Katja Pöhls. Lean Management in Krankenhäusern

Katja Pöhls Lean Management in Krankenhäusern

GABLER RESEARCH Marktorientiertes Management Herausgegeben von Professor Dr. Michael Lingenfelder In dieser Schriftenreihe werden Entwicklung und Anwendung wissenschaftlich fundierter Methoden und Modelle des marktorientierten Managements thematisiert. Sie dient als Forum für praxisrelevante Fragestellungen aus Handel, Dienstleistung und Industrie, die mit Hilfe theoretischer und empirischer Erkenntnisse beantwortet werden.

Katja Pöhls Lean Management in Krankenhäusern Erfolgsfaktoren für die Umsetzung Mit einem Geleitwort von Univ.-Prof. Dr. Michael Lingenfelder RESEARCH

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über <http://dnb.d-nb.de> abrufbar. Dissertation Philipps-Universität Marburg, 2011 1. Auflage 2012 Alle Rechte vorbehalten Gabler Verlag Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2012 Lektorat: Marta Grabowski Sabine Schöller Gabler Verlag ist eine Marke von Springer Fachmedien. Springer Fachmedien ist Teil der Fachverlagsgruppe Springer Science+Business Media. www.gabler.de Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Umschlaggestaltung: KünkelLopka Medienentwicklung, Heidelberg Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier Printed in Germany ISBN 978-3-8349-3231-0

V Geleitwort Die seit Jahrzehnten anhaltende Debatte um Reformen im deutschen Gesundheitssystem hat insbesondere stationäre Einrichtungen immer wieder ganz erheblichem Handlungsdruck ausgesetzt. Es müssen auf der einen Seite permanent die Effizienz und auf der anderen Seite Mitarbeiter-, Patienten- und Einweiserorientierung nachhaltig gesteigert werden. Deswegen erscheint es folgerichtig, dass sich Krankenhausunternehmen immer zahlreicher mit dem von Toyota entwickelten und von anderen Unternehmen aufgegriffenen und fortentwickelten Lean Management-Ansatz systematisch befassen. Genau an dieser Stelle setzt die Dissertation von Frau Pöhls an. Die Bearbeiterin trachtet danach, Antworten auf folgende Forschungsfragen zu finden: 1. Welche Einflussgrößen bestimmen die Adoption von Lean Hospital durch Krankenhausmitarbeiter? 2. Inwiefern wird das intrapersonelle Adoptionsverhalten der Mitarbeiter durch weitere, vom Krankenhausmanagement zu beeinflussende Faktoren namentlich das Vorgesetztenverhalten, die gewährten Anreize und die zur Verfügung gestellten Ressourcen geprägt? 3. Inwiefern tragen die durch Lean Hospital bedingten Änderungen in Prozessen und Strukturen zu einer verstärkten Patientenbindung bei? 4. Inwiefern beeinflussen die Patienten- und Lean Management-Orientierung der Krankenhausmitarbeiter das Qualitätsurteil der Patienten bezüglich eines stationären Leistungsprozesses? Die Autorin geht zunächst auf aktuelle Herausforderungen für das Krankenhausmanagement ein. Sie diskutiert hier DRG-System, Fachkräftemangel und Kundenbindung als die wesentlichen Aufgabenfelder. Nach einer begrifflichen Erörterung von Lean Management, Lean Hospital und stationärer Sektor werden Möglichkeiten zur Steigerung der Kunden- und Mitarbeiterorientierung sowie der Effizienz durch Lean Hospital kurz umrissen. Zusammenhänge und Unterschiede zwischen Lean Hospital und QM-Ansätzen werden danach thematisiert.

VI Im 2. Kapitel erläutert die Verfasserin zunächst kurz die Auswahl des kooperierenden Krankenhauses für ihre empirische Untersuchung. Eine besondere Bedeutung kommt hierbei der Tatsache zu, dass das zu gewinnende Unternehmen bis dato noch keinerlei Erfahrung mit Lean Management vorweisen und zugleich aber die Absicht haben sollte, Lean Management zeitnah in patientennahen Bereichen einzuführen. Letztlich gelang es ein Haus der Grund- und Regelversorgung als Kooperationspartner zu gewinnen, das sich in frei-gemeinnütziger Trägerschaft befindet und insgesamt 612 Mitarbeiter mit sechs Hauptfach- und drei Belegabteilungen aufweist. Danach erörtert die Verfasserin die Umsetzung von Lean Management bei der Neukonzeption der Zentralen Patientenaufnahme (ZPA) in diesem Unternehmen. Die Autorin schildert zunächst Status quo und Zielsetzungen des Vorhabens. Danach beschreibt sie die konkrete Vorgehensweise und den Maßnahmen- sowie Umsetzungsplan im Experimentalhaus. Sie bezieht in ihren Ansatz ein vergleichbares Krankenhaus und dessen Patientenstruktur als Vergleichsobjekt ein. Ein Kernelement der Dissertation besteht darin, auf Basis geeigneter Theorien ein Modell zur Erklärung der Adoption von Lean Management zu entwickeln. Unter Bezugnahme auf die Diffusionstheorie von Rogers leitet die Autorin mit Fokus auf die relative Vorteilhaftigkeit von Lean Hospital zwei Hypothesen ab. Drei weitere Hypothesen werden auf der Basis der Theorie des überlegten Handelns und der Theorie des geplanten Verhaltens hergeleitet. Eine weitere Hypothese beruht auf dem Confirmation/Disconfirmation-Paradigma. Mittels des Motivation-Ability-Ansatzes und des Technology-Acceptance-Modells werden schließlich vier weitere Hypothesen formuliert. In Abschn. 3.1.4. werden dann diese zehn Hypothesen in ein Forschungsmodell integriert, das die Adoption von Lean Hospital in dem Bereich der ZPA erklären soll. Danach geht es sodann darum, unter Rekurs auf einschlägige Studien Operationalisierungen für die im Forschungsmodell enthaltenen Konstrukte zu entwickeln. Die bei der Adoption von Lean Hospital auftretenden Cross-Level-Effekte zwischen Krankenhausmanagement und -mitarbeitern stehen in Abschnitt 3.2. im Fokus. Die Autorin diskutiert das Vorgesetztenverhalten, die mit Lean Hospital verbundenen An-

VII reize und die für die Umsetzung von Lean Hospital bereitgestellten Kapazitäten als direkt und moderierend wirkende Determinanten der Adoption auf seiten der Mitarbeiter. Insgesamt zwölf Hypothesen gründen auf der Balancetheorie und dem transaktionalen sowie transformationalen Führungsverhalten. Weitere fünf Hypothesen leitet die Autorin auf Basis der VIE-Theorie her, wobei dabei auch die moderierenden Effekte der Motivationsstärke berücksichtigt werden. Drei weitere Hypothesen thematisieren den Einfluss, den die wahrgenommene Kapazität bzw. Arbeitsbelastung auf die Zielkonstrukte entfaltet. Insgesamt werden somit 30 Hypothesen formuliert, um das Adoptionsverhalten der Mitarbeiter zu erklären. In Abschn. 3.2.5. widmet sich die Verfasserin der Operationalisierung der Konstrukte, die zur Analyse der Cross-Level-Effekte zwischen Management- und Mitarbeiterebene relevant sind. Wo möglich, werden Skalen aus der Forschungsliteratur herangezogen und, soweit erforderlich, auf den Untersuchungskontext adaptiert. Selbst konstruierte Skalen werden mit Blick auf Theorien und empirische Studien fundiert. Die Effekte, die Lean Hospital auf das Qualitätsurteil von Patienten und die Patientenbindung entfaltet, werden in Abschn. 3.3. diskutiert. Insgesamt werden sechs Forschungshypothesen extrahiert und die empirische Erfassung der relevanten Konstrukte erörtert. Am Ende der theoretischen Diskussion widmet sich die Autorin etwaigen Cross- Level-Effekten zwischen Krankenhausmitarbeitern und Patienten. Sie leitet mittels der zuvor bereits herangezogenen Anreiz-Beitrags-Theorie und Theorie sozialer Vergleichsprozesse sowie des Means-end-Chain-Ansatzes zwei Hypothesen ab. Insgesamt werden somit 42 Hypothesen im 3. Kapitel aufgestellt. Etwa 50 Seiten nimmt die Erläuterung der Konzeption der von der Verfasserin durchgeführten empirischen Studie im 4. Kapitel in Anspruch. Der Experimentalaufbau verkörpert ein EA-CA-Design, d.h. die Effekte der Veränderung der ZPA nach Lean Managementprinzipien werden in einem Unternehmen gemessen (sog. Kooperationshaus) und den Befunden in einem weitgehend vergleichbaren (siehe hierzu u.a. Tab. 35) anderen Unternehmen (sog. Kontrollhaus) gegenüber gestellt.

VIII Den volumenmäßig zweiten Schwerpunkt der Dissertation bilden mit etwa 110 Seiten die Erläuterungen der empirischen Ergebnisse (5. Kapitel). Zunächst erläutert die Verfasserin die aus Sicht der Mitarbeiter und der Patienten zu Tage getragenen Effekte der Reorganisation der ZPA. In Abschn. 5.2. werden die Messmodelle auf Ebene der Krankenhausmitarbeiter auf ihre Güte hin beurteilt, was im Gesamtergebnis dazu führt, dass von einer zufriedenstellenden Erfassung aller Phänomene ausgegangen werden kann. Das Adoptionsverhalten der Mitarbeiter bezüglich Lean Hospital hängt von der Einstellung der Mitarbeiter gegenüber Lean Hospital (Gesamteffekt = 0,713), der Verhaltensabsicht der Mitarbeiter (Gesamteffekt = 0,553), den wahrgenommenen Effektivitäts- und Effizienzvorteilen (Gesamteffekt = 0,347) und dem Wissens-/Informationsstand der Mitarbeiter über Lean Hospital und dessen Anwendung (Gesamteffekt = 0,241) ab. Cross-Level-Effekte von Krankenhausmanagement auf die Mitarbeiterebene bilden den Gegenstand von Abschn. 5.3. Die Autorin geht dabei so vor, dass sie Mitarbeiter Einstellung, Patientenorientierung und Führungsverhalten des Direktoriums beurteilen lässt und Einschätzungen der gewährten Anreize und kapazitativen Umsetzbarkeit von Lean Hospital analysiert. Die Messmodelle sind überwiegend betrachtet nach gewissen Veränderungen und Modifikationen geeignet für eine Analyse mittels PLS. Von den getesteten 30 horizontalen und vertikalen Hypothesen wird etwa die Hälfte mit dem Datensatz bestätigt. Auffällig ist der hohe Gesamteffekt, den die charismatische Führung (0,206) auf das Adoptionsverhalten der Mitarbeiter ausübt, wohingegen der Einfluss der kapazitativen Umsetzbarkeit mit 0,121 deutlich geringer ausfällt. Die Auswirkungen der gemäß Lean Hospital gestalteten ZPA auf Patienten stehen in Abschn. 5.4 im Fokus. Bei dem letztlich berechneten PLS-Modell springt die Bedeutung der Qualität der Räumlichkeiten der ZPA ins Auge (Gesamteffekt 0,565). Auch fällt die durchschnittliche Patientenbewertung im Kooperationshaus bei zahlreichen Indikatoren z. T. deutlich besser aus als im Kontrollhaus. Wechselwirkungen zwischen den Beurteilungen von Patienten und jenen der Mitarbeiter werden in Abschn. 5.5 analysiert. Die von Patienten wahrgenommene Lean

IX Hospital-Orientierung der Mitarbeiter bildet den entscheidenden Treiber für das Qualitätsurteil und die Wiederkehr- sowie Weiterempfehlungsabsicht der Patienten. Das 6. Kapitel befasst sich auf rund 30 Seiten mit den Implikationen für Wissenschaft und Praxis. Relativ kurz beschreibt die Autorin weiteren Forschungsbedarf, den sie vor allem bezüglich etwaiger Netzeffekte, Einfluss der Unternehmenskultur, Rolle des Projektmanagements und der repräsentativen Verbreiterung der Datenbasis sieht. Deutlich umfänglicher erläutert die Verfasserin wichtige Implikationen der Forschungsergebnisse für die Krankenhauspraxis. Zahlreiche Gestaltungsvorschläge für ein Umsetzungsmanagement von Lean Hospital bilden den Kern in diesem Teil der Arbeit. Nicht weiter verwunderlich ist zudem die Tatsache, dass der Mobilisierung und Beteiligung der Mitarbeiter ein großer Stellenwert eingeräumt wird. Die Autorin definiert vier klar umrissene Forschungsfragen. Diese sind sowohl für die wissenschaftliche Debatte um Lean Hospital, welche die vorliegende Arbeit eröffnet, als auch für die Unternehmenspraxis von hoher Relevanz; denn Implementierungsmechanismen für Managementwerkzeuge werden in der betriebswirtschaftlichen Forschungsliteratur zumeist stiefmütterlich behandelt. Daher ist der Dissertation von Frau Dr. Pöhls eine gute Aufnahme in der Wissenschaft, aber auch in der Unternehmenspraxis zu wünschen. Marburg, 10.8.2011 Univ.-Prof. Dr. Michael Lingenfelder

XI Vorwort Der stationäre Sektor in Deutschland befindet sich in einem tiefgreifenden Wandel. Für viele Akutkliniken werden eine effiziente Leistungserbringung sowie eine verstärkte Patienten- und Mitarbeiterbindung zu strategischen Erfolgsfaktoren. Um ihre Marktposition zu stärken, greifen akutstationäre Einrichtungen in Deutschland derzeit zunehmend auf die Prinzipien und Methoden des Lean Managements zurück. Ausgehend von diesem aktuellen Trend untersucht die vorliegende Arbeit, welche Erfolgsfaktoren eine nachhaltige Umsetzung von Lean Management im akutstationären Umfeld begünstigen. Bei der Erstellung meiner Arbeit wurde ich von zahlreichen Menschen unterstützt, denen ich an dieser Stelle meinen herzlichen Dank aussprechen möchte. Meinem geschätzten Doktorvater, Herrn Professor Dr. Michael Lingenfelder, gebührt mein tiefer Dank für die wissenschaftliche Betreuung meiner Arbeit, seine stete Unterstützung und die Übernahme des Erstgutachtens. Herrn Professor Dr. Stefan Dierkes danke ich für die konstruktive Unterstützung meines Promotionsverfahrens und die Übernahme des Zweitgutachtens. Mein Dank gilt ebenso Herrn Professor Dr. Wolfgang Kerber für die Übernahme des Vorsitzes der Prüfungskommission. Mein besonderer Dank gilt den Direktorien, den Mitarbeitervertretungen und den Mitarbeitern der beiden Krankenhäuser, die meiner empirischen Studie zur Seite standen. Ihre Unterstützung und ausgesprochene Hilfsbereitschaft haben wesentlich zum Gelingen dieser Arbeit beigetragen. Ganz besonders möchte ich Herrn Dr. Bodo Wiegand danken. Als Geschäftsführer des Lean Management Instituts Deutschland hat er meine berufliche Entwicklung stets gefördert und meine berufsbegleitende Promotion ermöglicht. Für die überaus freundliche Aufnahme am Lehrstuhl und die jederzeitige Unterstützung danke ich herzlich Frau Inge Trinkl, Frau Dr. Marion Rommelspacher, Frau Dipl.-Kauffrau Diana Noecke, Frau Dipl.-Kauffrau Susanne Hanefeld, Frau Dipl.- Kauffrau Gloria Steymann und Frau Dipl.-Kauffrau Henrike Düerkop. Mein Dank gilt

XII ebenso Frau Claudia Meyer-Bairam für ihre Unterstützung während des Promotionsverfahrens. Ganz besonders möchte ich mich bei meiner Familie und meinen Freunden bedanken, die mir während der Zeit meiner Promotion stets unterstützend zur Seite standen. Mein besonderer Dank gilt vor allem meinen Eltern, die meine akademische Ausbildung stets unterstützt haben. Meinem Schwiegervater danke ich von Herzen für seine unermüdlichen und äußerst konstruktiven Korrekturarbeiten. Mein ganz besonders herzlicher und tiefer Dank gilt meinem Ehemann Michael, der mich durch alle Höhen und Tiefen der Promotionszeit begleitete und nie an einem erfolgreichen Abschluss der Arbeit zweifelte. Er hat mir die Kraft und den Rückhalt gegeben, die Promotion berufsbegleitend fertigstellen zu können. Ihm möchte ich daher von Herzen die vorliegende Arbeit widmen. Katja Pöhls

XIII Inhaltsverzeichnis Abbildungsverzeichnis... XXIII Tabellenverzeichnis... XXV Abkürzungsverzeichnis... XXXI 1 Steigerung der Leistungseffizienz sowie der Kunden- und Mitarbeiterorientierung durch Lean Hospital... 1 1.1 Aktuelle Herausforderungen für das Krankenhausmanagement... 4 1.1.1 Pauschalisierte Leistungsvergütung nach DRG... 4 1.1.2 Mitarbeiterrekrutierung und -bindung infolge zunehmenden Fachkräftemangels... 6 1.1.3 Kundenbindung als strategischer Erfolgsfaktor... 9 1.2 Bedeutung von Lean Management für den stationären Sektor... 11 1.2.1 Begriffsdefinitionen und -abgrenzungen... 11 1.2.1.1 Lean Management... 11 1.2.1.2 Lean Hospital... 14 1.2.1.3 Stationärer Sektor... 15 1.2.2 Möglichkeiten zur Steigerung der Kunden- und Mitarbeiterorientierung sowie der Effizienz durch Lean Hospital... 16 1.2.3 Abgrenzung des Lean Managements zu bestehenden Ansätzen des Qualitätsmanagements im Krankenhaus... 17 1.3 Zielsetzung und Gang der Untersuchung... 20 2 Anwendung von Lean Hospital in einem Krankenhaus der Grund- und Regelversorgung... 25 2.1 Auswahl des Untersuchungsobjektes für die empirische Studie... 25 2.2 Umsetzung von Lean Hospital in dem ausgewählten Kooperationshaus... 26 2.2.1 Ausgangslage und Zielsetzungen des Kooperationshauses... 26 2.2.2 Ausrichtung der Patientenaufnahme nach den Prinzipien des Lean Hospitals... 28 2.2.2.1 Beschreibung des ursprünglichen Prozesses zur Patientenaufnahme... 29 2.2.2.2 Identifikation von Handlungsfeldern... 33 2.2.2.3 Neukonzeption des Prozesses zur Patientenaufnahme... 34

XIV 2.2.2.4 Umsetzung der erarbeiteten Verbesserungen und Etablierung eines Kontinuierlichen Verbesserungsprozesses... 37 3 Theoriegeleitetes Modell zur Erklärung von Erfolgsfaktoren für die Umsetzung von Lean Hospital... 42 3.1 Erklärungsansätze für die Adoption von Lean Hospital durch Krankenhausmitarbeiter... 42 3.1.1 Erfolgsfaktoren für die Umsetzung von Lean Hospital aus Sicht der Adoptionstheorie... 43 3.1.1.1 Kernaussagen der Adoptionstheorie nach Rogers... 43 3.1.1.2 Bewertung der Aussagen der Adoptionstheorie vor dem Hintergrund empirischer Befunde... 45 3.1.2 Innovationsadoption aus Sicht einstellungstheoretischer Erklärungsansätze... 47 3.1.2.1 Individuelle Entscheidungen aus Sicht der Theorien des überlegten Handelns und des geplanten Verhaltens... 48 3.1.2.2 Bedeutung der Theorien des überlegten Handelns und des geplanten Verhaltens aus empirischer Sicht... 51 3.1.2.3 Beitrag der Dissonanztheorie nach Festinger und des C/D- Paradigmas zur Erklärung individueller Entscheidungsprozesse... 55 3.1.2.4 Bedeutung der Dissonanztheorie nach Festinger und des C/D-Paradigmas aus empirischer Sicht... 57 3.1.3 Determinanten der Innovationsadoption aus Sicht des Motivation- Ability-Ansatzes und des Technology-Acceptance-Modells... 61 3.1.3.1 Beitrag des Motivation-Ability-Ansatzes zur Erklärung von Innovationsadoption... 62 3.1.3.2 Beleuchtung des Motivation-Ability-Ansatzes aus empirischer Sicht... 64 3.1.3.3 Innovationsadoption aus Sicht des Technology-Acceptance- Modells... 66 3.1.3.4 Empirische Beurteilung des Technology-Acceptance-Modells... 68 3.1.4 Zwischenfazit: Integration der Erklärungsansätze zur Ableitung von Wirkungszusammenhängen auf Ebene der Krankenhausmitarbeiter... 70

XV 3.1.5 Konzeptionalisierung und Operationalisierung der Konstrukte auf der Ebene der Krankenhausmitarbeiter... 72 3.1.5.1 Einstellung, Verhaltensintention und Verhalten der Krankenhausmitarbeiter... 72 3.1.5.2 Patientenorientierung der Mitarbeiter... 77 3.1.5.3 Aufwand-Nutzen-Verhältnis von Lean Hospital... 78 3.1.5.4 Bisherige Erfahrungen der Krankenhausmitarbeiter... 80 3.1.5.5 Wissens- und Informationsstand zu Lean Hospital... 82 3.1.5.6 Effektivitäts- und Effizienzgewinn von Lean Hospital... 84 3.2 Cross-Level-Effekte vom Krankenhausmanagement auf die Mitarbeiter bei der Adoption von Lean Hospital... 86 3.2.1 Bedeutung der Einstellung des Krankenhausmanagements für die Mitarbeitereinstellung... 87 3.2.1.1 Erklärung des Einflusses der Einstellung des Krankenhausmanagements auf die Mitarbeitereinstellung mit Hilfe der Balance-Theorie nach Heider... 88 3.2.1.2 Erkenntnisse der Balance-Theorie aus empirischer Sicht... 91 3.2.2 Auswirkungen des Führungsstils auf das Adoptionsverhalten von Krankenhausmitarbeitern... 93 3.2.2.1 Bedeutung transaktionaler und transformationaler Führung für die Adoptionsbereitschaft von Mitarbeitern... 93 3.2.2.2 Bewertung transformationalen und transaktionalen Führungsverhaltens aus empirischer Sicht... 95 3.2.3 Einfluss von Anreizsystemen auf das Adoptionsverhalten von Krankenhausmitarbeitern... 98 3.2.3.1 Spezifikation möglicher Anreize aus Sicht der Inhaltstheorien der Motivation... 99 3.2.3.2 Wirkung von Anreizen aus Sicht der Prozesstheorien der Motivation... 100 3.2.3.3 Aussagekraft der Inhalts- und Prozesstheorien der Motivation aus empirischer Sicht... 102 3.2.4 Bedeutung der zur Verfügung gestellten Ressourcen für das Adoptionsverhalten der Mitarbeiter... 106

XVI 3.2.4.1 Bedeutung des Ressourcenbedarfs aus Sicht der Theorie des geplanten Verhaltens und des Motivation-Ability-Ansatzes... 106 3.2.4.2 Bewertung des Ressourcenbedarfs für die Adoption von Innovationen aus empirischer Sicht... 108 3.2.5 Zwischenfazit: Integration der Erklärungsansätze zur Ergänzung des Forschungsmodells auf Ebene der Krankenhausmitarbeiter um direkte und moderierende Cross-Level-Effekte... 109 3.2.6 Konzeptionalisierung und Operationalisierung der Konstrukte zur Analyse von Cross-Level-Effekten vom Krankenhausmanagement auf die Krankenhausmitarbeiter... 110 3.2.6.1 Patientenorientierung des Krankenhausmanagements... 111 3.2.6.2 Einstellung des Krankenhausmanagements gegenüber Lean Hospital... 112 3.2.6.3 Transaktionale und transformationale Führung... 113 3.2.6.4 Wirkungsweise von Anreizen zur Förderung der Handlungsmotivation gemäß der VIE-Theorie nach Vroom... 116 3.2.6.5 Kapazitative Umsetzbarkeit von Lean Hospital... 119 3.3 Bedeutung von Lean Hospital für die Patientenbindung... 121 3.3.1 Patientenbeurteilungen aus Sicht der Einstellungsforschung... 122 3.3.1.1 Entscheidungsprozesse der Patienten aus Sicht der Theorien des überlegten Handelns und des geplanten Verhaltens... 122 3.3.1.2 Bedeutung verhaltenswissenschaftlicher Erklärungen für die Entscheidungsprozesse der Patienten aus empirischer Sicht... 124 3.3.2 Beurteilung von Patientenentscheidungen aus Sicht der Anreiz- Beitrags-Theorie und der Theorie sozialer Vergleichsprozesse... 125 3.3.2.1 Wiederkehr- und Weiterempfehlungsabsicht der Patienten aus Sicht der Anreiz-Beitrags-Theorie... 125 3.3.2.2 Bedeutung von Aufwand-Nutzen-Überlegungen für die Wiederkehr- und Weiterempfehlungsabsicht der Patienten aus empirischer Sicht... 127 3.3.2.3 Bedeutung bisheriger Erfahrungen der Patienten aus Sicht der Theorie sozialer Vergleichsprozesse und empirischer Befunde... 129

XVII 3.3.3 Zwischenfazit: Integration der Erklärungsansätze zur Herleitung von Wirkungszusammenhängen auf Ebene der Patienten... 131 3.3.4 Konzeptionalisierung und Operationalisierung der relevanten Konstrukte auf Ebene der Patienten... 132 3.3.4.1 Einstellung und Verhaltensintention der Patienten... 132 3.3.4.2 Aufwand-Nutzen-Verhältnis eines Besuchs der ZPA aus Patientensicht... 134 3.3.4.3 Bisherige Erfahrungen der Patienten... 136 3.4 Wirkung von Cross-Level-Effekten von den Krankenhausmitarbeitern auf Patienten... 137 3.4.1 Bedeutung der Mitarbeiter-Patienten-Interaktion aus Sicht der Anreiz-Beitrags-Theorie und der Theorie sozialer Vergleichsprozesse... 138 3.4.2 Erklärung der Mitarbeiter-Patienten-Interaktion mit Hilfe des Means-End-Chain-Modells... 139 3.4.3 Bewertung möglicher Cross-Level-Effekte von Krankenhausmitarbeitern auf Patienten im Lichte empirischer Befunde... 141 3.4.4 Zwischenfazit: Ergänzung der bisherigen Wirkungszusammenhänge auf Ebene der Patienten um Cross-Level-Effekte... 144 3.4.5 Konzeptionalisierung und Operationalisierung der latenten Konstrukte zur Analyse von Cross-Level-Effekten von den Krankenhausmitarbeitern auf die Patienten... 147 3.4.5.1 Patientenorientierung der Krankenhausmitarbeiter... 147 3.4.5.2 Informationsverhalten der Mitarbeiter... 148 3.4.5.3 Lean Hospital-Orientierung der Krankenhausmitarbeiter... 148 4 Konzeption einer empirischen Studie zur Analyse von Erfolgsfaktoren für die Umsetzung von Lean Hospital in akutstationären Einrichtungen... 151 4.1 Durchführung von Vorstudien zur Erfassung von Patienten- und Mitarbeiteranforderungen an die Neuausrichtung der ZPA nach den Prinzipien des Lean Hospitals... 151 4.1.1 Anforderungen der Patienten an den Ablauf und die Räumlichkeiten einer Patientenaufnahme... 152

XVIII 4.1.2 Anforderungen der Mitarbeiter an die Neuausrichtung der ZPA und die Einführung von Lean Hospital... 157 4.2 Design einer empirischen Studie zur Analyse von Erfolgsfaktoren für die Umsetzung von Lean Hospital... 160 4.2.1 Auswahl der Befragungsstichprobe und Durchführung der Befragung... 160 4.2.1.1 Befragung auf Ebene der Krankenhausmitarbeiter... 160 4.2.1.2 Befragung auf Ebene der Patienten... 162 4.2.2 Bewertung des Rücklaufes hinsichtlich Repräsentativität und Non-Response-Bias... 164 4.2.3 Kontrolluntersuchung in einem vergleichbaren Krankenhaus der Grund- und Regelversorgung... 168 4.2.3.1 Auswahl eines geeigneten Kontrollhauses und der Befragungsstichproben für die Kontrolluntersuchung... 169 4.2.3.2 Gegenstand und Durchführung der Kontrolluntersuchung... 171 4.2.3.3 Beurteilung des Rücklaufes aus der Kontrollgruppe hinsichtlich Repräsentativität und Non-Response-Bias... 171 4.3 Überblick über die zu verwendenden Gütekriterien und Auswertungsverfahren... 174 4.3.1 Kriterien zur Gütebeurteilung empirischer Tests... 175 4.3.1.1 Gütebeurteilung reflektiver Messmodelle... 176 4.3.1.2 Beurteilung der Güte formativer Messmodelle... 181 4.3.2 Überblick über die verwendeten Analyseverfahren... 182 4.3.2.1 Untersuchung von Intra-Level-Wirkungsbeziehungen auf Ebene der Krankenhausmitarbeiter und Patienten mit dem Partial-Least-Squares (PLS)-Ansatz... 183 4.3.2.1.1 Überprüfung von Kausalmodellen mit Hilfe des PLS-Ansatzes... 183 4.3.2.1.2 Evaluation von PLS-Strukturmodellen... 186 4.3.2.2 Methoden zur Untersuchung von Cross-Level-Effekten... 189 4.3.2.2.1 Untersuchung von Cross-Level-Effekten mit Hilfe des PLS-Ansatzes... 189 4.3.2.2.2 Mehrebenenregressionen zur Untersuchung von Cross-Level-Effekten... 191

XIX 5 Empirische Ergebnisse zur Adoption von Lean Hospital durch Krankenhausmitarbeiter und dessen Bedeutung für die Patientenbindung... 195 5.1 Effekte der Neuausrichtung der ZPA nach den Prinzipien des Lean Hospitals... 195 5.1.1 Mit der Neuausrichtung der ZPA verbundene Veränderungen aus Sicht der Mitarbeiter... 195 5.1.2 Mit der Neuausrichtung der ZPA wahrgenommene Veränderungen aus Patientensicht... 201 5.1.3 Zwischenfazit: Empirische Ergebnisse zu den mit Lean Hospital erzielten Effekten aus Mitarbeiter- und Patientensicht... 203 5.2 Empirische Ergebnisse zum Adoptionsverhalten von Krankenhausmitarbeitern bezüglich Lean Hospital... 204 5.2.1 Gütebeurteilung der Messmodelle auf Ebene der Krankenhausmitarbeiter... 204 5.2.1.1 Überprüfung der Güte der latenten endogenen Variablen... 205 5.2.1.1.1 Einstellung der Mitarbeiter gegenüber Lean Hospital... 205 5.2.1.1.2 Verhaltensintention der Mitarbeiter zur weiteren Umsetzung von Lean Hospital... 207 5.2.1.1.3 Adoptionsverhalten der Krankenhausmitarbeiter... 208 5.2.1.2 Gütebeurteilung der latenten exogenen Variablen... 209 5.2.1.2.1 Patientenorientierung der Krankenhausmitarbeiter... 209 5.2.1.2.2 Aufwand-Nutzen-Verhältnis der Ausrichtung der ZPA nach den Prinzipien des Lean Hospitals... 210 5.2.1.2.3 Erfahrungen der Mitarbeiter mit Lean Hospital oder mit vergleichbaren Situationen... 212 5.2.1.2.4 Wissens- und Informationsstand zu Lean Hospital... 215 5.2.1.2.5 Effektivitäts- und Effizienzvorteile von Lean Hospital... 217 5.2.2 Schätzung und Beurteilung des Strukturmodells auf Ebene der Krankenhausmitarbeiter... 220 5.2.3 Zwischenfazit: Empirische Ergebnisse zum Adoptionsverhalten von Krankenhausmitarbeitern bezüglich Lean Hospital... 225 5.3 Empirische Befunde zum Einfluss von Cross-Level-Effekten von dem Krankenhausmanagement auf die Mitarbeiter... 226

XX 5.3.1 Gütebeurteilung der latenten Variablen... 226 5.3.1.1 Einstellung des Direktoriums gegenüber Lean Hospital... 226 5.3.1.2 Patientenorientierung des Direktoriums... 227 5.3.1.3 Transaktionale und transformationale Führung... 228 5.3.1.4 Anreize zur Umsetzung von Lean Hospital... 232 5.3.1.5 Kapazitative Umsetzbarkeit von Lean Hospital... 235 5.3.2 Schätzung des erweiterten Strukturmodells auf Ebene der Krankenhausmitarbeiter... 236 5.3.3 Evaluation des um Cross-Level-Effekte erweiterten Strukturmodells auf Mitarbeiterebene... 239 5.3.4 Empirische Überprüfung der horizontalen und vertikalen Forschungshypothesen auf Ebene der Krankenhausmitarbeiter... 243 5.3.5 Zwischenfazit: Empirische Ergebnisse zur Adoption von Lean Hospital durch Krankenhausmitarbeiter... 250 5.4 Empirische Überprüfung der Auswirkungen von Lean Hospital auf Patienten... 250 5.4.1 Gütebeurteilung der latenten endogenen Variablen... 250 5.4.1.1 Einstellung der Patienten bezüglich der ZPA... 251 5.4.1.2 Wiederkehr- und Weiterempfehlungsabsicht der Patienten... 252 5.4.2 Beurteilung der Güte der latenten exogenen Variablen... 253 5.4.2.1 Wartezeit in der ZPA... 254 5.4.2.2 Aufwand für die Datenerfassung in der ZPA... 254 5.4.2.3 Qualität der Räumlichkeiten... 255 5.4.2.4 Kundenorientierte Prozessgestaltung... 257 5.4.2.5 Erfahrungen der Patienten als Beurteilungsmaßstab... 258 5.4.3 Schätzung und Evaluation des Strukturmodells auf Ebene der Patienten... 260 5.4.4 Zwischenfazit: Auswirkungen von Lean Hospital auf das Qualitätsurteil von Patienten... 264 5.5 Empirische Überprüfung der aufgezeigten Cross-Level-Effekte von den Krankenhausmitarbeitern auf die Patienten... 268 5.5.1 Gütebeurteilung der latenten Variablen... 268 5.5.1.1 Patientenorientierung der Krankenhausmitarbeiter... 268 5.5.1.2 Informationsverhalten der Mitarbeiter... 270

XXI 5.5.1.3 Lean Hospital-Orientierung der Krankenhausmitarbeiter... 270 5.5.2 Schätzung und Evaluation des erweiterten Strukturmodells auf Patientenebene... 271 5.5.3 Ergebnisse der empirischen Hypothesenprüfung auf Ebene der Patienten... 277 5.5.4 Zwischenfazit: Wirkung von Cross-Level-Effekten von der Mitarbeiter- auf die Patientenebene... 279 5.6 Zusammenfassung der Ergebnisse der empirischen Untersuchung... 280 5.7 Grenzen der durchgeführten Untersuchungen... 282 5.7.1 Restriktionen aus dem Untersuchungskontext... 282 5.7.2 Grenzen der theoriegeleiteten Formulierung des Forschungsmodells... 286 5.7.3 Restriktionen der empirischen Hypothesenprüfung... 288 6 Implikationen für Wissenschaft und Praxis... 290 6.1 Implikationen für die weitere wissenschaftliche Forschung... 290 6.1.1 Weitere Forschungsbedarfe hinsichtlich der Adoption von Lean Hospital durch Krankenhausmitarbeiter... 290 6.1.2 Weiterführende Forschungsansätze auf Ebene des Krankenhausmanagements... 292 6.1.3 Zusätzlicher Forschungsbedarf auf Ebene der Patienten... 292 6.1.4 Weitere Untersuchungen zur Umsetzung von Lean Hospital im stationären Sektor... 293 6.1.5 Weiterführende Forschungsfelder hinsichtlich der verwendeten Analyseverfahren... 294 6.2 Implikationen für die Krankenhauspraxis... 295 6.2.1 Implikationen für die Umsetzung von Lean Hospital in der Praxis von Akutkrankenhäusern... 295 6.2.1.1 Erfassung der Kundenanforderungen... 296 6.2.1.2 Mitarbeitereinbindung in die Analyse und die Optimierung von Wertströmen... 299 6.2.1.2.1 Auswahl der Anwendungsbereiche einschließlich der einzusetzenden Analyse- und Optimierungstechniken... 300 6.2.1.2.2 Information der Mitarbeiter bezüglich Lean Hospital und dessen geplanter Anwendung... 301

XXII 6.2.1.2.3 Schaffen attraktiver Rahmenbedingungen für die Umsetzung von Lean Hospital... 302 6.2.1.2.4 Führungsverhalten zur Förderung der Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter... 303 6.2.1.3 Sicherung der Nachhaltigkeit durch Adoption von Lean Hospital als Teil der Unternehmenskultur... 304 6.2.2 Empfehlungen für die Einführung von Innovationen in Akutkliniken... 306 6.2.3 Implikationen für die Ausrichtung des gesamten Behandlungsflusses in Akutkliniken sowie Vorsorge- und Rehabilitationseinrichtungen nach den Prinzipien des Lean Hospitals... 308 6.2.4 Empfehlungen für ein integriertes Qualitätsmanagement... 311 7 Zusammenfassung und Ausblick... 314 Anhang... 318 Anhang I: Synopse zur Mitarbeiterzufriedenheit... 318 Anhang II: Gegenüberstellung von Standardfragebögen zur Mitarbeiterzufriedenheit... 332 Anhang III: Synopse zur Patientenzufriedenheit... 333 Anhang IV: Synopse zur Mitarbeiter-Kunden-Interaktion... 361 Literaturverzeichnis... 367

XXIII Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: Entwicklung des Krankenhauspersonals (Vollkräfte) zwischen 1998 und 2008... 7 Abbildung 2: Entwicklung von Belegungstagen, Fallzahlen und Verweildauern zwischen 1998 und 2008... 8 Abbildung 3: Fünf Kernprinzipien des Lean Managements... 13 Abbildung 4: Forschungsmodell über drei Ebenen... 22 Abbildung 5: Wirkungszusammenhänge der Theorie des überlegten Handelns... 49 Abbildung 6: Zusammenhänge nach der Theorie des geplanten Verhaltens... 51 Abbildung 7: Wirkungszusammenhänge nach dem Motivation-Ability-Ansatz. 63 Abbildung 8: Kausalzusammenhänge nach dem Technology-Acceptance- Modell... 67 Abbildung 9: Forschungsmodell auf der Ebene der Krankenhausmitarbeiter.. 71 Abbildung 10: Grundstruktur des p-o-x-modells nach Heider... 88 Abbildung 11: Balanced states nach Heider... 89 Abbildung 12: Imbalanced states nach Heider... 90 Abbildung 13: Motivationsprozess nach der VIE-Theorie nach Vroom... 102 Abbildung 14: Um Cross-Level-Effekte erweitertes Forschungsmodell auf Ebene der Krankenhausmitarbeiter... 110 Abbildung 15: Forschungsmodell auf Ebene der Patienten... 132 Abbildung 16: Means-End-Wirkungsbeziehungen... 139 Abbildung 17: Erweitertes Strukturmodell auf Ebene der Patienten... 144 Abbildung 18: Gesamtforschungsmodell über die Mitarbeiter- und die Patientenebene... 146 Abbildung 19: Patientenanforderungen hinsichtlich der Wartezeiten im Rahmen der Patientenaufnahme... 154 Abbildung 20: Anforderungen der Patienten hinsichtlich der räumlichen Gestaltung einer Patientenaufnahme... 155 Abbildung 21: Patientenanforderungen hinsichtlich der erforderlichen Datenauskunft... 155 Abbildung 22: Informationsbedarf der Patienten im Rahmen der Patientenaufnahme... 156 Abbildung 23: Anforderungen der Patienten an den Kontakt zu den Krankenhausmitarbeitern... 157 Abbildung 24: Anforderungen der Mitarbeiter an die Einführung von Lean Hospital... 159

XXIV Abbildung 25: Kausalmodell mit mehreren Messmodellen und einem Strukturmodell... 185 Abbildung 26: Mögliche Wirkungszusammenhänge zwischen Variablen verschiedener Untersuchungsebenen... 191 Abbildung 27: Mehrebenenbetrachtung zwischen Mitarbeiter- und Patientenebene: Darstellung von Mitarbeiter-Patienten- Teams... 192 Abbildung 28: Mit der Neueröffnung der ZPA wahrgenommene Verbesserung des Ablaufes und der Räumlichkeiten aus Patientensicht... 203 Abbildung 29: Antwortverhalten der befragten Krankenhausmitarbeiter bezüglich des Faktors Erfahrungen der Krankenhausmitarbeiter... 214 Abbildung 30: Strukturmodell auf Ebene der Krankenhausmitarbeiter... 221 Abbildung 31: Erweitertes Strukturmodell auf Ebene der Krankenhausmitarbeiter... 236 Abbildung 32: Erfahrungen der Patienten als Vergleichsmaßstab bei der Beurteilung der ZPA... 260 Abbildung 33: Strukturmodell auf Ebene der Patienten... 261 Abbildung 34: Erweitertes Strukturmodell auf Ebene der Patienten... 272 Abbildung 35: Auszug aus einer Patientenzufriedenheitsstudie des Kooperationshauses... 297 Abbildung 36: Vier-Felder-Matrix Kundenanforderungen und Zufriedenheit... 299 Abbildung 37: Sechsphasenschema des Wandels von Unternehmenskulturen... 305 Abbildung 38: Ansätze zur Ausrichtung des gesamten Behandlungsflusses nach den Prinzipien des Lean Hospitals... 310 Abbildung 39: Verständnis eines integrierten Qualitätsmanagements nach der Philosophie des Lean Hospitals... 313

XXV Tabellenverzeichnis Tabelle 1: Übersicht über Behandlungs- und Wartezeiten in der chirurgischen und internistischen Patientenaufnahme des Kooperationshauses (Angabe in Stunden:Minuten)... 32 Tabelle 2: Maßnahmen- und Umsetzungsplan für die baulichen und räumlichen Veränderungen der ZPA zum 30. September 2009.. 38 Tabelle 3: Maßnahmen- und Umsetzungsplan für die vereinbarten Prozessstandards für die ZPA zum 30. September 2009... 40 Tabelle 4: Operationalisierung der Mitarbeitereinstellung gegenüber Lean Hospital... 74 Tabelle 5: Empirische Erfassung der Verhaltensintention der Mitarbeiter... 75 Tabelle 6: Indikatoren zur Erfassung des Mitarbeiterverhaltens... 76 Tabelle 7: Indikatorvariablen zur Messung der Patientenorientierung der Mitarbeiter... 78 Tabelle 8: Operationalisierung des wahrgenommenen Nutzens der Neuausrichtung der ZPA nach den Gesichtspunkten des Lean Hospitals... 79 Tabelle 9: Empirische Erfassung des Implementierungsaufwandes zur Neuausrichtung der ZPA nach den Prinzipien des Lean Hospitals... 79 Tabelle 10: Indikatoren zur Erfassung des wahrgenommenen Aufwand- Nutzen-Verhältnisses der Neuausrichtung der ZPA... 80 Tabelle 11: Manifeste Variablen zur Erfassung bisheriger Erfahrungen der Krankenhausmitarbeiter... 82 Tabelle 12: Empirische Messung des vorhandenen Wissens der Krankenhausmitarbeiter über Lean Hospital... 84 Tabelle 13: Empirische Erfassung des von Mitarbeitern wahrgenommenen Effizienzvorteils von Lean Hospital... 86 Tabelle 14: Operationalisierung der von Mitarbeitern wahrgenommenen Patientenorientierung des Krankenhausmanagements... 112 Tabelle 15: Empirische Erfassung der von Mitarbeitern wahrgenommenen Einstellung des Krankenhausmanagements gegenüber Lean Hospital... 113 Tabelle 16: Indikatoren zur Messung transaktionaler Führung des Krankenhausmanagements... 114 Tabelle 17: Manifeste Variablen zur Erfassung transformationaler Führung der Krankenhausleitung... 116

XXVI Tabelle 18: Empirische Erfassung der Valenz ausgewählter Anreize (Auszug)... 118 Tabelle 19: Operationalisierung der Instrumentalität von Lean Hospital... 119 Tabelle 20: Empirische Messung der individuellen Erwartung... 119 Tabelle 21: Operationalisierung des empfundenen Ressourcenbedarfs zur Umsetzung von Lean Hospital... 121 Tabelle 22: Empirische Erfassung der Patienteneinstellung... 133 Tabelle 23: Operationalisierung der Verhaltensintention der Patienten... 133 Tabelle 24: Messung des von Patienten wahrgenommenen Aufwandes eines Aufenthaltes in der ZPA... 135 Tabelle 25: Operationalisierung des von Patienten wahrgenommenen psychosozialen Nutzens eines Aufenthaltes in der ZPA... 136 Tabelle 26: Indikatoren zur Erfassung der Patientenerfahrungen... 137 Tabelle 27: Empirische Erfassung der Patientenorientierung der Krankenhausmitarbeiter... 148 Tabelle 28: Operationalisierung des Informationsverhaltens der Mitarbeiter... 148 Tabelle 29: Erfassung der Lean Hospital-Orientierung der Mitarbeiter... 150 Tabelle 30: Beurteilung der Repräsentativität der Patientenstichprobe zur Erfassung der Patientenanforderungen... 153 Tabelle 31: Übersicht über die in der Vorstudie erreichte Mitarbeiterstichprobe... 158 Tabelle 32: Rücklaufquote der Mitarbeiterbefragung des Kooperationshauses... 164 Tabelle 33: Rücklauf aus der Patientenbefragung des Kooperationshauses... 166 Tabelle 34: Beurteilung der Repräsentativität der Patientenstichprobe... 167 Tabelle 35: Vergleichende Gegenüberstellung des Kooperations- und Kontrollhauses... 170 Tabelle 36: Rücklauf aus der Mitarbeiterbefragung des Kontrollhauses... 172 Tabelle 37: Rücklaufquote der Patientenbefragung des Kontrollhauses... 172 Tabelle 38: Beurteilung der Repräsentativität der Patientenkontrollgruppe. 173 Tabelle 39: Übersicht über die Gütekriterien der ersten Generation für reflektive Messmodelle... 178 Tabelle 40: Übersicht über die lokalen Gütekriterien der zweiten Generation... 181 Tabelle 41: Beurteilung der baulichen und räumlichen Veränderungen der ZPA aus Sicht der Mitarbeiter... 197

XXVII Tabelle 42: Beurteilung der prozessualen Veränderungen der ZPA aus Mitarbeitersicht... 199 Tabelle 43: Veränderungen durch die Neuausrichtung der ZPA aus Sicht der Patienten... 202 Tabelle 44: Gütebeurteilung des Konstrukts Einstellung der Mitarbeiter gegenüber Lean Hospital... 206 Tabelle 45: Beurteilung der Güte des Messmodells Verhaltensintention der Mitarbeiter... 208 Tabelle 46: Bewertung der Güte des Konstrukts Adoptionsverhalten der Krankenhausmitarbeiter... 209 Tabelle 47: Gütebeurteilung des Messmodells Patientenorientierung der Mitarbeiter... 210 Tabelle 48: Bewertung der Güte des Konstrukts Nutzen der Neuausrichtung der ZPA nach den Prinzipien des Lean Hospitals... 211 Tabelle 49: Beurteilung der Reliabilität und Validität des Konstrukts Implementierungsaufwand für Lean Hospital... 212 Tabelle 50: Bewertung der Güte des Konstrukts Erfahrungen der Krankenhausmitarbeiter... 213 Tabelle 51: Gütebewertung des Messmodells wahrgenommener Wissens- und Informationsstand des Kooperationshauses bzgl. Lean Hospital... 216 Tabelle 52: Gütebeurteilung des Konstrukts Effektivitäts- und Effizienzvorteile von Lean Hospital... 218 Tabelle 53: Pfadkoeffizienten des Strukturmodells auf Ebene der Krankenhausmitarbeiter... 222 Tabelle 54: Effektstärken der latenten Variablen des Strukturmodells auf Ebene der Krankenhausmitarbeiter... 223 Tabelle 55: Gesamteffekte der latenten Variablen des Strukturmodells auf Ebene der Krankenhausmitarbeiter... 224 Tabelle 56: Schätzrelevanz der latenten endogenen Variablen des Strukturmodells auf Ebene der Krankenhausmitarbeiter... 225 Tabelle 57: Bewertung der Güte des Konstrukts Einstellung des Direktoriums gegenüber Lean Hospital... 227 Tabelle 58: Beurteilung der Güte des Messmodells zur Bestimmung der wahrgenommenen Patientenorientierung des Direktoriums... 228 Tabelle 59: Beurteilung der Reliabilität und der Validität des Konstrukts Transaktionale Führung... 230 Tabelle 60: Gütebewertung des Konstrukts Charismatische Führung... 231

XXVIII Tabelle 61: Bildung von Parcels für das Konstrukt Handlungsmotivation der Mitarbeiter... 233 Tabelle 62: Item-Parceling und Berechnung des VIE-Wertes je Parcel am Beispiel des Parcels Patientenzuwendung... 234 Tabelle 63: Beurteilung der Reliabilität und der Validität des Konstrukts Handlungsmotivation der Mitarbeiter... 234 Tabelle 64: Gütebeurteilung des Faktors Kapazitative Umsetzbarkeit von Lean Hospital... 235 Tabelle 65: Pfadkoeffizienten des erweiterten Strukturmodells auf Ebene der Krankenhausmitarbeiter... 238 Tabelle 66: Effektstärken der latenten Variablen des um Cross-Level- Effekte erweiterten Strukturmodells auf Ebene der Krankenhausmitarbeiter... 240 Tabelle 67: Gesamteffekte der latenten Variablen des erweiterten Strukturmodells auf Ebene der Krankenhausmitarbeiter... 242 Tabelle 68: Schätzrelevanz der endogenen Variablen des erweiterten Strukturmodells auf Ebene der Krankenhausmitarbeiter... 243 Tabelle 69: Ergebnis der empirischen Hypothesenprüfung auf Ebene der Krankenhausmitarbeiter... 245 Tabelle 70: Patientenorientierung der Mitarbeiter (durchschnittliche Bewertung)... 246 Tabelle 71: Einstellung der Mitarbeiter gegenüber Lean Hospital (durchschnittliche Bewertung)... 247 Tabelle 72: Valenz ausgewählter Anreize für die Krankenhausmitarbeiter.. 249 Tabelle 73: Beurteilung der Reliabilität und der Validität des Konstrukts Einstellung der Patienten bzgl. der ZPA... 251 Tabelle 74: Gütebeurteilung der Wiederkehr- und Weiterempfehlungsabsicht der Patienten... 252 Tabelle 75: Bewertung der Güte des Konstrukts Wartezeit in der ZPA... 254 Tabelle 76: Gütebewertung des Konstrukts Aufwand für die Datenerfassung in der ZPA... 255 Tabelle 77: Beurteilung der Güte des Messmodells zur Erfassung der von Patienten wahrgenommenen Qualität der Räumlichkeiten der ZPA... 256 Tabelle 78: Beurteilung der Güte des Messmodells wahrgenommene Kundenorientierung in der Prozessgestaltung... 257 Tabelle 79: Beurteilung der Reliabilität und der Validität des Konstrukts Erfahrungen der Patienten mit dem Kooperationshaus... 258

XXIX Tabelle 80: Bewertung der Güte des Messmodells Erfahrungen der Patienten mit anderen Krankenhäusern... 259 Tabelle 81: Pfadkoeffizienten des Strukturmodells auf Patientenebene... 262 Tabelle 82: Effektstärke der latenten Variablen des Strukturmodells auf Ebene der Patienten... 263 Tabelle 83: Gesamteffekte der latenten Variablen des Strukturmodells auf Ebene der Patienten... 264 Tabelle 84: Schätzrelevanz der endogenen Variablen des Strukturmodells auf Patientenebene... 264 Tabelle 85: Veränderungen durch die Neuausrichtung der ZPA nach den Prinzipien des Lean Hospitals aus Patientensicht... 266 Tabelle 86: Einstellung der Patienten zur ZPA im Vergleich von Kooperations- und Kontrollhaus... 267 Tabelle 87: Gütebeurteilung des Konstrukts wahrgenommene Patientenorientierung der Krankenhausmitarbeiter... 269 Tabelle 88: Beurteilung der Reliabilität und der Validität des Messmodells wahrgenommenes Informationsverhalten der Mitarbeiter... 270 Tabelle 89: Gütebeurteilung des Konstrukts Lean Hospital- Orientierung der Mitarbeiter... 271 Tabelle 90: Pfadkoeffizienten des um Cross-Level-Effekte erweiterten Strukturmodells auf Ebene der Patienten... 273 Tabelle 91: Effektstärke der latenten Variablen des erweiterten Strukturmodells auf Ebene der Patienten... 275 Tabelle 92: Gesamteffekte der latenten Variablen des erweiterten Strukturmodells auf Ebene der Patienten... 276 Tabelle 93: Schätzrelevanz des erweiterten Strukturmodells auf Ebene der Patienten... 277 Tabelle 94: Ergebnis der empirischen Prüfung der horizontalen und vertikalen Forschungshypothesen auf Ebene der Patienten... 278

XXXI Abkürzungsverzeichnis Abb. Abbildung ABB Arbeitsbeschreibungsbogen AiP Arzt im Praktikum BPflV Bundespflegesatzverordnung C/D Confirmation-Disconfirmation (C/D-Paradigma = Confirmation-Disconfirmation-Paradigma) CL Comparison Level CLalt Comparison Level for alternatives c. p. ceteris paribus CT Computertomografie DIN Deutsches Institut für Normung DRG Diagnosis Related Groups DRK Deutsches Rotes Kreuz EEA EFQM Excellence Award EFQM European Foundation of Quality Management EG Erdgeschoss et al. et aliter/und andere etc. et cetera/und die übrigen EuGH Europäischer Gerichtshof FPG Fallpauschalengesetz FPÄndG Fallpauschalenänderungsgesetz G-DRG German Diagnosis Related Groups GKV Gesetzliche Krankenversicherung HIS Hochschul-Informations-System GmbH HVM Hierarchical Value Maps IC internal consistency (engl.), interne Konsistenz ISO International Organization for Standardization i. V. m. in Verbindung mit JDI Job Descriptive Index JDS Job Diagnostic Survey JSS Job Satisfaction Survey KBV Kassenärztliche Bundesvereinigung KHG Krankenhausfinanzierungsgesetz KTQ Kooperation für Transparenz und Qualität im Gesundheitswesen KVP Kontinuierlicher Verbesserungsprozess MDK Medizinischer Dienst der Krankenkassen MIT Massachusetts Institute of Technology

XXXII MLQ Multifactor Leadership Questionnaire NHS National Health Service n. s. nicht signifikant OG Obergeschoss OP Operation o. S. ohne Seite o. V. ohne Verfasser PLS Partial-Least-Squares SAZ Skala zur Messung der Arbeitszufriedenheit SGB V Sozialgesetzbuch Fünftes Buch SN Subjektive Norm (als Element der Theorie des überlegten Handelns) TAM Technology-Acceptance-Model TPB Theory of Planned Behavior TRA Theory of Reasoned Action TQM Total Quality Management VIF Variance Inflation Factor WSA Wertstromanalyse WSD Wertstromdesign ZPA Zentrale Patientenaufnahme