Wie Sie Ihre Mitarbeiter mit Zielen zum Erfolg führen Dossier-Themen Unternehmens führung Personal Führung Erfolg & Karriere Kommunikation Marketing & Vertrieb Informatik Recht, Steuern & Finanzen Sofort-Nutzen Sie erfahren: was das Grundkonzept von MbO ist. welchen Nutzen die Verwendung des klassischen PDCA-Regelkreises bringt. was richtige und gute Ziele in einem MbO ausmachen. was dem Konzept «MbO» zu einer Methode verhilft. welche aktuellen Führungsmethoden das Konzept «MbO» nutzen. Sie können: ein MbO besser «controllen». wirksame materielle und immaterielle Ziele für MbO identifizieren und definieren. wenn Sie ein MbO im Unternehmen betreiben, mit dem PDCA-Regelkreis die Wirksamkeit verbessern. wenn Sie bereits im Unternehmen die BSC nutzen, ein MbO-Konzept integrieren.
Autor Peter Meier Peter Meier, Dr. rer. nat., ist Gründer und Leiter des Steinbeis-Transferzentrums Risikomanagement. Zuvor war er in leitenden Managementfunktionen internationaler Technologiekonzerne tätig. Seine Interessen gelten der Bewältigung von Ungewissheit, von Komplexität und von Risiko der zukünftigen Entwicklung von Unternehmen. Zu diesen Themen ist er Autor mehrerer Bücher und Artikel. Er ist Berater von Unternehmen zu entsprechenden Managementsystemen sowie Lehrbeauftragter für Risikomanagement und Unternehmensführung. E-Mail: pm@dr-peter-meier.de Internet: www.dr-peter-meier.de Impressum Wie Sie Ihre Mitarbeiter mit Zielen zum Erfolg führen Satz: Dimitri Gabriel Korrektorat: WEKA Business Media AG WEKA Business Media AG Hermetschloostrasse 77 8048 Zürich Tel. 044 434 88 34 Fax 044 434 89 99 info@weka.ch www.weka.ch 2. Auflage 2012 VLB Titelaufnahme im Verzeichnis Lieferbarer Bücher: ISBN: 978-3-297-00512-5 WEKA Business Media AG, Zürich Alle Rechte, insbesondere das Recht der Vervielfältigung und Verbreitung sowie der Übersetzung, vorbehalten. Kein Teil des Werks darf in irgendeiner Form (durch Fotokopie, Mikrofilm oder ein anderes Verfahren) ohne schriftliche Genehmigung des Verlages reproduziert oder unter Verwendung elektronischer Systeme gespeichert, verarbeitet oder verbreitet werden.
Inhalt Inhalt Wie Sie Ihre Mitarbeiter mit Zielen zum Erfolg führen Vorwort... 5 Einleitung... 6 1. «Plan» Planung der Ziele, der Strategien und der Massnahmen... 7 1.1 Ziele und Zielmanagement mit dem PDCA-Regelkreis... 7 1.2 Praxis und Meinung im Unternehmen: Was machen wir mit der Ungewissheit der zukünftigen Entwicklung des Unternehmens?... 8 1.3 Praxis und Meinung im Unternehmen: Wann ist ein Ziel ein Ziel? Wann ist ein Ziel ein gutes Ziel?... 8 1.4 Was für Arten von Zielen gibt es?... 9 1.5 Welche Anforderungen an Ziele gibt es?... 10 1.6 Welche Anforderungen an den Mitarbeiter gibt es?... 10 1.7 Wie werden Ziele geplant?... 11 1.8 Wie werden Ziele in Kraft gesetzt?... 12 1.9 Welche Planungen folgen auf die Zielplanung?... 13 2. «Do» Durchführung der Massnahmen zum Erreichen der Ziele... 14 2.1 Ziele und Zielmanagement mit dem PDCA-Regelkreis... 14 2.2 Praxis und Meinung im Unternehmen: Was macht ein Mitarbeiter, der ein Ziel hat?... 15 2.3 Praxis und Meinung im Unternehmen: Was braucht ein Mitarbeiter, der ein Ziel hat?... 15 2.4 Wie werden Ziele zu Ergebnissen?... 15 3. «Check» Controlling des Erreichens der Ziele... 16 3.1 Ziele und Zielmanagement mit dem PDCA-Regelkreis... 16 3.2 Praxis und Meinung im Unternehmen: Wo steht der Mitarbeiter bei seiner Zielerreichung?... 17 3.3 Praxis und Meinung im Unternehmen: Wo steht das Unternehmen bei seiner Zielerreichung?... 17 3.4 Review von Ergebnissen... 18 3.5 Prognosen zu Zielen... 18 3.6 Controlling von Ergebnissen und Zielen... 18 4. «Act» Aktion zum weiteren Vorgehen des Erreichens der Ziele... 19 4.1 Ziele und Zielmanagement mit dem PDCA-Regelkreis... 19 4.2 Praxis und Meinung im Unternehmen: Ziel erreicht was nun?... 20 4.3 Praxis und Meinung im Unternehmen: Ziel nicht erreicht was nun?... 20 4.4 Was tun, wenn die Ergebnisse den Zielen entsprechen? Was tun, wenn die Ergebnisse den Zielen nicht entsprechen?... 20 4.5 Was leistet der PDCA-Regelkreis im Zielmanagement von MbO?... 21 4.6 Wie wird Wissen aus dem Zielmanagement von MbO generiert?... 21 3
Inhalt 5. Business Excellence und... 22 5.1 Die Bedeutung und die Funktion von Zielen im Business-Excellence-Modell... 22 5.2 Praxis und Meinung im Unternehmen: Was bedeutet Business Excellence im Unternehmen?... 22 5.3 Praxis und Meinung im Unternehmen: Wie wird Business Excellence im Unternehmen umgesetzt?... 23 5.4 Das Konzept des ist tauglich für mehr: Business Excellence... 23 6. Balanced Score Card und... 25 6.1 Die Bedeutung und die Funktion von Zielen in der Balanced Score Card... 25 6.2 Praxis und Meinung im Unternehmen: Was ist gut an Balanced Score Card?... 25 6.3 Praxis und Meinung im Unternehmen: Wo haben wir Probleme mit Balanced Score Card?... 26 6.4 Das Konzept des in aktueller Methodik: Balanced Score Card... 26 7. Beyond Budgeting und... 27 7.1 Die Bedeutung und die Funktion von Zielen in dem Ansatz Beyond Budgeting... 27 7.2 Praxis und Meinung im Unternehmen: Wie geht das Unternehmen mit Zielen um, die sich ständig bewegen?... 28 7.3 Praxis und Meinung im Unternehmen: Können Budgetziele des Unternehmens falsche Ziele sein?... 28 7.4 Das Konzept des : Nicht im Widerspruch zu Beyond Budgeting... 29 8. Leadership Intelligence und... 30 8.1 Die Bedeutung und die Funktion von Zielen in der Methode Leadership Intelligence... 30 8.2 Praxis und Meinung im Unternehmen: Was machen wir mit vernetzten Zielen im Unternehmen?... 30 8.3 Praxis und Meinung im Unternehmen: Was machen wir mit dynamischen Zielen im Unternehmen?... 31 8.4 Problemlösung durch vollständiges Verstehen von Zielen... 31 8.5 mit materiellen und immateriellen Zielen... 32 Literatur... 34 4
Vorwort Vorwort : Der englische Begriff, MbO, wird in diesem Dossier konsequent weiter verwendet, da die vielfältigen Übertragungen und Übersetzungen in die deutsche Sprache entsprechend vielfältige Versionen und Interpretationen des grundlegenden Konzepts aus dem vergangenen halben Jahrhundert beschreiben. Es geht in diesem Dossier nicht um Versionen und um Interpretationen von MbO, sondern um das grundlegende Konzept und wie daraus Nutzen gezogen wird. : Wohl kaum ein anderes modernes Führungskonzept des 20. Jahrhunderts aus der Zeit nach Frederik Taylor hat bereits so viele wiederholte Renaissancen erlebt. Es wird derzeit in mehreren aktuellen Führungsmethoden gefunden, wo es implizit seine Funktionen ausübt, ohne dass es explizit zitiert wird. : Damit wird das grundlegende Konzept der Führung eines Unternehmens mit Zielen für seine Mitarbeiter bezeichnet. Es geht um den Kern dieses Konzepts und um die Möglichkeiten, aus diesem Konzept Nutzen für die Unternehmensführung zu ziehen. : Keine Methode, aber ein Konzept. Das Konzept wird durch weitere Inhalte, durch Strukturen, durch Mechanismen und durch weitere Konzepte zur Methode. Methoden, die das Konzept MbO zur Grundlage haben, gibt es mehrere. Zu den prominenten Methoden gehören Balanced Score Card, BSC, Beyond Budgeting, BB, und Leadership Intelligence, LI. Diese und andere Methoden nutzen das Konzept MbO in unterschiedlicher Weise. : Dieses Dossier hat zwei Abschnitte. Der erste Abschnitt mit den Kapiteln 1 bis 4 betrachtet das Konzept MbO als Konzept und zeigt grundlegenden Nutzen auf dieser Konzeptebene mit dem Regelkreis des Zielmanagements nach dem PDCA-Regelkreis. Der erste Abschnitt ist eine auf das ursprüngliche Konzept bezogene Perspektive. Der zweite Abschnitt mit den Kapiteln 5 bis 8 betrachtet ausgewählte und repräsentative Methoden, die das Konzept MbO verwenden, und zeigt den besonderen Nutzen auf dieser Methodenebene auf. Der zweite Abschnitt ist eine auf aktuelle Methoden bezogene Perspektive. Es geht in diesem Dossier um die beste Art und Weise, das Konzept MbO für die Unternehmensführung zu nutzen. Das geschieht in Form von aktuellen Methoden. In beiden Abschnitten wird kapitelbezogen ein FAQ-Katalog geführt. 5
Einleitung Einleitung Das Thema, MbO, wird konkret gemacht an praktischen Bezügen zu einem Unternehmen und zwei typischen Vertretern des Führungskaders des Unternehmens. Unternehmen und Personen sind erfunden oder so weit abstrahiert, dass eine Zuordnung zur Realität nicht möglich ist. Sie ist auch nicht erforderlich. Das Unternehmen entwickelt und produziert in Europa hochwertige Werkzeugmaschinen, die ihrerseits im Bereich Automotive, Aviation und Marine weltweit eingesetzt werden. Das Unternehmen ist Technologieführer, nicht Marktführer. Der Kaufmann ist Betriebswirt mit zusätzlicher Qualifikation im Controlling. Der Techniker ist Maschinenbauingenieur mit zusätzlichen Qualifikationen im Qualitätsmanagement. Die beiden führen das Unternehmen als Geschäftsführer. Der Kaufmann zitiert auf die Frage nach dem Management und der Führung des Unternehmens das St. Galler Modell, gibt aber zu, dass doch eher eine stattliche Sammlung von einzelnen Methoden benutzt wird und bisher kein fortgeschrittener Reifegrad in Bezug auf die Integration und die Ganzheitlichkeit erreicht wurde. Der Techniker erzählt von Erfahrungen im Unternehmen mit einem Ansatz des Management by Objectives vor ungefähr 25 Jahren, wo MbO den mit der Erreichung der übertragenen Ziele betrauten Mitarbeitern eine bisher unbekannte grosse Autonomie für Entscheidungen gab, mit der sie nicht umgehen konnten. Das Konzept von kam in den letzten 25 Jahren immer wieder zusammen mit einer neuen Methode in das Unternehmen hinein, so mit Lean Management, LM und kürzlich mit Balanced Score Card, BSC. 6