Kapitel 3: Prozesse in und zwischen Gruppem 39 Kapitel 3 Prozesse in und zwischen Gruppen Damit eine effektive Zusammenarbeit wirklich gedeihen kann, sollten Sie auch die Dynamik von Gruppenprozessen genauer kennen lernen. Denn nicht immer führt eine Zusammenarbeit»Es ist leichter, die Persönlichkeit auch zu einer Leistungssteigerung. Auf der einen Seite kön- wenn sie in eine Gruppe eingeschmolzen von zehn Menschen tief anzurühren, nen bisweilen die Anstrengungen eines Einzelnen in einer als wenn jeder individuell behandelt wird«werden können, Gruppe sogar deutlich nachlassen. Auf der anderen Seite Kurt Lewin bietet in Situationen wie beispielsweise bei erhöhtem Arbeitsstress eine Gruppe emotionale Unterstützung und Hilfe. Dies wiederum hilft, die gemeinsame Arbeitsleistung zu steigern. Gruppenprozesse Generell kann festgestellt werden, dass sich die Anwesenheit von anderen Personen auf die Leistung sowohl fördernd als auch hemmend auswirken kann. Psychologen sprechen dabei von sozialer Aktivierung versus sozialer Hemmung (Wilke/Wit 2002). Die Verbesserung individueller Leistungen, die allein durch die Anwesenheit anderer zu Stande kommt, wird als soziale Erleichterung (»social facilitation«) bezeichnet. Die Anwesenheit anderer bewirkt, dass das individuelle Erregungsniveau beziehungsweise der Antrieb sich erhöht. Diese erhöhte Erregung steigert dann die Leistung, wenn man ein Verhalten ausübt, das gut beherrscht wird.
40 Kapitel 3: Prozesse in und zwischen Gruppen Ist das geforderte Verhalten jedoch neu und nicht gut erlernt, wirkt die Erregung eher störend. Man ist aufgeregt, reagiert angespannt und die erhöhte Erregung vermindert die Leistungsfähigkeit. Gruppen zeichnen sich durch bestimmte Merkmale aus (nach Sader 1991; van Lange/de Dreu 2002): Die Mitglieder definieren sich als zusammengehörig. Sie verfolgen gemeinsame Ziele und teilen Normen für einen bestimmten Verhaltensbereich. Sie entwickeln Ansätze von Aufgabenteilung und Rollendifferenzierung. Sie haben mehr Kontakte untereinander als nach außen. Sie identifizieren sich mit einer gemeinsamen Bezugsperson oder einer Aufgabe. Jedes Mitglied kann und soll mit jedem anderen Kontakt haben. Ebenso spielt die Überschaubarkeit der Gruppe eine Rolle. Je weniger Mitglieder eine Gruppe hat, desto effektiver kann sie handeln. Große Gruppen haben einen höheren Bedarf an Abstimmung. Die Gruppe muss sich ihre Normen und Regeln schaffen, nach denen sie sich effektiv organisiert. Misslingt bei großen Gruppen der Abstimmungsprozess und kommt noch ein Mangel an Motivation hinzu, führt dies zu Prozessverlusten. Dies bedeutet dann: Die Gruppe ist nicht mehr hand-
Kapitel 3: Prozesse in und zwischen Gruppem 41 lungsfähig. Zudem brauchen alle Gruppen eine gewisse Zeit, um sich als eine solche zu konstituieren und zu definieren. Forming: Im ersten Stadium sind die Mitglieder eher zurückhaltend, höflich, auch verwirrt und vorsichtig. Storming: In einer zweiten Phase erfolgen»sturm und Drang«: Konflikte entstehen, der Gruppenleiter und andere Gruppenmitglieder werden kritisiert, es entstehen Konfrontationen. Norming: In der dritten Phase erst bilden sich Normen, Kooperation, Zusammengehörigkeitsgefühle und die Bindung an die Arbeitsaufgabe heraus. Performing: Erst jetzt ist die Gruppe in der Lage, Herausforderungen anzunehmen und Leistung zu erbringen (nach Tuckman 1965). Eine gut funktionierende Gruppe bietet Möglichkeiten wechselseitiger Hilfe und Unterstützung. Bei einer erfolgreichen Kooperation verstehen sich diejenigen, die miteinander arbeiten, besonders gut. Ein weiterer wichtiger Aspekt von Gruppenarbeit sind so genannte Synergieeffekte. Dies bedeutet, dass durch das Zusammenwirken in einer Gruppe ein besseres Arbeitsresultat erzielt wird, als wenn die Beteiligten alleine arbeiten würden. Zusätzlich zu den Aspekten Geselligkeit, Antrieb und Hilfe innerhalb der Gruppe bietet sie Anregungen zu neuen und über die bisherigen Aufgaben hinausgehenden Ideen.
42 Kapitel 3: Prozesse in und zwischen Gruppen Beispiel: In einem Projekttreffen fällt einem Gruppenmitglied zur Idee eines anderen ein neuer Gedanke ein. So bringt der Vorschlag, eine Expertentagung zu veranstalten, das andere Mitglied auf die Idee, diese an einem ihm bekannten Tagungsort stattfinden zu lassen. Ein weiteres Gruppenmitglied kennt zufällig den dortigen Leiter sehr gut, der wiederum die Organisation erleichtern kann. Man bringt sich also gegenseitig durch die jeweiligen Ideen weiter und am Ende steht etwas Neues, auf das man alleine nicht gekommen wäre. Natürlich kann man auch auf das Gegenteil stoßen: Das Phänomen des Sozialen Bummelns (»social loafing«) ist eine unbewusste Neigung, in der Leistung nachzulassen, wenn man in der Gruppe arbeitet, und zwar unabhängig davon, ob die Aufgabe als interessant und bedeutungsvoll erlebt wird. Die negative Auswirkung des sozialen Bummelns besteht darin, dass nicht nur weniger gearbeitet, sondern auch weniger Verantwortung übernommen wird. Dies kann zu Konflikten führen. In einer Arbeitsgruppe verstehen sich beispielsweise zu Anfang alle Mitglieder sehr gut, man unterhält sich während der Arbeit angeregt. Der vorgegebene Gruppenakkord konnte bislang problemlos erfüllt werden. Allerdings achtet niemand darauf, dass die Arbeitsplätze häufig in einem sehr chaotischen Zustand verlassen werden. Für die nachfolgende Gruppe bedeutet dies zusätzliche Arbeit und löst dort zunehmenden Groll aus.
Kapitel 3: Prozesse in und zwischen Gruppem 43»Social loafing«lässt sich dadurch eliminieren, dass dem Einzelnen die individuelle Leistung beziehungsweise ein objektiver Standard zurückgemeldet wird, der eine Orientierungshilfe bietet. Ähnliche Phänomene, die die Effizienz von Kooperation verhindern können, sind der»trittbrettfahrer-effekt«und der»sucker-effekt«. Der»Trittbrettfahrer-Effekt«besagt, dass Personen sich auf Kosten anderer um den Beitrag zu einem gemeinsamen Produkt drücken. Der»Sucker-Effekt«bezeichnet das Phänomen, dass einer alleine für den Erfolg der Gruppe verantwortlich ist, also Opfer des Trittbrettfahrens der anderen wurde (Wilke/Wit 2002). Beispiel: Frau Maier beschwert sich nach der Arbeit bei ihren Freundinnen. In ihrer Arbeitsgruppe gibt es nur wenige aktive Kolleginnen, die die gesamte Arbeit erledigen, die meisten machen ihre Aufgaben eher nachlässig und uninteressiert. Sie versuchen sich, so weit es geht, von der Arbeit fern zu halten. Bei einem weiteren Treffen mit den Freundinnen hat Frau Maier aber Erfreuliches zu berichten:»ich habe heute eine sehr positive Bewertung von meinem Vorgesetzten erhalten, die sich auch demnächst auf meinem Konto niederschlagen wird.«im Unternehmen wurden Beurteilungen eingeführt, wonach die wenig engagierten Kollegen auch schlechter beurteilt wurden. So kann also ein kompetenter Vorgesetzter den»sucker-effekt«durchschauen und verhindern. Es gibt zwei weitere häufig untersuchte negative Gruppeneffekte: Das»Risky-shift«-Phänomen und das Gruppendenken. Als»Risky-shift«wird die Tendenz von Gruppen bezeichnet, immer riskantere Entscheidungen zu treffen. In Gegenwart anderer werden besonders Personen, die in der Diskussion einen größeren Einfluss ausüben, ermutigt, eine höhere Risikobereitschaft zu zeigen. Hinzu kommen soziale Normen, die eine hohe Risikobereitschaft betonen. Dies bedeutet, dass Gruppen, die über lange Zeit hinweg zusammenarbeiten, dieser Gefahr verstärkt ausgesetzt sind. Dabei kommt es zu einem Verlust des Verantwortungsgefühles des Einzelnen.
44 Kapitel 3: Prozesse in und zwischen Gruppen Die folgenden sieben Punkte sollten Sie unbedingt berücksichtigen, um das Entscheidungsverhalten in Gruppen zu verbessern und das PhänomenEffekt«zu vermeiden (nach Sader 1991): Allen Gruppenmitgliedern sollen relevante Informationen zur Verfügung gestellt werden. Zu viele Mitteilungen sowie Informationen, die in einer unverständlichen Fachsprache abgefasst sind, können Verwirrung stiften. Deshalb sollten alle Informationen gut formuliert und strukturiert präsentiert werden. Gruppenmitglieder können verschiedene Ziele verfolgen, sich in ungleichen Situationen befinden und einen unterschiedlichen Informationsstand haben. Dies gilt es mit zu berücksichtigen und für entsprechende Aufklärung zu sorgen. Die in einem Entscheidungsprozess erlebte»kognitive Dissonanz«(widersprüchliche Informationen lösen Spannungen aus) wird leicht als Druck auf eine Erledigung interpretiert. Gerade das Aushalten dieser Spannung sollte unbedingt zum Thema gemacht werden, um so zu einer ausgewogeneren Entscheidung zu kommen. Hohe Gruppenkohäsion, also großer Gruppenzusammenhalt, hat einerseits den Vorteil, dass in der Gruppe ein Klima von Vertrauen vorherrscht, in das die Mitglieder kreative Einfälle gerne einbringen. Andererseits können aber Konformitätsdruck und Loyalitätsgefühle die Breite der Argumentation beeinträchtigen. Es ist nützlich, auch einmal den»advocatus diaboli«zu spielen. Ein Gruppenmitglied sollte in die Rolle des Anwaltes der anderen Partei hinein schlüpfen, da dies als mögliches Korrektiv für zu frühe Einheitlichkeit der Meinungsbildung und als Quelle für unbequeme Wahrheiten dienen kann. Gruppengrenzen können in einigen Fällen auch Informationsbarrieren darstellen, die den Informationsfluss beeinträchtigen. Das Entscheidungsverfahren sollte für alle Beteiligten transparent sein. Gruppendenken oder»group think«bedeutet, dass Gruppen, die einen sehr starken Zusammenhalt haben, dazu neigen, unbeliebte Informationen abzuwehren. Dieses Phänomen tritt besonders bei