Einführung Um einen Menschen überhaupt beurteilen zu können, muss vorher eine ausreichende Menge an Eindrücken und Fakten über ihn entstanden sein. Sonst kann keine fundierte und damit gültige Beurteilung abgegeben werden. Die meisten Menschen verbinden mit der Beobachtung meist unbewusst gleich die Beurteilung. Diese zu früh stattfindende, unbewusste Beurteilung verhindert aber, dass Fakten für die spätere Beurteilung vorhanden sind. Man merkt sich eben nicht die Fakten der Beobachtung, sondern gleich deren Interpretation, nämlich die Beurteilung. Aber nur die Beobachtung allein kann Fakten für die spätere Beurteilung liefern. Die Beurteilung eines Mitarbeiters kann der Vorgesetzte sehr viel treffender ausfüllen, wenn er bestimmte Hilfestellungen hat und zusätzliche Beurteilungstechniken verwendet. Dazu gehört, dass die Beurteilungskriterien vorher genau definiert werden, denn nur dann können sie detailliert erfasst werden. Hier helfen ausgefeilte Fragestellungen weiter, die das jeweilige Beurteilungskriterium möglichst vollständig erfassen. Auf diese Weise kann Arbeitsleistung und -verhalten der Mitarbeiter leichter und gültiger erfasst und dokumentiert werden. Nachdem ausreichende Beobachtungen gemacht wurden und die Beurteilung erstellt wurde, kann das Beurteilungsgespräch mit dem Mitarbeiter stattfinden. Auch dieses Gespräch lässt sich problem- und konfliktarm durchführen. Das funktioniert aber nur dann, wenn bestimmte Grundsätze der Gesprächsführung beachtet werden. Der Wichtigste dieser Grundsätze ist, dass mit dem Mitarbeiter eine berufliche und persönliche Weiterentwicklung besprochen wird. Das muss keine finanzielle Besserstellung bedeuten. Vielmehr soll die Weiterentwicklung in den bis jetzt noch unterdurchschnittlich ausgeprägten und beurteilten Kriterien stattfinden - mit einem Ursachengespräch, konkreten Tipps, einem eventuell vorgemerktem Seminarbesuch, mit Coaching und Vereinbarungen. Nur dann kann ein Beurteilungsgespräch auch für die Mitarbeiter interessant sein, wenn es Folgen hat. Eine Beurteilung als Pflichtübung oder deshalb, weil der Personalbereich das entsprechende Formular geschickt hat, darf kein Beurteilungsgrund sein. Das vorliegende Buch ist so aufgebaut, dass die Entwicklung (und auch die Personalentwicklung) von der Beurteilung bis hin zur Zielvereinbarung verfolgt werden kann. Wer bisher nur die Personalbeurteilung kennen gelernt hat, wird in Kapitel 7 wichtige Informationen finden. Denn in diesem Kapitel dieses Buches befasse ich mich mit der Beobachtung von Mitarbeitern. Ab Kapitel 13 dieses Buches dreht es sich darum, dass von der reinen Beurteilung weg in die Richtung regelmäßiger Gespräche mit Mitarbeitern geführt wird. Weil eine Beurteilung sich hauptsächlich an den Leistungen und dem Verhalten des Mitarbeiters an der Vergangenheit orientiert, muss der Weg in die Zukunft gegangen werden. Dieser Weg muss nicht unbedingt eine Beurteilung des Mitarbeiters enthalten. Vielmehr kann in regelmäßigen (z. B. jährlichen) Gesprächen die allgemeine Situation des Mitarbeiters, die Zufriedenheit mit der beruflichen Situation und auch mit der Leitung besprochen werden. Gleichzeitig wird in diesem jährlichen Gespräch auch die Personalentwicklung des Mitarbeiters angesprochen und vereinbart. Kapitel 14 dieses Buches befasst sich folgerichtig nicht mehr mit der Beurteilung, sondern mit dem richtigen Setzen von Zielen und mit der Zielvereinbarung. Diese Zielvereinbarung kann 5
jährlich mit jedem Mitarbeiter getroffen werden und soll dem Mitarbeiter das gezielte Arbeiten und eine Weiterentwicklung zu einer Kombination von Unternehmens- und eigenen Zielen ermöglichen. 6
1 Grundlagen der Personalbeurteilung 1.1 Begriff der Personalbeurteilung Personalbeurteilung lässt sich am besten beschreiben als: zielgerichtete Erfassung, Beschreibung und Bewertung von arbeitsbezogenem Verhalten, Verhaltenswirkungen und Verhaltensmöglichkeiten von Personen 1 In dieser Definition kommt zum Ausdruck, dass das Konzept der Verhaltensbeurteilung zugrunde gelegt wird. Und es wird deutlich, dass es sich um einen Prozess handelt, bei dem mehrere Teilvorgänge, wie z. B. Beobachtung, Wahrnehmung, Informationsverarbeitung und Bewertung, unterschieden werden müssen. Es stellen sich also die Fragen: Was wird beurteilt? Wie wird beurteilt? Wer wird beurteilt? Wann wird beurteilt? 1.2 Zeitliche Dimension Die Vielzahl an Fragestellungen lässt erahnen, wie viel unterschiedliche Anforderungen an Beurteilungssysteme gestellt werden. Um diese verschiedenen Anforderungen erfüllen zu können, wurden Verfahren mit unterschiedlichen Zielsetzungen entworfen. Zunächst muss man sich deshalb über den Beurteilungszeitraum im Klaren sein. Die zeitliche Dimension von Personalbeurteilungen zeigt sich in der Orientierung an der Vergangenheit oder an der Zukunft. Danach stellen sich die Fragen: Wann ist der richtige Zeitpunkt, um eine Beurteilung vorzunehmen? Soll die Beurteilung regelmäßig wiederkehrend oder nur zu bestimmten Anlässen erfolgen? Die Antwort lautet: je nachdem! 1 Vgl. Lessmann (1980) S. 59 7
Zeitliche Dimension von Beurteilungen 2 Zeitliche Dimension vergangenheitsorientiert zukunftsorientiert Leistungsbeurteilung Potenzialbeurteilung Auch bezeichnet als: Leistungs- und Verhaltensbewertung Befähigungsbeurteilung Eignungsbeurteilung Verwendungsbeurteilung Regelmäßige Beurteilung Die regelmäßige Beurteilung erfolgt heute überwiegend im Rahmen von Mitarbeiter- /Standortbestimmungsgesprächen. Diese sind in der betrieblichen Praxis häufig im Rahmen von Zielvereinbarungssystemen integriert. Hierzu werden in der Regel ein Mal jährlich Mitarbeitergespräche durchgeführt, wobei im Laufe des Jahres idealerweise ein bis zwei Standortbestimmungsgespräche geführt werden sollten. Die Mitarbeitergespräche beinhalten zum einen die vergangenheitsorientierten Aspekte der Leistungsbeurteilung und zum anderen die zukunftsorientierten Aspekte der Potenzialbeurteilung. Die vergangenheitsorientierten Anteile des Verfahrens sollten sich mit den Leistungsergebnissen und dem Leistungsverhalten des Mitarbeiters auseinandersetzen. Ein spezieller Fokus wird meistens auf den Erreichungsgrad der vereinbarten Ziele gerichtet. Die zukunftsorientierten Aspekte des Mitarbeitergesprächs befassen sich mit den Entwicklungsmöglichkeiten des Mitarbeiters. Zum einen stehen die durchzuführenden Entwicklungsmaßnahmen (Seminare, Trainings, Coaching) im Blickpunkt. Zum anderen werden neue, fordernde Projekte und Ziele für die nächste Periode vereinbart. Ein weiterer positiver Aspekt des Mitarbeitergesprächs, ist das gegenseitige Feedback, welches fester Bestandteil des Gesprächs sein sollte. 2 Vgl. Crisand/Stephan, S. 13 8
Bei einer turnusmäßigen Beurteilung sollte den Beurteilern nicht die Beurteilung zu vieler Einzelkriterien zugemutet werden. Je nach Führungsspanne würde dies die Beurteiler sowohl zeitlich als auch inhaltlich überfordern. Es ist besser, wenn sich Führungskraft und Mitarbeiter mit wenigen Punkten intensiver als mit zu vielen Kriterien nur oberflächlich beschäftigen. Besondere Anlässe Es stellt sich nicht die Frage entweder regelmäßige Beurteilungen oder Beurteilung zu bestimmten Anlässen, sondern es sollte und heißen. Die Beurteilung aus besonderem Anlass hat im betrieblichen Kontext durchaus ihre Berechtigung. Bei folgenden Anlässen empfiehlt es sich zu beurteilen: Versetzungen von einem in den anderen Bereich Änderung der Aufgaben Vor Ende der Probezeit Bei Wechsel des Vorgesetzten Auf Wunsch des Mitarbeiters Bei Ausscheiden aus dem Unternehmen zur Erstellung eines Zeugnisses Potenzialeinschätzung Im Unterschied zur regelmäßigen Beurteilung, wird bei der Beurteilung aus besonderem Anlass sicherlich mehr Gewicht auf eine ausführliche Beurteilung gelegt. Im Fall der Probezeitbeurteilung ist sogar über den weiteren Verbleib des Mitarbeiters zu entscheiden und bei Ausscheiden des Mitarbeiters aus dem Unternehmen erfordert die verantwortliche Erstellung eines qualifizierten Zeugnisses selbstverständlich eine gründliche Beurteilung als Basis. Beide Sachverhalte bedingen eine sehr detaillierte Auseinandersetzung mit dem Mitarbeiter und den verschiedenen Kriterien einer Beurteilung. Bei der Potenzialeinschätzung handelt es sich ebenfalls um einen besonderen Anlass. Hier spielt i. d. R. nicht nur die in der Vergangenheit gezeigte Leistung eine Rolle, sondern auch die mittels besonderen Verfahren zu ermittelnden Potenziale des Mitarbeiters im Hinblick auf seine weitere berufliche Entwicklung. 9
2 Aufgaben und Zielsetzungen der Personalbeurteilung Zunächst stellt sich selbstverständlich die Frage, ob man in den Betrieben überhaupt (noch) Mitarbeiterbeurteilungen benötigt. Man könnte meinen, durch flachere Hierarchien und moderne Managementsysteme hätten sie sich mittlerweile erübrigt. Doch die betriebliche Praxis zeigt, dass dies nicht der Fall ist. Im Gegenteil, durch immer speziellere Anforderungen wurden in den letzten Jahren immer ausgefeiltere Beurteilungssysteme entwickelt, um den Menschen im Detail und im Gesamten zu analysieren. Ob jedoch all diese Systeme ihren Zweck erfüllen, sei an dieser Stelle dahingestellt. Im Wesentlichen sind Beurteilungssysteme in Betrieben Führungsinstrumente und stellen damit einen Bestandteil der Führungskultur dar. Die Mitarbeiterbeurteilung ist Voraussetzung für alle Maßnahmen der Personalplanung, wobei das Spektrum von der Einstellung über die Entwicklung oder Versetzung bis hin zur Freisetzung von Personal reicht. Welche wesentlichen Aufgaben und Zielsetzungen mit der Mitarbeiterbeurteilung aus Unternehmenssicht verfolgt werden, zeigt folgende Übersicht (aus Haufe Personal Office). 2.1 Aufgaben und Ziele aus Unternehmenssicht 3 Aufgaben Instrument der Personalführung Gewinnung von Informationen Wie schätzt der Vorgesetzte seinen Mitarbeiter im Hinblick auf seine Leistung ein? Wo liegen die Stärken und Schwächen des Mitarbeiters? Aufzeigen von Verbesserungsmöglichkeiten Instrument der Personaleinsatzplanung Gewinnung von fundierten Informationen über die bisherigen Leistungen der Mitarbeiter Übernahme von Mitarbeitern in ein unbefristetes Arbeitsverhältnis bei Ablauf der Probezeit Innerbetriebliche Versetzung Förderung von Mitarbeitern Bildung von Arbeitsgruppen/Projektteams Erstellung von Arbeitszeugnissen Freisetzung von Mitarbeitern Instrument zur Lohn- und Gehaltsfindung Förderung einer größeren Leistungsgerechtigkeit Schaffung monetärer Leistungsanreize Instrument der Personalentwicklung Gewinnung von fundierten Informationen über die bisherigen Leistungen der Mitarbeiter an ihrem derzeitigen Arbeitsplatz und über das Potenzial der Mitarbeiter, weitergehende Aufgaben zu übernehmen. Auswahl förderungswürdiger Mitarbeiter Festlegung des Bildungsbedarfs 3 Vgl. Haufe Personal Office Zielsetzung Intensivierung der Kommunikation zwischen Vorgesetztem und Mitarbeiter Anerkennung der Leistung des Mitarbeiters Steigerung der Leistung des Mitarbeiters Verbesserung der Führungsqualität des Vorgesetzten Optimierung des Personaleinsatzes ( Der richtige Mitarbeiter am richtigen Platz ) Kontrolle personalwirtschaftlicher Maßnahmen Leistungsgerechte Vergütungssysteme für Mitarbeiter Motivation der Mitarbeiter durch Nutzung des vorhandenen Potenzials 10