbesserungspotenziale aufzeigt. Sie dient als Grundlage zur Erarbeitung persönlicher Ziele und Massnahmen. Wird das Führungsverhalten periodisch reflektiert, führt dies zu einer einheitlichen und kohärenten Führungskultur auf hohem Niveau, was sich wiederum positiv auf die Glaubwürdigkeit der Führung auswirkt. Solange Organisationen erfolgreich sind, sind Vereinbarungen keine Belastung. Wenn ernsthafte Probleme entstehen, zeigt sich, ob die formulierten Absichten Teil der Kultur sind. Aktionen und Massnahmen, die gegen die Aussagen des Leitbilds verstossen, haben äusserst negative Auswirkungen. Die Glaubwürdigkeit der Führung und damit der Organisation wird aufs Spiel gesetzt und als Folge geht die Loyalität von Kunden, Mitarbeitenden und anderen wichtigen Interessengruppen verloren. Glaubwürdigkeit und Vertrauen Hohe Managergehälter und Boni lassen sich nicht durch längeres und härteres Arbeiten rechtfertigen, sondern vielmehr durch besondere Fähigkeiten. Dazu gehören neben einer umfassenden Ausbildung, Branchenerfahrung und Sozialkompetenz vor allem die Fähigkeiten, richtig zu kommunizieren, mit hohem Druck, immer wieder neuen Anforderungen und Rahmenbedingungen sowie mit unangenehmen Entscheidungen umzugehen und nicht zuletzt hohe Verantwortung, auch für andere, zu tragen. Ein zentrales Thema in diesem Kontext ist die Glaubwürdigkeit. Sie basiert auf Transparenz und entsteht durch die Berechenbarkeit des Handelns sowie die Kongruenz zwischen Reden und Handeln, was die Amerikaner salopp «walk the talk» nennen! Damit wird die Voraussetzung geschaffen, die Richtung vorzugeben und übergeordnete Ziele (Mission, Vision, Werte, Strategien usw.) glaubhaft zu kommunizieren. Die Absicht ist, die Mitarbeitenden für herausragende Leistungen, zum Nutzen aller Beteiligten, zu

4 gewinnen. Loyalität und Vertrauen kann man nicht kaufen, sie sind das Produkt emotionaler Prozesse. Sie sind so fragil wie der Flügel eines Schmetterlings, gehören aber zu den wichtigsten Assets einer Organisation. Es ist daher kein Zufall, dass Top-Manager ihre Sessel räumen müssen, wenn systemgefährdende Fehler passieren. Ein gutes Beispiel dafür ist Oswald Grübel, der als CEO der UBS zurücktreten musste, weil sich ein Händler um zwei Milliarden Dollar verspekulierte. Wenn in Organisationen Fehlleistungen solcher Tragweite möglich sind, wird die Verantwortung meistens der obersten Führung zugeordnet. Kompetenzen und Verantwortung müssen funktions- und stufengerecht zugeordnet und moralisch vertretbar sein. Excellence als Kultur Führungskräfte sind Treiber und Kulturgestalter zugleich. Erfolge und Misserfolge sind Symptome, deren Ursachen in aller Regel in den Bereichen Führungskompetenz und Führungsqualität zu finden sind. Die Aufgaben und Aktivitäten ganzheitlicher Unternehmensführung und -entwicklung können unter dem Begriff «Business Excellence» zusammengefasst werden. Excellence im unternehmerischen Sinn zielt auf das Erreichen herausragender Ergebnisse (Mitarbeiter-, Kunden-, gesellschaftsbezogene sowie Leistungs- und Finanz ergebnisse) zur nachhaltigen Verbesserung der Wettbewerbsstärke ab. Und dies alles unter angemessener Berücksichtigung der Interessen der wichtigsten Anspruchsgruppen. Kultur aktiv gestalten Dass nachhaltig herausragende Ergebnisse nur im Team, das heisst mit dem Engagement und dem Einsatz aller beteiligten Führungskräfte und Mitarbeitenden erreicht werden können, versteht sich von selbst. Und genau hier liegt der Knackpunkt. Mitarbeitende geben alles, wenn: sie als Menschen geachtet, respektiert und in ihrer persönlichen und beruflichen Entwicklung unterstützt und gefördert werden; sie ihren Fähigkeiten und Neigungen entsprechend eingesetzt werden; das, was sie tun, Sinn macht und ihren Werten entspricht; die Kompetenzen und Handlungsspielräume in der Balance mit den ihnen übertragenen Aufgaben und Verantwortungen stehen; sie in die Problem- und Zieldefinition sowie die Lösungsentwicklung und -umsetzung einbezogen werden; ihre Leistungen anerkannt werden und sie angemessen (materiell und emotional) am Erfolg partizipieren. Das EFQM Excellence Modell Excellence auf der Basis des EFQM-Modells ist eine ganzheitliche Führungsphilosophie und ein Managementsystem, das den aktuellen und künftigen Anforderungen Rechnung trägt. Im Zentrum der Zielsetzung stehen nachhaltig herausragende Ergebnisse in allen relevanten Bereichen der Organisation. Die EFQM stellt ein Modell mit drei Komponenten zur Verfügung: Die Grundkonzepte der Excellence: Sie können als Grundpfeiler oder Handlungsfelder verstanden werden, auf denen nachhaltiger Erfolg basiert. Menschen führen ist wohl eine der edelsten, aber auch anspruchsvollsten Aufgabe. Führungskräfte, die zu viel mit sich selber zu tun haben, mit ihren Aufgaben überfordert sind, im Tagesgeschäft versinken, selber Teil des Problems statt Teil der Lösung sind, tun sich mit dieser Aufgabe schwer. Erfolgreiche Führungskräfte sind keine Halbgötter, sondern integre Persönlichkeiten mit Sozial- und Fachkompetenz und nicht selten mit viel Erfahrung und einem starken Charisma. Führungskräfte gestalten eine Kultur der Excellence, was nach der Forderung ruft, die Mitarbeitenden zu Höchstleistungen zu bringen. Excellence fordert unter anderem eine hohe Systematik in allen Methoden und Vorgehen, die ständige Verbesserung (Plan, Do, Check, Act) sowie eine hohe Leistungs- und Ergebnisorientierung. Wie im Sport gelingt dies nur, wenn Teams optimal (effizient und effektiv) zusammenarbeiten. Dies zu erreichen gehört zu den wichtigsten unternehmerischen Aufgaben überhaupt. Die Ringier AG hatte vor Jahren im Rahmen einer Kampagne zur Verbesserung der Führungskompetenz Plakate mit der Aufschrift «Chef sein, nicht Chef spielen!» im Betrieb aufgehängt. In diesem Sinne Das Kriterien-Modell: Das Modell bildet die Grundstruktur, die zur systematischen Umsetzung der Grundkonzepte dient. Das Kriterien-Modell ist ein Ursachen- Wirkungsgefüge und zeigt den Zusammenhang zwischen dem, was in einer Organisation gemacht (Befähiger) und dem, was erreicht wird (Ergebnisse) auf. Die RADAR-Logik: Das Bewertungssystem der EFQM bietet Organisationen die Möglichkeit, ihre Unternehmensqualität im Sinne der Excellence zu messen und zu vergleichen. Dabei werden sämtliche Leistungen einer Organisation systematisch analysiert und beurteilt. Die RADAR-Logik hilft beim Verständnis und bei der Einrichtung von Regelkreisen und Lernspiralen. Organisationen, die auf der Basis der Grundkonzepte, des Kriterien-Modells und der RADAR-Logik führen, entwickeln sich nachweislich schneller als ihre Mitbewerber und erzielen nachhaltig bessere Ergebnisse.

5 könnte die tägliche Frage «Wie kann ich meine Mitarbeitenden erfolgreich machen?» der Schlüssel zur Lösung sein! Denn sie wissen, was sie tun! Ein altes Sprichwort sagt «Erfolge haben viele Väter». Es besagt, dass bereits eingetretene Erfolge ihre vermeintlichen «Verursacher» anziehen wie der Honig die Bienen. Die Kunst erfolgreicher Unternehmensführung besteht in der Fähigkeit, das eigene Geschäftsmodell und die wesentlichen Erfolgsfaktoren zu verstehen. Dazu kommt, dass die eigenen Bedürfnisse mit denen der Interessengruppen abzustimmen sind und fundierte, zeitgerechte Entscheidungen gefällt werden, die auf den zur Verfügung stehenden Informationen, Erfahrungen und Einschätzungen der Zukunft basieren. Kein Geschäft für Schönwetterpiloten, sondern für Manager, die ihr Business ernst nehmen und professionell und engagiert betreiben. In einem Interview sagte unlängst ein Manager auf die Frage des Interviewers, weshalb er so wenig in den Medien auftrete, treffend «Ich bin CEO, also Chief Executive Officer und nicht Chief Event Officer». Natürlich ist Unternehmensführung nicht nur ein rationaler Vorgang. Unzählige Entscheidungen basieren auf Intuition, Gefühl und Erfahrung. Führungskräfte, die ihre Aufgabe ernst nehmen und Verantwortung für das, was sie tun, aber auch für das, was sie nicht tun, tragen, stützen ihre Entscheidungen zumindest auf alle zur Verfügung stehenden Grundlagen und Fakten ab. Auf der Basis dieser Aufgabenstellung bietet das EFQM-Modell ein Führungs- und Leistungssystem sowie ein Denkmodell, das der Führung als transparentes Ursachen-Wirkungsgefüge wertvolle Dienste leistet. Umgang mit Veränderung Durch die Globalisierung (freier Kapitalund Personenverkehr), die unbeschränkten Kommunikationsmöglichkeiten (Internet, Social Media usw.) oder die rasche technische Entwicklung, um nur einige zu erwähnen, ist unsere Welt unglaublich komplex geworden. Unternehmen stehen heute im Spannungsfeld zwischen den eigenen Zielen und Strategien und den oft unberechenbaren Einflussfaktoren von aussen. Führungskräfte sind gut beraten, wenn sie im Rahmen ihres Strategieprozesses die Trends, Chancen und Gefahren von aussen systematisch analysieren, interpretieren und deren Einfluss auf die eigene Organisation zu verstehen versuchen. Nur so ist es möglich, die Ausrichtung der eigenen Organisation immer Serie Die acht Teile der Serie «Erfolgsfaktoren ganzheitlicher Unternehmensführung» basieren auf den Grundkonzepten des EFQM Excellence Modells. GK 1 GK 2 GK 3 GK 4 GK 5 GK 6 GK 7 GK 8 Porträt Werner von Allmen Geschäftsleiter Werner von Allmen ist Geschäftsleiter des Swiss Excellence Forum und Autor verschiedener Bücher und Publikationen im Bereich Excellence. Das Swiss Excellence Forum ist das Netzwerk für Schlüsselpersonen in Wirtschaft, Verwaltung und Politik mit internationaler Ausstrahlung. Es verschmilzt Business Excellence, Personal Excellence und Business Ethics zu einem ganzheitlichen Erfolgskonzept und unterstützt so Führungskräfte und Unternehmen auf ihrem Weg zu Excellence. Kontakt Nutzen für Kunden schaffen Die Zukunft nachhaltig gestalten Die Fähigkeiten der Organisation entwickeln Kreativität und Innovation fördern Mit Vision, Inspiration und Inte grität führen Veränderungen aktiv managen Durch Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter erfolgreich sein Dauerhaft herausragende Ergebnisse erzielen wieder auf die neuen Anforderungen anzupassen. Es geht um Zukunftskompetenz, die Fähigkeit, zu verstehen, flexibel zu bleiben, schnell zu lernen und neue Vorgehen und Technologien schnell umzusetzen bzw. zu implementieren. Der Weg zur lernenden Organisation ist lang und beschwerlich. Denn es geht um einen Paradigmenwechsel, eine neue Unternehmenskultur mit dem Ziel, Veränderungen anzunehmen und Change-Prozesse aktiv zu lenken und zu überwachen. Für Unternehmen, die im Wettbewerb stehen, hängt einiges davon ab, nämlich das Überleben! «w.vonallmen@excellence-forum.ch, www.swiss-excellence-forum.ch GK= Grundkonzept