(Template) Consulta AG Villa Weber Postfach 252 CH-8630 Rüti ZH Tel. +41 55 250 55 55 Fax +41 55 250 55 50 www.consulta-ag.ch
Agenda Business Model Canvas BCG-Matrix 5-Forces-Marktanalyse Nutzenpotenziale SWOT-Analyse Strategische Projekte Weiteres Vorgehen 2
Business Model Canvas Strategische Analyse des Geschäftsmodells Quelle: Osterwalder (http://businessmodelgeneration.com/canvas/bmc) Der Business Canvas beschreibt das Geschäftsmodell eines Unternehmens zusammengefasst auf einer Seite. Diese Zusammenfassung enthält bestenfalls alle geschäftsrelevanten Informationen. 3
Business Model Canvas Strategische Analyse des Geschäftsmodells Der Business Model Canvas ist ein Model, mit dem sich das Geschäftsmodell eines Unternehmens übersichtlich visualisieren lässt. Auf einer Seite wird ein Überblick vermittelt über die wichtigsten Fakten zum Geschäftsmodell und zur Arbeitsweise des Unternehmens. Diese Übersicht bietet die Möglichkeit, Aktivitäten besser zu verstehen und Zusammenhänge besser und frühzeitiger zu erkennen. Durch die Zusammenfassung des Geschäftsmodells auf einer Seite bietet sich ein gesamtes Bild des Unternehmens. Stellschrauben und Optimierungspotentiale lassen sich leichter identifizieren, der jeweilige Einfluss lässt sich leichter absehen. Nach der folgenden Übersicht werden die einzelnen Bereiche des Modells durch Fragen genauer spezifiziert. Wenn diese Fragen stichpunkthaft beantwortet werden, ist das Modell bereits ausgefüllt. 4
Business Model Canvas Informationsbeschreibung (1/3) Schlüsselpartner Welches sind unsere Schlüsselpartner? Welches sind unsere Schlüssellieferanten? Welche Schlüsselressourcen beziehen wir von unseren Partnern? Welche Schlüsselaktivitäten führen Partner aus? Schlüsselaktivitäten Welche Schlüsselaktivitäten verlangen unsere Werteversprechen? Unsere Absatzkanäle? Unsere Kundenbeziehungen? Unsere Einnahmequellen? Schlüsselressourcen Welche Schlüsselressourcen verlangen die Werteversprechen? Die Absatzkanäle? Die Kundenbeziehungen? Die Erlösströme? 5
Business Model Canvas Informationsbeschreibung (2/3) Werteversprechen Welchen Wert bieten wir dem Kunden? Welche Kundenprobleme lösen wir? Welche Produkte- und Dienstleistungsbündel bieten wir den einzelnen Kundensegmenten an? Welche Kundenbedürfnisse befriedigen wir? Kundenbeziehung Welche Ausprägung der Kundenbeziehung erwarten die verschiedenen Kundensegmente? Welche haben wir etabliert? Wie sind diese im Geschäftsmodell integriert? Was kosten diese? Kundensegmente Für wen schaffen wir Werte? Welches sind unsere wichtigsten Kunden 6
Business Model Canvas Informationsbeschreibung (3/3) Absatzkanäle Über welche Absatzkanäle wollen unsere Kunden bedient werden? Wie erreichen wir sie jetzt? Wie sind die Absatzkanäle integriert? Welche arbeiten am besten? Welche sind die kostengünstigsten? Wie integrieren wir sie mit den Kundenabläufen? Kostenstruktur Welches sind die wichtigsten inhärenten Kosten im Geschäftsmodell? Welche Schlüsselressourcen / Schlüsselaktivitäten sind die teuersten? Ertragsströme Für welche Werte sind die Kunden wirklich bereit zu bezahlen? Wofür und wie bezahlen sie heute? Welche Art der Bezahlung würden sie bevorzugen? Wie viel trägt jeder Erlösstrom zum Gesamterlös bei? 7
Business Model Canvas Beispiel 8
Business Model Canvas - Vorlage Partner Tätigkeiten Nutzenversprechen Kundenbeziehung Kundensegmente Ressourcen Vertriebskanäle Kostenstruktur Ertragsmechanik Business Canvas - Vorlage 9
BCG-Matrix Strategische Analyse des Produkt-Portfolios Die BCG-Matrix erlaubt es, verschiedene Geschäftsfelder oder Produkte anhand von (zu erwartenden) Marktwachstum und dem relativen Marktanteil einzustufen. Eine solche Einstufung erlaubt eine Priorisierung der einzelnen Felder anhand der zu erwartenden Rentabilität. Je nach Strategie lassen sich geeignete Marketing- und Kommunikationsmassnahmen ableiten. 10
BCG-Matrix Analyse der Geschäftsfelder Nr. Geschäftsfeld Umsatz (in TCHF) 2013 Bilanz Konkurrenten Marktanteil (Absolut / Relativ) Marktwachstum 1 Geschäftsfeld 1 180 Konkurrent 1 Konkurrent 2 2 Geschäftsfeld 2 400 Konkurrent 1 3 Geschäftsfeld 3 1 000 Konkurrent 1 Konkurrent 2 Standort 1: Standort 2: Standort 3: 11
BCG-Matrix Beispiel hoch Question Mark Star GF1 180k DB: 25% GF3 1 000k DB: 25% Marktwachstumsrate in % GF2 400k DB: 25% tief Poor Dog Cash-Cow Relativer Marktanteil hoch 12
BCG-Matrix Vorlage Geschäftsfeld 1 Umsatz hoch Question Mark Star Geschäftsfeld 2 Umsatz Geschäftsfeld 3 Umsatz Marktwachstumsrate in % Geschäftsfeld 4 Umsatz tief Poor Dog Cash-Cow Relativer Marktanteil hoch 13
5-Forces-Marktanalyse Strategische Analyse des Marktumfelds Potentielle Mitbewerber Bedrohung durch Markteintritt neuer Konkurrenten Zulieferer Verhandlungs -stärke Rivalität unter vorhandenen Wettbewerbern Verhandlungs -stärke Abnehmer Bedrohung durch Ersatzprodukte Ersatzprodukte 14
5-Forces-Marktanalyse Strategische Analyse des Marktumfelds Diese Analyse betrachtet den Markt, in dem sich ein Unternehmen bewegt, und beleuchtet 5 verschiedene Faktoren: Potentielle Mitbewerber, also die Bedrohung durch den Markteintritt neuer Konkurrenten, Rivalität innerhalb des Marktes, also zwischen den vorhandenen Wettbewerbern, Ersatzprodukte, also die Gefahr der Substituierung der eigenen durch fremde Produkte, Zulieferer und deren Verhandlungsstärke, sowie Kunden und deren Verhandlungsposition. Aus der Analyse und der Einstufung der Bedrohung der einzelnen Faktoren entsteht ein gutes Bild, wie stark (bzw. wie umkämpft) die Position des Unternehmens im Markt ist. 15
5-Forces-Marktanalyse Beispiel Verhandlungsstärke der Zulieferer Bedrohung durch Ersatzprodukte Rivalität unter vorhandenen Wettbewerbern Bedrohung durch neue Konkurrenten Verhandlungsstärke der Abnehmer Es existieren Vereinbarungen mit den Lieferanten. Im schlimmsten Fall könnte der Zulieferer auch gewechselt werden. Ein Wechsel zur Konkurrenz ist schwer möglich, zumal die Firma mit den Anwendern laufend neue Entwicklungen erarbeitet. Im diesem Segment hat die Firma ein Monopol inne und entsprechend keine Konkurrenz Patente und Erfahrung im Marktsegment verhindern einen Neueintritt von potentiellen Mitbewerbern. Den Nischenmarkt bedient die Firma exklusiv Ein Wechsel ist für die Kunden kaum möglich. niedrig mittel niedrig niedrig niedrig 16
5-Forces-Marktanalyse Vorlage Verhandlungsstärke der Zulieferer Bedrohung durch Ersatzprodukte Rivalität unter vorhandenen Wettbewerbern Bedrohung durch neue Konkurrenten Verhandlungsstärke der Abnehmer 17
Nutzenpotenziale Strategie01-App Bestimmte vorteilhafte Konstellationen können von Unternehmen für ihre Bezugsgruppen oder Stakeholder erschlossen werden. Diese Konstellationen, die in der Umwelt, im Markt oder im Unternehmen selbst latent vorhanden sein können, nennen wir Nutzenpotenziale. Das vom renommierten Schweizer Ökonomen Cuno Pümpin entwickelte Konzept der Nutzenpotenziale ist ein wichtiger Schritt bei der Strategieentwicklung eines Unternehmens. Die Strategie01-App der Consulta AG bietet den Unternehmern eine einfache Möglichkeit, ihre attraktiven Nutzenpotenziale zu erkennen, festzuhalten und übersichtlich darzustellen. 18
Nutzenpotenziale Analyse der Externen NUP Sourcing-Potenzial 4 Verhandlungsmacht ggü Lieferanten um 3-5% einsetzbar (TCHF 30-40) Externes Humanpotenzial 2 Bereits hohe Loyalität; wenig Fluktuation (ausser an einem Stao- dies ist aber bereits gelöst) Finanzpotenzial 2 Genügend Liqudität vorhanden; kaum Anlagevermögen Imagepotenzial 4 Kommunikation kann verbessert warden; Adminaufwendungen vermehrt verrechnen E-Business-Potenzial 3 Kooperationspotenzial 4 Marktpotenzial 4 Ökologiepotenzial 2 Hohe Affinität der Kunden, aber auch hohe Papierlastigkeit des Prozesses; Archiv und MwSt Anforderung als Potenzial (ONE-STOP- SHOP für Archive für Kunden zahlen lassen) Geht nicht gibt s icht ausbauen und mit Partnerleistungen ergänzen Hohe Innovationsfähigkeit des Inhabers; Fähigkeit vorhanden, diese umzusetzen Kaum umsetzbar tw. Von Kunden angefragt für Berichte/Zertifikate (TCHF 100 Umsatz; TCHF 10 Marge p.a.) Technologiepotenzial 3 v.a. in IT-Potenzial möglich Übernahme- und Durch Integration könnte Wertschöpfungsanteil erhöht werden; 3 Restrukturierungspotenzial Problematik der Fixkostenauslastung prüfen) 19
Nutzenpotenziale Analyse der Internen NUP Bilanzpotenzial 4 Im Rahmen der Vorsorge Liqu-Planung prüfen Immobilienpotenzial 1 Internes Humankapital 2 Wissenspotenzial 4 Standorte wichtig aber keine Immobilien vorhanden; ev. kaufen bei sich bietender Möglichkeit Hohe Teamkultur bereits vorhanden; GL neu formiert Anreizsystem im Aufbau (Experimentiermodus) Know-How könnte via neuer IT auch Anderen zur Verfügung gestellt warden Kostensenkungspotenzial 4 EUR-CHF Thematik im Auge behalten; ev. Personal in DE aufbauen; ev. Neue Fracht-Partner in EUR-Raum aufbauen (dabei aber auf vom Kunden geforderte und bezahlte Qualität achten) Organisatorisches Potenzial 5 Heute gewachsene Strukturen im Rahmen der Nachfolge überprüfen; ev. Mit neuer Gesamt-IT-Lösung Know-How von Inhaber an Mitarbeiter übergeben den Inhaber (mittelfristig?) überflüssig machen Standort Potenzial 3 STAO sind redundant an Kundenstandorten verfügbar Synergiepotenzial 3 Intern optimal abgestimmt durch bessere IT laufend optimieren 20
SWOT-Analyse Strategische Analyse der Stärken und Schwächen Die SWOT-Analyse beinhaltet die (internen) Stärken und Schwächen eines Unternehmens sowie die (externen) Potentiale und Risiken Die Analyse dient in einem ersten Schritt der Positionsbestimmung eines Unternehmens (Ist-Zustand), in einem zweiten Schritt kann die Analyse anschliessend auch zur Strategiebestimmung genutzt werden. Bei der SWOT-Analyse geht es in erster Linie um das ungefilterte Sammeln von Informationen. Die Ergebnisse in den einzelnen Feldern müssen keine klare Struktur haben oder sinnvoll geordnet sein. Eine Gruppierung und Priorisierung der Ergebnisse folgt erst, wenn alle Inputs verarbeitet wurden gemeinsam im Workshop. 21
SWOT-Analyse Strategische Analyse der Stärken und Schwächen Umweltanalyse (externe Analyse) In der externen Analyse wird die Unternehmensumwelt untersucht. Die Chancen bzw. Risiken kommen von außen und ergeben sich aus Veränderungen im Markt, in der technologischen, sozialen oder ökologischen Umwelt. Die Umweltbedingungen sind für das Unternehmen vorgegeben Unternehmensanalyse (interne Analyse) Stärken bzw. Schwächen beziehen sich auf das Unternehmen selbst, es sind Eigenschaften des Unternehmens bzw. werden vom Unternehmen selbst geschaffen, sie sind also Ergebnis der organisatorischen Prozesse. Vorgehen Unternehmensanalyse: Suchen nach Stärken und Schwächen. Gruppieren, strukturieren und gewichten derselben. Umweltanalyse: Identifizieren der strategisch relevanten Chancen und Risiken. Die Stärken und Schwächen, Chancen und Risiken werden in den entsprechenden Matrixfeldern aufgelistet. 22
SWOT-Analyse Strategische Analyse der Stärken und Schwächen Interne Analyse Stärken (Strengths) Schwächen (Weaknesses) Chancen (Opportunities) Risiken (Threats) Externe Analyse 23
SWOT-Analyse Beispiel Interne Analyse Stärken - Exzellenter Ruf, Marketing nicht nötig wegen erstklassiger Empfehlungen von Kunden - Eigenentwicklungen S - Umfangreicher Datensatz vorhanden - Substitution gestaltet sich schwierig - Wiederkehrender Bedarf auf Kundenseite - Kundenbeziehungen können nach Einarbeitung weitergegeben werden Chancen - Expansion über momentanen Markt hinaus, auch Ausland denkbar - Mehrere Mitarbeiter Okönnten Erfolg multiplizieren, Arbeitsteilung möglich - Standortwechsel könnte für neuen Schwung sorgen - Vorhandene Daten könnten für Auswertungszwecke genutzt werden Schwächen - Generell saisonales Geschäft - Abhängigkeit von einzelnen Faktoren W Risiken - Nachfolger könnte bei bestehenden Kunden nicht gut ankommen - Viel Wissen zu übergeben T - Infrastrukturelle Ausfälle - Wetter kann ein Geschäftsjahresergebnis schmälern (branchenbedingt) Externe Analyse 24
SWOT-Analyse Vorlage Interne Analyse Stärken Schwächen S W Chancen Risiken O T Externe Analyse 25
Strategische Projekte Aussage Erkenntnis Konsequenzen ID Aussagen Erkenntnis Konsequenzen Strategische Projekte 1 2 3 4 5 Während dem Strategieentwicklungsprozess werden alle relevanten Aussagen festgehalten und entsprechende Erkenntnisse und Konsequenzen abgeleitet. Ziel ist es, konkrete strategische Projekte daraus abzuleiten. 26
Weiteres Vorgehen Evaluation verschiedener Nachfolgeoptionen Im Falle einer Nachfolgeplanung für das Unternehmen, werden die verschiedenen Nachfolgeoptionen im behandelt. Auf Basis der Bedürfnisse des Unternehmens werden die verschiedenen Varianten beurteilt. Mögliche Nachfolgevarianten: Verkauf an Lieferanten Verkauf an Kunden Verkauf an Mitarbeiter Verkauf an Konkurrenten / strategischen Käufer: Weitere Optionen 27
Weiteres Vorgehen Projektplan Woche nach Beginn der Nachfolgeplanung Massnahme Dauer 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 Entschluss Nachfolgeregelung Projektmanagement & Begleitende Massnahmen kontinuierlich Projektplanung 1 Woche Standortbestimmung & Bewertung Versicherung & Vorsorge 2-4 Wochen Standortbestimmung 2-4 Wochen Businessplan 0-8 Wochen Bewertung 4 Wochen Nachfolgersuche 0-26 Wochen Immobilien 0-20 Wochen Nachfolgewahl Due Diligence 0-8 Wochen Finanzierung 4 Wochen Übergabe Steuern 4-8 Wochen Recht 4 Wochen > gestrichelte Felder können vorkommen und beinhalten Anpassungen, den Einfluss von neuen Gegebenheiten, etc. Projektplanung: Für das gesamte Projekt wird ein Projektplan erstellt (Bsp. Nachfolgeplanung) Die wichtigsten Milestones werden festgehalten Die nächsten Schritte werden im Detail geplant (inkl. Fälligkeitsdatum) 28
Consulta AG Vertrauen schaffen. Werte bilden. Zukunft gestalten. Besuchen Sie unsere Website: www.consulta-ag.ch Consulta AG Villa Weber Postfach 252 CH-8630 Rüti ZH Tel. +41 55 250 55 55 Fax +41 55 250 55 50 www.consulta-ag.ch