Übersicht der Themen. 1 «Strategie» aus Sicht der ISO 9001:2015. Die Kontextanalyse und das «risiko-/chancenbasierte Denken»

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Friederike Kohl
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2 Übersicht der Themen 1 «Strategie» aus Sicht der ISO 9001: Die Kontextanalyse und das «risiko-/chancenbasierte Denken» als Grundhaltung im QMS umsetzen 3 Mögliche Auswirkungen auf die Führungsprozesse der Organisation 2

«Strategie» aus Sicht der ISO 9001:2015 0.1 Allgemeines Strategische Entscheidung 0.3 Prozessorientierter Ansatz Übereinstimmung mit der strategischen Ausrichtung 4.

3 «Strategie» aus Sicht der ISO 9001: Allgemeines Strategische Entscheidung 0.3 Prozessorientierter Ansatz Übereinstimmung mit der strategischen Ausrichtung 4.1 Verstehen der Organisation und ihres Kontextes Themen mit Relevanz zur strategischen Ausrichtung 5.1 Führung und Verpflichtung Q-Politik und Q-Ziele sind vereinbar mit der strategischen Ausrichtung 5.2 Politik Unterstützt die strategische Ausrichtung 9.3 Managementbewertung Sicherstellung der Angleichung des QMS an die strategische Ausrichtung 3

4 Neue Normforderungen im strategischen Konzept Anlehnend an «Strategisches Management, Günter Müller-Stewens, Christoph Lechner, 2011, ISBN » 4

5 Bewährte Instrumente der strategischen Analyse Instrumente für die externe Analyse Das PESTEL-Modell Das 5-Forces-Modell Die Stakeholder Analyse etc. Instrumente für die interne Analyse Das 7S-Modell Die Stärken-Schwächen-Analyse Die Stakeholder Analyse etc. Bewertung der Risiken und Chancen Konsolidierung in der SWOT-Portfoliomatrix 5

6 Übersicht der Themen 1 «Strategie» aus Sicht der ISO 9001: Die Kontextanalyse und das «risiko-/chancenbasierte Denken» als Grundhaltung im QMS umsetzen 3 Mögliche Auswirkungen auf die Führungsprozesse der Organisation 6

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Das PESTEL-Modell Politisch Regierungsstabilität, Steuerpolitik, Aussenhandelsbestimmungen, Sozialleistungsbestimmungen

Arbeit und Freizeit, Konsumverhalten Umweltspezifisch Umweltschutz-Gesetze, Abfallbeseitigung, Subventionen, Energieverbrauch,

Konjunkturzyklen, BIP-Tendenzen, Zinssätze, Geldmenge, Inflation, Arbeitslosigkeit, verfügbares Einkommen Technologisch Neue

8 Das PESTEL-Modell Politisch Regierungsstabilität, Steuerpolitik, Aussenhandelsbestimmungen, Sozialleistungsbestimmungen Soziokulturell Demografie, Einkommen, Soziale Beweglichkeit, Bildung, Wertewandel, Änderungen des Lebensstils, Einstellung zu Arbeit und Freizeit, Konsumverhalten Umweltspezifisch Umweltschutz-Gesetze, Abfallbeseitigung, Subventionen, Energieverbrauch, Steuern, Abgaben und Gebühren, Substitution, Wissen P Politics S Social E Environment E Economy T Technology L Legal Wirtschaft Konjunkturzyklen, BIP-Tendenzen, Zinssätze, Geldmenge, Inflation, Arbeitslosigkeit, verfügbares Einkommen Technologisch Neue Erfindungen, Geschwindigkeit des Technologietransfers, Gesetzliche Rahmenbedingungen für Forschung und Entwicklung Recht Kartellrecht, Arbeitsrecht, Aktiengesetz 8

9 Das PESTEL-Modell Analyseinstrument 9

10 Das 5-Forces-Modell Neue Wettbewerber Art und Höhe der Markteintrittsbarrieren? (z.b. Investitionen) Zu erwartende Reaktionen der Marktteilnehmer auf neuen Wettbewerber? Relevanz von Produkt/Produktions- Knowhow? Relevanz kritischer Grössen/Mengen? Lieferanten Relevanz der Lieferanten für die Branche? Gefahr der Vorwärtsintegration? Konzentrationsgrad der Lieferanten? Relevanz des Produktes für Käufer? Kosten des Lieferantenwechsels Substitutionsgefahr für Lieferantenprodukte? Branchenwettbewerb/-Rivalität Menge, Typ, Stärken, Schwächen, Strategien der Wettbewerber? Kostenstrukturen? Differenzierungsgrad und Unique Selling Proposition (USP) des Produktportfolios? Marktaustrittsbarrieren? Kunden Gefahr der Rückwärtsintegration? Konzentrationsgrad der Käufer? Differenzierungsgrad der Produkte? Kosten des Lieferantenwechsels? Relevanz des Produktes für Käufer? Substitutionsprodukte Art und Höhe von Wechselkosten («Switching Costs»)? Eigenschaften von Substitutionsprodukten? Nutzen und Bedarfsstrukturen der Kunden? Preisstrukturen der Substitutionsprodukte? Lebenszyklus? Mögliche neue Technologien? 10

11 Das 5-Forces-Modell Analyseinstrument 11

12 Das 7S-Modell «Structure follows Strategy» Struktur Harte Faktoren Strategie Systeme Shared Values Weiche Faktoren Skills Style «Strategy follows capabilities» Staff 12

13 7S-Modell Analyseinstrument 13

14 Das Stärken-Schwächen Analyseinstrument 14

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17 Konsolidierung in der SWOT Portfolio Matrix 17

18 Übersicht der Themen 1 «Strategie» aus Sicht der ISO 9001: Die Kontextanalyse und das «risiko-/chancenbasierte Denken» als Grundhaltung im QMS umsetzen 3 Mögliche Auswirkungen auf die Führungsprozesse der Organisation 18

19 Mögliche Auswirkung auf die Führungsprozesse Strategische Planung Mission, Vision, Politik Operative Planung Prozess Strategie Kontext-Analyse Bewertung der Risiken & Chancen Strategische Optionen erarbeiten Auswahl der Strategie (z.b. pro SGF) Strategische Ziele, KPI s und Projekte festlegen Kommunikation der Strategie Operative Planung & Umsetzung Strategie Controlling Jahresziele, Massnahmen, Budgets Management by Objectives (MBO) Interne Kommunikation Umsetzung über Prozessnetzwerk Controlling/Reporting Management-Review VR Reporting Optionen: a) Integration in bestehende Führungsprozesse b) Eigenständiger «Prozess Strategie» 19

20 20

21 Schweizerische Vereinigung für Qualitäts- und Management- Systeme (SQS) Bernstrasse 103 Postfach Zollikofen Schweiz T F saq event Swiss Association for Quality Sektion Zentralschweiz Herzlichen Dank für Ihre Aufmerksamkeit! «Die häufigste Fehlerursache im Management ist die Suche nach der richtigen Antwort statt nach der richtigen Frage.» Peter F. Drucker 21

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