Management ist eine Grundvoraussetzung für Kompetenzentwicklung. Deshalb gilt: Wissen im engeren Sinn lässt sich prinzipiell durch Lehrprozesse vermitteln. Erfahrungen, Werte, Kompetenzen können wir uns nur durch emotions- und motivationsaktivierende Lernprozesse aneignen! Solche Lernprozesse haben oft den Charakter von Trainingsprozessen: als Selbsttraining, Einzel- oder Gruppentraining. Klassische Lehrmethoden wie Informationsveranstaltungen, Vorträge, Fallbeispiele etc. helfen hier in ihrer typischen Anwendungsweise nicht wirklich weiter. Es sind neue Inhalte und Formen der Weiterbildung gefragt, wenn es um Kompetenzentwicklung geht (z. B. experimentelles Lernen, intensive Selbsttrainings, Coaching, Mentoring, regelmäßiger Erfahrungsaustausch, hybrides Funktionstraining, externe Kompetenzentwicklung, Kompetenzentwicklung mit Web 2.0). 4. Fazit Eine strategisch vorausschauende Personalplanung, wie sie auf Basis strategisch identifizierter Kompetenzen möglich wird, bereitet Organisationen entsprechend auf die absehbaren kurz- und langfristigen Veränderungen vor. Sie gewinnen dadurch wertvolle Zeit, um gegenzusteuern. Gerade in unsicheren Zeiten gilt es, strategisch und vorausschauend zu agieren. Mit den vorausschauenden Maßnahmen eines Kompetenzmanagements können die einzelnen Bereiche eines Unternehmens z. B. in Krisenzeiten differenziert auf den Prüfstand gestellt werden und einseitig kurzfristige Personalmaßnahmen nach der Rasenmähermethode vermieden werden. Eine kompetenzbasierte Unternehmensführung wird auch unabhängig von Krisenszenarien erfolgreicher sein, die zukünftigen langfristigen Personalbedarfe zu antizipieren und wertvolle Talente und damit unentbehrliches Know-how für das Unternehmen zu gewinnen. Kombiniert mit weiteren nützlichen Instrumenten der strategischen Personalplanung wie z. B. Personalbestands- und Personalbedarfssimulationen leisten Kompetenzmodelle einen wichtigen Beitrag für eine nachhaltig ausgerichtete Personalstrategie. In Zeiten des demografischen Wandels wird dies mehr denn je ein entscheidender Wettbewerbsvorteil sein. Anmerkungen 1 Vgl. Niedermayr-Kruse/Wickel-Kirsch, Personalplanung in österreichischen Unternehmen), CFO aktuell 2012, 225. 2 Vgl. Heyse, Strategische Kompetenzerfassung und -entwicklung, in: Rosenstiel/Regnet/Domsch (Hrsg.), Führung von Mitarbeitern 6, Stuttgart 2009, 438. 3 Vgl. Heyse/Erpenbeck, Kompetenztraining 2, Stuttgart 2009, XII. 4 Vgl. Heyse, Kompetenzerfassung und -entwicklung, in: Rosenstiel/Regnet/Domsch, Führung 6, 438 f. 5 Vgl. Heyse/Erpenbeck, Kompetenztraining 2, XII und XIX. 6 Vgl. Heyse/Erpenbeck, Kompetenztraining 2, XII und XIII. 7 Vgl. Rainer/Strack, Talent- und Risikomanagement in unruhigen Zeiten, in: Jäger/Lukasczyk (Hrsg.), Talent Management, Frankfurt/Main 2009, 30. 8 Vgl. Heyse, Kompetenzerfassung und -entwicklung, in Rosenstiel/Regnet/Domsch, Führung 6, 446. 9 Vgl. Arnold/Schüßler, Ermöglichungsdidaktik erwachsenenpädagogische Grundlagen und Erfahrungen, Esslingen 2010. 10 Vgl. Kuhlmann/Sauter, Innovative Lernsysteme, Wien/ New York 2008, 207. Überlegungen zur Wahl der Bemessungsgrundlage Andreas Feichter Dr. Andreas Feichter ist Seniorberater bei Contrast Management-Consulting. Spätestens seit Bekanntwerden des Telekom-Skandals im Sommer 2011 sind Anreizsysteme nach der Finanzkrise erneut in den Fokus des öffentlichen Interesses gerückt. Diesmal wendet sich die Kritik weniger gegen die Nutznießer als vielmehr an die Möglichkeit der Manipulation. Dies ist auch die Motivation für den vorliegenden Beitrag, der Überlegungen zur Wahl der Bemessungsgrundlage anstellt, also zu jenen Kriterien, die zur Bewertung der Leistung herangezogen werden. 1. Notwendigkeit und Funktionsweise von Anreizsystemen Die Interessen von Unternehmenseignern, Topmanagement, Managern und Mitarbeitern sind in vielen Fällen nicht deckungsgleich, teilweise sogar widersprüchlich. Liegen parallel zu den divergierenden Interessen auch noch Informationsvorteile aufseiten der unmittelbar Handelnden (Topmanagement, Managern oder Mitarbeitern) vor, ist ein Mechanismus einzusetzen, der es verhindert, dass sich eine Partei einen Vorteil gegenüber der anderen verschafft. Die Theorie nennt im Wesentlichen zwei Ansatzpunkte zur Vermeidung einer zu starken Divergenz der Interessen: einerseits die Überwachung der Ausführung von beauftragten Tätigkeiten, andererseits die Herstellung von Interessenübereinstimmung durch das Setzen von Anreizen. Der erste Mechanismus kann teilweise in Beziehungen Manager Mitarbeiter angewandt werden, wobei die Realisierbarkeit stark von den zu verrichtenden Tätigkeiten, der unternehmensinternen Struktur und dem Unternehmensumfeld abhängt. Völlig undenkbar ist die Überwachung aber in der Beziehung Eigentümer Topmanagement. Anreizsysteme hingegen basieren auf der Überlegung, dass die beauftragten Akteure dann im Sinne der Auftraggeber handeln werden, wenn sie selbst ihre individuellen Ziele realisieren bzw. ihren Nutzen maximieren können. Die dahinterliegende Annahme ist: Wenn ein Manager oder Mitarbeiter seinen Nutzen (üblicherweise in Form von Einkommen) dadurch maximieren kann, dass er die für das Unternehmen und damit auch für Eigentümer besten/ 34 CFOaktuell Februar 2012
Management richtigen Entscheidungen trifft, dann wird er dies auch tun. Für die Umsetzung von Anreizsystemen sind üblicherweise vier Themenbereiche relevant: Definition der Zielsetzungen, Messung der Leistung/Zielsetzung, Abgleich der Leistung/Zielsetzung, Belohnungsfunktion Für den vorliegenden Beitrag liegt der Fokus auf der Messung der Leistung. 2. Messung der Leistung Anreizsysteme unterstützen die Strategieumsetzung. Sie transferieren die Strategie eines Unternehmens in das gewünschte Verhalten und in weiterer Folge auch in die gewünschten Ergebnisse. 1 Aufgrund dieses Anspruchs ist die unmittelbare Anbindung eines Anreizsystems an das Zielsystem des Unternehmens sinnvoll. Das Zielsystem spiegelt die strategischen Ziele in Messgrößen für das Gesamtunternehmen wider. Das Anreizsystem setzt Schwerpunkte und motiviert Management und Mitarbeiter zur Strategieumsetzung. Des Weiteren ermöglicht die Anbindung des Anreizsystems an das Zielsystem auch eine Durchgängigkeit im Gesamtunternehmen. Wenn das Zielsystem kaskadenhaft ausgestaltet ist, können unmittelbar Key Performance Indicators (KPIs) aus dem Zielsystem als Bemessungsgrundlage herangezogen werden. Ansonsten können Indikatoren, die positiv auf die KPIs des Gesamtzielsystems wirken, abgeleitet werden und als Bemessungsgrundlage dienen. Wesentlich ist, dass in Anreizsystemen nicht nur finanzielle, sondern auch nichtfinanzielle KPIs als Bemessungsgrundlage verwendet werden können. Für die Anreizsysteme der Geschäftsführung bzw. des Vorstands werden üblicherweise finanzielle Performancegrößen besonders relevant sein. Darüber hinaus werden nicht-finanzielle Größen wie z. B. Marktanteile eine wesentliche Rolle spielen. Für Mitarbeiter sind Zielsysteme aber genauso zweckmäßig wie für das Topmanagement. Häufig ist es jedoch auf diesen Ebenen schwierig, finanzielle Größen zur Beurteilung und damit auch zur Entlohnung heranzuziehen. Gerade wenn es sich nicht um das Topmanagement handelt, sind nichtfinanzielle Größen häufig einfacher zu erheben und besser geeignet, eine unmittelbare Anbindung an die Unternehmensstrategie sicherzustellen. Wesentlich für den Erfolg ist, dass Indikatoren als Bemessungsgrundlage herangezogen werden, die auch tatsächlich in der Lage sind, die relevanten Ergebnisdimensionen abzubilden. In der Literatur findet sich eine Vielzahl von Beispielen, die vermeintlich effiziente Anreizsysteme beschreiben, aufgrund der falschen Wahl der Bemessungsgrundlage aber dazu führten, dass die übergeordneten Ziele nicht nur nicht erreicht wurden, sondern das genaue Gegenteil der erhofften Effekte eingetreten ist: 1992 musste z. B. Sears das Anreizsystem in seinen Autowerkstätten in Kalifornien einstellen. Bis dahin wurden Mechaniker auf Basis des Profits entlohnt, der durch die von Kunden autorisierten Reparaturen erzielt wurde. Die Mechaniker versuchten, ihre Entlohnung zu maximieren, indem sie Kunden zu nicht erforderlichen Reparaturen drängten. Schlussendlich unternahmen die Behörden Schritte, um Sears-Autowerkstätten in Kalifornien zu schließen, und das Image des Unternehmens war nachhaltig beschädigt. Bei H.J. Heinz erhielten die Divisionsleiter nur dann einen Bonus, wenn die Einkünfte gegenüber dem Vorjahr gesteigert werden konnten. Die Divisionsleiter erzielten kontinuierliche Einkommenszuwächse, indem sie die Lieferzeitpunkte manipulierten und Vorauszahlungen einforderten. Beide Beispiele zeigen, dass die Anreizsysteme zwar grundsätzlich so gestaltet waren, um die Motivation der Mitarbeiter bzw. Manager zu steigern und eine Interessenübereinstimmung herzustellen; die Bemessungsgrundlage allerdings war nicht geeignet, um der Strategieumsetzung zu dienen und das Unternehmen bei der Zielerreichung zu unterstützen. 2.1. Anforderungen an die Bemessungsgrundlage Die Literatur kennt keine einheitliche Definition der Kriterien, die bei der Wahl einer Bemessungsgrundlage herangezogen werden sollen. Im Wesentlichen lassen sich aber die Anforderungen in drei Kategorien zusammenfassen: Anreizkompatibilität, Controllability und Effizienz. 2.1.1. Anreizkompatibilität Die Anforderung der Anreizkompatibilität stellt sicher, dass sich die Bemessungsgrundlage nur dann positiv entwickelt, wenn es auch eine positive Performanceentwicklung des Unternehmens gibt. In der Unternehmenspraxis zeigen sich auf allen hierarchischen Ebenen laufend Beispiele für das Nicht-Zusammenpassen von Unternehmenszielen und individuellen Zielen in Anreizsystemen. Ein übliches Beispiel hierfür ist die Orientierung des Managements am ROI, der zwar eine bekannte Performancegröße ist, ein optimierungswilliges Management aber zu für das Unternehmen häufig nachteiligen Entscheidungen veranlassen würde. So kann z. B. der ROI durch die Streichung von Aufwendungen mit Investitionscharakter oder durch das Unterlassen von (Ersatz-)Investitionen verbessert werden. Es gilt die Aussage: What gets measured gets attention, particularly when rewards are tied to the measures. 2 Auch im Beispiel von H.J. Heinz wurden die Ziele entsprechend der Bemessungsgrundlage erreicht, dem langfristigen Unternehmenserfolg war das Verhalten der Divisionsleiter allerdings nicht förderlich. 2.1.2. Controllability Controllability steht stellvertretend für die Forderung, dass als Bemessungsgrundlage solche Performancegrößen heranzuziehen sind, die auch tatsächlich durch das Handeln des Beurteilten beeinflusst werden können. Wird eine Größe Controllability steht stellvertretend für die Forderung, dass als Bemessungsgrundlage solche Performancegrößen heranzuziehen sind, die auch tatsächlich durch das Handeln des Beurteilten beeinflusst werden können. Bemessungsgrundlagen sind so zu definieren, dass für deren Erhebung nur ein geringer Zusatzaufwand entsteht. Februar 2012 CFOaktuell 35
Management Eine praktikable Lösung ist die Fokussierung auf einige wesentliche Bemessungsgrundlagen, die geeignet sind, die Leistung weitgehend zu beschreiben der Anspruch auf Vollständigkeit wird bewusst vernachlässigt. ausgewählt, die gar nicht oder nur in geringen Ausmaß durch die Tätigkeit verändert werden kann, so ist der erwartete motivatorische Effekt gering. Beispielsweise führte die Beurteilung der Marketingleiterin bei einem großen österreichischen Konsumartikelhersteller, die nur einen Teil des Marketingbudgets verantwortet, auf Basis des EBIT nur zu einem geringen Motivationsschub. Vielmehr herrschte Unverständnis, weil ein Großteil des Budgets durch die Unternehmensleitung bereits fix verplant war und so die Möglichkeiten, das EBIT zu beeinflussen, für die Marketingleiterin gering waren. 2.1.3. Effizienz Bemessungsgrundlagen sind so zu definieren, dass für deren Erhebung nur ein geringer Zusatzaufwand entsteht. Eine unmittelbare Anbindung des Anreizsystems an das Zielsystem des Unternehmens führt z. B. zu keinen Zusatzaufwand für die Beurteilung des Managements. Auch auf anderen hierarchischen Ebenen bietet sich eine Beurteilung auf Basis bereits verfügbarer Informationen an. Wesentlich ist, dass durch die Erhebung kein Zusatzaufwand entsteht. Aber nicht nur die Kosten wirken auf die Effizienz bei der Messung der Leistung, sondern auch die Präzision und die Objektivität der Leistungsmessung sind Parameter, die nicht vernachlässigt werden dürfen. Wird die Anforderung der Objektivität noch häufig erfüllt, so treten insbesondere bei der Präzision immer wieder Probleme auf. Ein häufiges Problem sind unklar definierte Bemessungsgrundlagen. Beispielsweise ist für die Vorgabe ROI klar zu definieren, wie dieser ermittelt werden soll. Ansonsten besteht die Gefahr, dass unterschiedliche Vorstellungen zur Ermittlung entstehen und unterschiedliche Ergebnisse ermittelt werden. Welches Ergebnis zur Beurteilung herangezogen werden soll, ist dann Gegenstand eines Diskussionsprozesses. Unmittelbar an die Präzision knüpft die Transparenz an. Ist die Ermittlung der Bemessungsgrundlage nicht transparent, bleibt die motivatorische Wirkung aus. Komplizierte Rechenwerke, die zwar darauf abzielen, die Gesamtperformance eines Mitarbeiters zu ermitteln, am Ende aber Ergebnisse produzieren, die nur schwer nachvollziehbar sind, dienen schlussendlich nicht der Akzeptanz des gesamten Anreizsystems und somit der Herstellung einer Interessenübereinstimmung zwischen Unternehmen, Management und Mitarbeitern. Auch der Faktor Zeit ist bei der Wahl der Bemessungsgrundlage relevant. Zukunftsorientierte mehrjährige Größen werden nur teilweise in Anreizsystemen eingesetzt. Vielmehr liegt der Fokus nach wie vor auf einjährigen Performancegrößen. Zu beachten ist, dass die Wirkungen der Aktivitäten und Handlungen auch tatsächlich in der laufenden Bemessungsgrundlage ihren Niederschlag finden. Das heißt, der time lag zwischen Aktionen und deren Niederschlag in der Bemessungsgrundlage sollte so kurz wie möglich sein. Um schlussendlich dem Kriterium der Effizienz entsprechen zu können, sind insbesondere hohe Systemanforderungen zu beachten, da hier der Schlüssel für eine rasche, kostengünstige Ermittlung der Bemessungsgrundlage liegt. 2.2. Anzahl der Bemessungsgrundlagen Neben der Entscheidung für eine Bemessungsgrundlage besteht auch noch das Problem der Anzahl der Performancegrößen, die in individuellen Anreizsystemen berücksichtigt werden sollen. Die Erfassung der Gesamtleistung in einer einzigen Bemessungsgrundlage ist häufig nicht möglich. Selbst auf Ebene des Topmanagements reicht häufig nicht nur eine einzige Bemessungsgrundlage, obwohl hier noch am ehesten eine definiert werden kann, die ein umfassendes Bild der Leistung abbilden kann. Für Mitarbeiter oder auch Mitglieder des unteren Managements ist es üblicherweise nicht möglich, Bemessungsgrundlagen zu definieren, die ihre vollständige Tätigkeit umfassen, da die Tätigkeiten zu unterschiedlich sein können. Daher wird in Anreizsystemen auf mehrere unterschiedliche Größen abgestellt. Ähnliches gilt in der Praxis auch für das Topmanagement, für das z. B. wertorientierte Größen, Wachstumsgrößen und Marktanteilsziele herangezogen werden können. Die Berücksichtigung der unterschiedlichen Performancegrößen in der Gesamtbeurteilung erweist sich häufig als äußerst komplex. Selten wird allen Performancegrößen ein und dieselbe Bedeutung zukommen. Eine Gewichtung wäre die logische Konsequenz. Allerdings wären vermutlich stets eine oder zwei Größen als besonders wichtig definiert und würden somit in den Fokus rücken. Alle anderen Bemessungsgrößen würden somit nur rudimentär beachtet und wären von geringer Relevanz für das gesamte Anreizsystem. Eine praktikable Lösung ist die Fokussierung auf einige wesentliche Bemessungsgrundlagen, die geeignet sind, die Leistung weitgehend zu beschreiben der Anspruch auf Vollständigkeit wird bewusst vernachlässigt. 3. Zusammenfassung Die Wahl der Bemessungsgrundlage ist essenziell für den Erfolg eines Anreizsystems. Wie anhand mehrerer Beispiele gezeigt wurde, kann man mit der falschen Wahl der Bemessungsgrundlage nicht nur nicht die gewünschten Effekte erzielen, sondern wie im Fall Sears das Unternehmen auch nachhaltig schädigen. Eine Anbindung des Anreizsystems an ein Zielsystem verzahnt individuelle Leistungsziele unmittelbar mit den transparenten Zielsetzungen des Unternehmens. Die unmittelbare Anbindung vermeidet zudem Unklarheiten bei unterschiedlichen Schwerpunkten von Anreiz- und Zielsystem und unterstützt die Strategieumsetzung, der schlussendlich beide Instrumente dienen. Anmerkungen 1 Van der Stede/Chow/Lin, Strategy, Choice of Performance Measures, and Performance, Behavioral Research in Accounting 2006, 185. 2 Eccles, The Performance Measurement Manifesto, Harvard Business Review 1991, 131. 36 CFOaktuell Februar 2012
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