Erfolgsfaktoren ganzheitlicher Unternehmensführung

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1 00 Strategie & Management Excellence, Teil 6/8: Veränderungen aktiv managen Erfolgsfaktoren ganzheitlicher Unternehmensführung Das EFQM Excellence Modell ist heute in Europa die meistverbreitete Methode, die nachweisbar zur nach haltigen Verbesserung der Wettbewerbsstärke führt. EFQM ist kein Rezept mit Erfolgsgarantie, sondern ein Versuch der Annäherung an die perfekte Unternehmensführung. Im siebten Teil beschäftigen wir uns mit dem Grundkonzept «Veränderungen aktiv managen». Werner von Allmen Im Grundkonzept «Veränderungen aktiv managen» geht es darum, die Organisation mittels strukturierter und auf der Strategie basierender Prozesse zu führen. Die Führungskräfte treffen ihre Entscheidungen faktenbasiert, um ausgewogene und nachhaltige Ergebnisse zu erzielen. EFQM (European Foundation for Quality Management) stellt folgende Schwerpunkte ins Zentrum der Thematik (Quelle: EFQM): Exzellente Organisationen Nutzen Methoden zum Erkenne von Veränderungen im Umfeld und übertragungen diese Veränderungen in zukünftige Szenarien der Organisation. Verwenden Daten zur jetzigen Leistung und Fähigkeiten ihrer Prozesse sowie geeignete Benchmarks, um Kreativität, Innovation und Verbesserung voranzutrieben. Abb. 1: Die acht Grundkonzepte der Excellence Dauerhaft herausragende Ergebnisse erzielen Durch Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter erfolgreich sein Managen effektiv Veränderungen durch strukturiertes Projektmanagement und gezielte Prozessverbesserung. Passen ihre Strukturen rasch an, um Nutzen für Kunden schaffen Die Zukunft nachhaltig gestalten Richten Strukturen, Prozesse und Projekte gemäss ihren Strategien aus. Sie setzen Veränderungen in der gesamten Wertschöpfungskette mit angemessener Schnelligkeit um. Entwickeln aussagekräftige Prozessleistungsindikatoren und Ergebnismessgrössen zur Überprüfung der Effektivität und Effizienz von Schlüssel-prozessen und messen damit deren Beiträge zum Erreichen der strategischen Ziele. Veränderungen aktiv managen Mit Vision, Inspiration und Integrität führen Kreativität und Innovation fördern Die Fähigkeiten der Organisation entwickeln Quelle: EFQM 2012

2 Strategie & Management 00 das Erreichen der strategischen Ziele zu unterstützen. Bewerten und entwickeln das Technologieportfolio zur Verbesserung der Leistungsfähigkeit von Prozessen, Projekten und der Organisation. Komplexe Organisationen mit zentralistischer Steuerung erweisen sich oft als schwerfällig und weniger anpassungsfähig. Gegenüber prozessorientierten Organisationen schlägt sich dies in einer messbar tieferen Innovations- und Wettbewerbsfähigkeit nieder. Dezentrale Planung und Selbstorganisation hingegen machen ein Unternehmen zu einem dynamischen und flexiblen Gebilde. Dabei werden Redundanzen bewusst in Kauf genommen. Nestlé hat ein Geschäftsmodell gewählt, in dem die einzelnen Gesellschaften unter dem Konzerndach höchstmögliche Autonomie behalten und dadurch schneller auf Veränderungen im Markt reagieren können. Prozessorientierung Eine prozessorientierte Organisation passt den strukturellen Aufbau beziehungsweise die Organisationsstruktur den Prozessen an, die ihrerseits wiederum auf der Strategie basieren. Wie bereits einleitend erwähnt, ist nicht die Funktion einzelner Organisationseinheiten dominant, sondern die wertschöpfenden Leistungsprozesse. Traditionell gewachsene Bereichsgrenzen werden zugunsten einer durchgängigen Betrachtung aufgehoben. Diese Arbeitsweise ist schon aus dem Projekt- und Produktmanagement bekannt. Die Leistungserbringung oder das Produkt haben gegenüber den organisationsorientierten Prioritäten Vorrang. Abbildung 2: Leistungsverteilung nach A.-K. Tomys Prozesse beginnen und enden immer beim Kunden! Am Anfang stehen Erwartungen und Wünsche, und am Ende des Prozesses zeigt sich schliesslich, ob diese auch erfüllt wurden. Leistungserbringung, in denen die Wertschöpfung produziert wird, bestehen aus folgenden Phasen oder Teilprozessen: Erkennen und Verstehen der Kundenbedürfnisse, Entwickeln der Leistungen (meist eine Kombination aus Produkten, Dienstleistungen, Serviceleistungen), Leistungserstellung, Verkaufen und Vertreiben der Leistungen, Betreuen der Leistungen und der Kunden. Am Schluss der Wertschöpfungskette erfolgen Rückmeldungen in die Teilprozesse, die, wo notwendig, zu Verbesserungen führen. Streng genommen müssen 25 % Nutzleistung 45 % Stützleistung 20 % Fehlleistung 10 % Blindleistung sämtliche Prozesse, also auch Management- und Supportprozesse, diese Bedingungen erfüllen, da am Schluss immer ein Leistungsempfänger (externer oder interner Kunde) steht, dessen Anforderungen erfüllt werden müssen. Den Leistungserbringungsprozessen muss die höchste Priorität zugeordnet werden, da sie die Schnittstelle zum Markt bzw. Kunden bilden. Sie stehen im Zentrum des unternehmerischen Geschehens und stellen die praktische Umsetzung der Strategie dar. Verantwortung der Führung Ein Führungsgremium, das die Optimierungspotenziale im Bereich der Prozesse Schnittstellen zum Kunden

3 00 Strategie & Management Abbildung 3: Regelkreis der Prozessanalyse 4 Input erkennt, macht dieses Thema zur Chefsache. A.-K. Tomys stellte in einem Beitrag unter dem Titel «Kostenorientiertes Qualitätsmanagement» eine Studie zum Thema «Qualitätskosten-Problematik» vor (Abbildung 2). Tomys zeigt auf, dass die Nutz- und Stützleistung (Wertschöpfungs-, Management- und Supportprozesse) nur rund zwei Drittel der Kosten ausmachen. Die übrigen 30 Prozent können Fehl- und Blindleistungen zugeordnet werden. Selbst wenn man von der Annahme ausgeht, dass die Studie auf extremen Praxisbeispielen basiert, bleiben die Ergebnisse eindrücklich. Management der Prozesse 6 Kundenbedürfnisse Leistungsverbesserung Output 2 Prozesse laufen in der Regel über mehrere Stellen und/oder Organisationseinheiten. Dadurch haben nicht alle an der Leistungserbringung beteiligten Personen den Bezug zum Endergebnis bzw. zum Kunden, was sich in der Motivation, eine nachhaltig perfekte Leistung zu erbringen, niederschlägt. Um diesem Umstand entgegenzuwirken, werden Prozesse in überschaubare Teile zerlegt. Der Leistungsempfänger des nächsten Teil- 5 Prozessdarstellung Qualitätssicherung 3 Unsere Erfahrungen zeigen, dass die grössten Potenziale oft nicht in den Wertschöpf ungs prozessen, sondern in den Management- und Supportprozessen zu finden sind. Qualitäts- und Innovationsmanagement beschränken sich oft auf die Leistungserbringung. Die systematische Überwachung und Verbesserung der Management- und Supportprozesse bez. Effizienz und Effektivität ist in der Praxis, wenn überhaupt, nur ansatzweise erkennbar. So werden teure Baustellen und Umleitungen in der Teppichetage, überdimensionierte und ineffektive Managementsysteme und verwaltungsgetriebene HR- und IT-Abteilungen oft erst in Krisensituationen im Rahmen einer Restrukturierung bzw. Reorganisation untersucht. Die wichtigsten Fragen, die das Führungsteam im Bereich der Prozess- und Leistungsorientierung zu beantworten hat, könnten wie folgt formuliert werden: Wie führen und verbessern wir die Schlüsselprozesse systematisch? Das EFQM Excellence Modell Excellence auf der Basis des EFQM-Modells ist eine ganzheitliche Führungsphilosophie und ein Managementsystem, das den aktuellen und künftigen Anforderungen Rechnung trägt. Im Zentrum der Zielsetzung stehen nachhaltig herausragende Ergebnisse in allen relevanten Bereichen der Organisation. Die EFQM stellt ein Modell mit drei Komponenten zur Verfügung: Die Grundkonzepte der Excellence: Sie können als Grundpfeiler oder Handlungsfelder verstanden werden, auf denen nachhaltiger Erfolg basiert. 1 Wie etablieren wir nachhaltige Verbesserungs- und Innovationsprozesse? Wie messen und kommunizieren wir die Fortschritte? Nehmen wir unsere Führungsaufgaben wahr? Mitarbeitende im Fokus Die Verantwortung für die Qualität liegt zuletzt immer auf der obersten Führungsebene. Sie hat dafür zu sorgen, dass die Organisation in der Lage ist, eine attraktive Leistung zu einem optimalen Preis- Leistungs-Verhältnis zu erbringen und dies nachhaltig. Das Kriterien-Modell: Das Modell bildet die Grundstruktur, die zur systematischen Umsetzung der Grundkonzepte dient. Das Kriterien-Modell ist ein Ursachen- Wirkungsgefüge und zeigt den Zusammenhang zwischen dem, was in einer Organisation gemacht (Befähiger) und dem, was erreicht wird (Ergebnisse) auf. Die RADAR-Logik: Das Bewertungssystem der EFQM bietet Organisationen die Möglichkeit, ihre Unternehmensqualität im Sinne der Excellence zu messen und zu vergleichen. Dabei werden sämtliche Leistungen einer Organisation systematisch analysiert und beurteilt. Die RADAR-Logik hilft beim Verständnis und bei der Einrichtung von Regelkreisen und Lernspiralen. Organisationen, die auf der Basis der Grundkonzepte, des Kriterien-Modells und der RADAR-Logik führen, entwickeln sich nachweislich schneller als ihre Mitbewerber und erzielen nachhaltig bessere Ergebnisse.

4 Strategie & Management 00 Abbildung 4: Visualisierung der Ergebnisse im Cockpit Cockpit-Karte monatliche Auswertung Zentraler Spätindikator als Folgeergebnis der vorlaufenden en und Treiber Treiber Treiber Treiber Treiber prozesses wird zum internen Kunden und gleichzeitig Lieferant für den Empfänger im nächsten Teilprozess. In der Organisation entsteht dadurch ein durchgängiges Kunden-Lieferanten-Verhältnis. Dies bedeutet, dass sich die Mitarbeitenden mit dem Management ihrer Prozesse auseinandersetzen müssen. Die kontinuierliche Verbesserung der Arbeitsmethoden mit dem Ziel einer höheren Effizienz und Effektivität wird Teil der Arbeit. Als Voraussetzungen müssen die Rahmenbedingungen geschaffen, die Mitarbeitenden befähigt und am Erfolg beteiligt werden. Es ist keine neue Erkenntnis, wenn wir an dieser Stelle festhalten, dass systematische Prozessverbesserung ohne Anreizsystem meistens eine Illusion bleibt. Konkret bedeutet dies, dass die Mitarbeitenden Freiräume erhalten, um an der Optimierung ihrer Prozesse zu arbeiten, für die anspruchsvolle Zusatzaufgabe die notwendige Ausbildung und Unterstützung erhalten sowie ideell und wo sinnvoll materiell am Erfolg beteiligt werden. Menschen suchen nach Sinn in ihrer Arbeit und wollen erfolgreich sein. im Bereich der Prozessoptimierung bietet sich in der Organisation, zum Nutzen aller Beteiligter, ein ideales Tummelfeld, diesem Bedürfnis gerecht zu werden. Unternehmen, denen es gelingt, ihre Mitarbeitenden für eine höhere Leistungsund Kundenorientierung zu sensibilisieren, nutzen die Chance, sich von den Mitbewerbern abzuheben. Sinnvoll gliedern Es macht Sinn, auf der Ebene der Gesamtorganisation (funktionale Einheit) auf der Basis der Strategie eine Prozessarchitektur beziehungsweise Prozesslandschaft darzustellen. Damit werden die Verbindung und der Zusammenhang zwischen der Strategie und der Organisationsstruktur definiert. Prozesse lassen sich funktional, hierarchisch oder auch nach Priorität gliedern. Die funktionale Gliederung kann nach Management-, Leistungserbringungs- und Supportprozessen, die hierar chisch nach Gesamt-, Haupt- und Teilprozessen erfolgen. Unter der Gliederung nach Prioritäten versteht man die Differenzierung der Schlüsselprozesse, die für die Umsetzung der Strategie relevant sind, zu den übrigen Prozessen. Verstehen, was man tut Prozesse müssen gestaltet werden, damit man sie versteht und darüber sprechen kann. Dies ist ein anspruchsvoller Denkvorgang, in dessen Zentrum die Analyse steht. Der Vorgang kann als Regelkreis dargestellt werden, dessen Elemente kausal miteinander verknüpft sind (Abbildung 3): 1. Kundenbedürfnisse analysieren,

5 00 Strategie & Management 2. Ergebnis oder Output beschreiben, 3. Messgrössen und Leistungsstandards definieren, 4. Prozess-Input beschreiben, 5. Prozess dokumentieren, 6. Prozessverbesserung darstellen. Werden Prozesse vom verantwortlichen Team analysiert bzw. gestaltet, kann sich der einzelne Mitarbeitende besser mit seiner Arbeit identifizieren, versteht die Ziele und Kundenbedürfnisse und kann abschätzen, wie er zum Erfolg beitragen kann. Die operative Verantwortung für die Prozessqualität muss zwingend der Linie bzw. den beteiligten Mitarbeitenden zugeordnet werden, nicht einem Qualitätsmanager. Sogenannte «Qualitätsverantwortliche» üben als Experten und interne Berater eine Supportfunktion aus, die Tätigkeiten wie Koordination, Befähigung und Unterstützung beinhalten. Effizienz und Effektivität Die Erfahrungen zeigen, dass der weitaus grösste Teil von Fehlleistungen systembedingt, d. h. auf fehlerhafte Arbeitsmethoden zurückzuführen ist. Obwohl der Mensch selbst durch Konzentrationsmängel, fehlende Kompetenz, Fehleinschätzungen und Fehlverhalten nie perfekte Arbeit leisten kann, liegen die häufigsten Ursachen doch im System oder in der Arbeitsmethodik. Wird dies erkannt und durch klare Arbeitsanweisungen unterstützt, können Fehlleistungen drastisch reduziert werden. Prozesse zu managen bedeutet, sie bezüglich Kosten, Durchlaufzeit, Qualität und Termineinhaltung zu kontrollieren. Diese Überwachung ist Teil der Arbeit und nicht eine zusätzliche Tätigkeit einer übergeordneten Instanz. Zur Überwachung werden en oder Messgrössen eingesetzt, die ständig die Ist-Werte mit festgelegten Soll-Werten vergleichen. Dadurch werden für die Mitarbeitenden Abweichungen zu den Vorgaben und Fortschritte auf dem Weg zur Zielerreichung ersichtlich. Die Leistungserbringung wird damit laufend überwacht und unterliegt im Sinne von Business Excellence dem PDCA-Zyklus (Plan, Do Check, Act). Die wichtigsten en zur Überwachung der Prozesse sind: CT = Cycle Time (Durchlaufzeit) Die Durchlaufzeit im Prozess oder Prozessabschnitt wird hauptsächlich in Zeiteinheiten vom definierten Prozessbeginn bis Prozess ende angegeben. Je kürzer die Durchlaufzeit, desto höher die Prozesseffizienz und geringerer die Fehleranfälligkeit. OTD = On-time-Delivery (Liefertreue)

6 Strategie & Management 00 Liefertreue, d. h. Lieferzeit nach Plan oder Abmachung. Wird in Prozent aller Lieferungen im Prozess angegeben. Je höher die Prozent- OTD, desto besser. FPY = First pass yield (auf Anhieb richtig) Richtig und einwandfrei produzierte Menge bzw. richtiges Ergebnis beim ersten Versuch ohne Fehler, Nacharbeit oder Korrektur. Wird in Prozent des Gesamtvolumens bzw. der Anzahl der produzierten Einheiten angegeben. 95 Prozent FPY heisst 5 Prozent Ausschuss, Korrektur oder Nacharbeit des Gesamtvolumens. Je höher der Prozent-FPY, desto besser. Cost (Kosten) = innerhalb der kalkulierten Kosten Einhaltung der kalkulierten Kosten. Sie kann absolut in CHF oder als Abweichung relativ zu den vorkalkulierten Kosten gemessen werden. Je geringer die Kosten bzw. die Überschreitung, desto besser. Die lernende Organisation Ergänzend wird die Leistungs- und/oder Produktequalität mit aussagekräftigen Früh- und Spätindikatoren gemessen. Die wichtigsten Kennzahlen werden periodisch ausgewertet und in geeigneter Form, zum Beispiel mittels Cockpits, kommuniziert. Damit ist die Voraussetzung für die systematische Optimierung der Effizienz und Effektivität der Leistung geschaffen. Periodisch wird die Zielerreichung unter Einbezug der verantwortlichen Führungskräfte und Mitarbeitenden beurteilt. Abweichungen werden in einem Massnahmenprotokoll festgehalten und dienen als Basis für Verbesserungen. Das Schlüsselwort heisst lernende Organisation! Im Zentrum des Cockpits steht der entscheidende zur Überwachung der Zielerreichung. In den meisten Fällen handelt es sich dabei um einen Spätindikator wie z. B. Umsatz oder verrechnete Leistungen einer Organisationseinheit. Der zentrale wird umrahmt von operativen Kennzahlen und en, die als Treiber wirken, Frühindikatoren sind und im direkten Zusammenhang zueinander stehen. Im Zentrum der Zielsetzung steht die Früherkennung von Abweichungen (Abbildung 4). Die Erfolgsfaktoren Es gibt heute unzählige Vorgehen und Methoden, die zur kontinuierlichen Verbesserung der Leistungsfähigkeit führen. Erfolgreiche Unternehmen, wie z. B. die Serie Die acht Teile der Serie «Erfolgsfaktoren ganzheitlicher Unternehmensführung auf der Basis von Excellence» stehen auf der Basis des neuen EFQM Modells 2013 zur Verfügung: GK 1 GK 2 GK 3 GK 4 GK 5 GK 6 GK 7 GK 8 Porträt Werner von Allmen Geschäftsleiter Werner von Allmen ist Geschäftsleiter des Swiss Excellence Forum und Autor verschiedener Bücher und Publikationen im Bereich Excellence. Das Swiss Excellence Forum ist das Netzwerk für Schlüsselpersonen in Wirtschaft, Verwaltung und Politik. Es verschmilzt Business Excellence, Personal Excellence und Business Ethics zu einem ganzheitlichen Erfolgskonzept und unterstützt so Unternehmen auf ihrem Weg zu Excellence. Kontakt Nutzen für Kunden schaffen Die Zukunft nachhaltig gestalten Die Fähigkeiten der Organisation entwickeln Kreativität und Innovation fördern Mit Vision, Inspiration und Inte grität führen Veränderungen aktiv managen Durch Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter erfolgreich sein Dauerhaft herausragende Ergebnisse erzielen w.vonallmen@excellence-forum.ch Schurter AG, die sich mit der Herstellung von Komponenten auf dem Weltmarkt behauptet und in einzelnen Segmenten global zu den Besten gehört, zeigen, dass nicht die Methoden und Instrumente, sondern das Engagement der Führung, die Motivation der Mitarbeitenden und die Kontinuität der Verbesserungsaktivitäten die zentralen Erfolgsfaktoren im Wettbewerb um Marktanteile sind. «GK= Grundkonzept