Ein Automobilzulieferer in Baden-Württemberg im globalen Wettbewerb 1. Ludwigsburger Symposium Lernen am Unterschied Change Management in Bildungseinrichtungen 22. September 2006 S 1
ContiTech Kühner (CTK) Oppenweiler Die Gesellschaft CTK ist seit Januar 2000 Teil der ContiTech Fluid Organisation Wir entwickeln, produzieren und vertreiben Klimaleitungen für PKW und LKW Wir entwickeln und verteiben für weitere 9 Standorte mit einem Gesamtumsatz von ca. 170 mio weltweit ( Kompetenzzentrum ) Mehr als 500 Mitarbeiter in Oppenweiler Breites Kundenportfolio 22. September 2006 S 2
Der Planungszyklus der Continental AG Consolidation Supervisory Board Dec. Nov. Jan. Feb. Operations Review / Strategy Follow up Oct. Budget Dec. Jan. Feb. Operations Review Mar. Budget Presentations Locations / BU s Sep. Operations Review Aug. Strategy Review May Apr. PLANCYCL.PRZ Quelle: Corporate Controlling (23.06.2000) Jul. Jun. Consolidation / Top Down Operations Review / Budget Preview MGMTQSE 22. September 2006 S 3
Warum Change Kunde Globalisierung Kostendruck Commodity Qualität Verschiebung von Verantwortung Wettbewerb Globalisierung Verlust von Stammkunden Vergrößerung von Marktanteilen go east Intern Zielsetzungen Änderung der Rahmenbedingungen Bewältigung von Krisen Der Erfolg von gestern mit den Mitteln und Methoden von gestern sichert nicht den Erfolg von morgen. 22. September 2006 S 4
Startpunkt SWOT-Analyse Strength Weaknesses intern Opportunities Threads extern Im Rahmen der strategischen Planung ergeben sich aus der SWOT-Analyse eine Vielzahl von möglichen Maßnahmen, Initiativen und Projekten. Andere Ideengeber : - Innovations- und OE-Workshops - Kundenforderungen -Benchmarks - Betriebliches Vorschlagswesen Eine Bewertung der konkreten Change-Maßnahmen anhand von objektivierbaren Kriterien ist heute wichtiger denn je. Von entsprechender Bedeutung sind die Versuche des Change-Managements, Veränderungsprozesse zu systematisieren. 22. September 2006 S 5
Bewertung von Change-Maßnahmen Attraktivität Attraktivität: Kundennutzen Ergebnisverbesserung/ Einsparungen Umsetzungsgeschwindigkeit strategische Passung Wettbewerbsvorteil Risiko Risiko: Projektkosten benötigte Recourcen Wahrscheinlichkeit von Schwierigkeiten wirtschaftliche Risiken Investitionen Qualitätsrisiken 22. September 2006 S 6
Der interne Change-Prozess Ablehnung Akzeptanz Widerstand Erwägung 22. September 2006 S 7
Fahrplan für erfolgreiche Veränderungsinitiativen Engagierte Führungskräfte, die notwendige Ressourcen zur Verfügung stellen, Hindernisse beseitigen und aktiv die Verantwortung für den Erfolg übernehmen. Eine zwingende Notwendigkeit zur Veränderung sehen und mit vollster Überzeugung vermitteln. Das gewünschte Ergebnis wird klar gesehen, ist sinnvoll und wird kommuniziert. Es werden erkennbare Umsetzungsschritte gesetzt. Alle Schlüsselfiguren werden informiert und aktiv miteinbezogen. Verantwortlichkeiten festlegen, um Prioritäten für alle Aktivitäten und Aufgaben zu erkennen. Es werden Indikatoren implementiert, die den Erfolg messen und weitere Verbesserungen initiieren. Leading the Change Creating a shared Need Shaping a common Vision Mobilizing Stakeholders Making Change Last Monitoring Change Progress 22. September 2006 S 8
Stolpersteine Fehlende Unterstützung aus dem Management Führungsebene kümmert sich nach dem Kick-Off nicht mehr um die Veränderung (Management by Delegation) Fehlende Einbeziehung von Beteiligten Unterschätzung des potentiellen Widerstandes gegen die Veränderung Annahme, daß die technische Lösung ausreicht Planung der Veränderung hinter verschlossenen Türen Ineffiziente Kommunikation über die Veränderung von Systemen und Strukturen. 22. September 2006 S 9
Zusammenfassung Der Erfolg der Nachhaltigkeit von Veränderungsinitiativen ist im Wesentlichen dadurch geprägt, Recognise Die richtigen Projekte identifizieren Execute Die ausgewählten Projekte richtig durchführen Realise Die Projektergebnisse richtig und nachhaltig ausrollen 22. September 2006 S 10
Bei Veränderungen muß nicht nur eine Lösung entwickelt, sondern auch Menschen dafür begeistert werden Heinrich v. Pierer exceo Siemens 22. September 2006 S 11