Herzlich willkommen! Fachkonferenz zu aktuellen Fragen des Kostenmanagements Universität Stuttgart Förderkreis Betriebswirtschaftslehre irtschaftslehre Arbeitskreis Controlling
Programm Kostenmanagement t im Spiegel aktueller Studien, Lehrstuhl Controlling, Universität Stuttgart Kostenmanagement in angespannten Zeiten: Radikal und/oder intelligent? PD Dr. Werner Seidenschwarz, Geschäftsführer der Seidenschwarz & Comp. GmbH, Starnberg/Shanghai Kostenmanagement im Mittelstand 2002 und heute Martin Schomaker, Vorstandsvorsitzender der R. Stahl AG, Waldenburg 1
Kostenmanagement im Spiegel aktueller Studien Lehrstuhl Controlling, Universität Stuttgart Arbeitskreis Controlling, 9. Juli 2009
Agenda 1. Zielsetzung und Vorgehensweise der Kostenstudie 2. Kostensituation und Zufriedenheit 3. Ansätze und Instrumente te des Kostenmanagements age e ts 4. Hindernisse und Erfolgsfaktoren 5. Fazit 3
Zielsetzung und Vorgehensweise der Kostenstudie Zielsetzung: Überblick über aktuellen Stand des Kostenmanagements Aufzeigen von Erwartungen und Potenzialen Vorgehensweise: Gemeinsame Studie mit Seidenschwarz & Comp. / Unterstützung von SAS Institute Fragebogengestützte Untersuchung bei deutschen Industrieunternehmen Mitte 2008 74 auswertbare Fragebögen 15 Tiefeninterviews i i mit CFOs und Leitern Controlling Hier ergänzt um Ergebnisse weiterer Studien 4
Agenda 1. Zielsetzung und Vorgehensweise der Kostenstudie 2. Kostensituation und Zufriedenheit 3. Ansätze und Instrumente te des Kostenmanagements age e ts 4. Hindernisse und Erfolgsfaktoren 5. Fazit 5
Kostenanteil und Priorität der Kostenoptimierung Anteil indirekter Kosten an Gesamtkosten 30% 25% 20% 15% 29,94 % 29,95 % 10% 21,24 % 5% 0% bis 1000 1001-10000 >10000 Anzahl der Mitarbeiter Priorität Kostenoptimierung indirekte Bereiche 60 6,0 5,5 5,0 4,5 4,0 4,5 bis 1.000 Mitarbeiter 5,0 1.001 bis 10.000 Mitarbeiter 58 5,8 über 10.000 Mitarbeiter 40% 35% 30% 7,0 6,5 25% 6,0 20% 15% 10% 5% 0% 37,76 % 28,72 % 23,61 % 16,78 % <= 250 251-1.000 1.001-5.000 > 5.000 Umsatz in Mio. Euro 5,5 5,0 4,5 4,0 6,2 5,0 5,0 4,6 bis 250 Mio. 251Mio Mio. bis 1Mrd Mrd. bis über 5 Mrd. 1 Mrd. 5 Mrd. 6
Anteil indirekter Kosten nach Branche Telekommunikation Maschinenbau Chemie/Pharma Sonstige Dienstleistungen/Handel 24 % 40 % 35 % 35 % 32 % Logistik/Transport/Infrastruktur Automotive Energieversorger 15 % 15 % 15 % 0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 7
Bedeutung der Optimierung indirekter Bereiche Priorität der Kostenoptimierung indirekter Bereiche sehr hoch: 15% neutral bis niedrig: 25% Entwicklung der strategischen Bedeutung der Effizienz indirekter Bereiche keine Zustimmung: 15% hoch: 27% Zustimmung: 67% neutral: 18% eher hoch: 33% Welche Priorität haben Maßnahmen zur Optimierung indirekter Bereiche in Ihrem Unternehmen? Die Effizienz indirekter Bereiche wird zunehmend strategische Bedeutung erlangen. 8
Zufriedenheit mit der Kostensituation 6,0 5,5 5,0 Dir. Bereiche Ind. Bereiche 4,5 4,0 3,5 Höhe der Kosten Transparenz der Kosten Steuerbarkeit der Kosten 9
Kosten nach Funktionsbereichen Kostenanteil 25 % Vertrieb / Marketing / Service 18 % Forschung / Entw icklung 14 % Sonstige 11 % indirekte Tätigkeiten in der Produktion 10 % IT 9% Personalressort Zufriedenheit 4,16 4,40 4,17 4,37 4,44 4,48 9 % Controlling / Finanzen 4,90 8 % Logistik 4,30 6 % Einkauf / Beschaffung 4,73 5 % 4 % Qualitätssicherung Instandhaltung 4,30 4,29 30 % 25 % 20 % 15 % 10 % 5 % 0 % 4,00 4,20 4,40 4,60 4,80 5,00 10
Eigenes Controlling der indirekten Bereiche Steuerbarkeit Transparenz 3,42 3,75 375 3,75 444 4,44 4,39 5,22 Höhe 3,75 4,11 416 4,16 Controlling indirekter Bereiche kein Controlling indirekter Bereiche Controlling ind. Bereiche in Planung 3,0 3,5 4,0 4,5 5,0 5,5 Zufriedenheit gemäß eigenem Controlling der indirekten Bereiche 11
Agenda 1. Zielsetzung und Vorgehensweise der Kostenstudie 2. Kostensituation und Zufriedenheit 3. Ansätze und Instrumente te des Kostenmanagements age e ts 4. Hindernisse und Erfolgsfaktoren 5. Fazit 12
Ansätze des Kostenmanagements Produkt ivit ät serhöhung durch Prozessopt imierung Konsolidierung von Dienst leist ungen (Shared Services) 51,4% Out sourcing 44,6% Reduzierung der Belegschaf t 43,2% Kost enreduzierung durch IT-Implement Implement ierung 41,9% St andardisierung des Service-Angebot s 39,2% Re-Allokat ion der vorhandenen Ressourcen 39,2% Reduziert es Leist ungsangebot der indirekt en Bereiche 17, 6 % 71,6% Insourcing 12, 2 % Weitere ete e 2,7% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% Prozessoptimierung bestätigt durch Deloitte (2002) und KPMG (2007) Intensität der Prozessoptimierung erhöht Kostensenkung (Kajüter, 2005) Bei der Prozessoptimierung besteht die größte Lücke zwischen Ist und Soll hinsichtlich der Zweckerfüllung der Kostenrechnung (Friedl et al., 2009) Besseres Risikomanagement bei KPMG (2007) an zweiter Stelle 13
Bekanntheit und Nutzung von Instrumenten 100% Target Costing 99% Prozesskostenrechnung 12% 97% Wertanalyse 15% 92% Standardkostenmodell 89% Zero-Base-Ansatz 12% 89% Activity Based Costing 8% 84% Präventives Gemeinkostenmanagement 19% 84% GANA 7% 80% GWA 8% 36% 32% 64% GSE 3% 100% 75% 50% 25% 0% Bekanntheit der Methoden in % 0% 25% 50% 75% 100% Nutzung der Methoden in % In anderen Studien wird z.b. für das Target Costing ein etwas höherer Einsatzgrad von um die 50% festgestellt (z.b. Kajüter, 2005). In einzelnen Branchen liegt dieser deutlich höher, z.b. in der Automobilindustrie bei 91% (PWC, 2007). Auch für die Prozesskostenrechnung finden sich höhere Einsatzgrade, z.b. 31% bei Friedl/Hammer/Pedell/Küpper (2009). Branche und Unternehmensgröße sind die stärksten Einflussfaktoren. 14
Einsatzhäufigkeit von Instrumenten (Schweiz) Quelle: PWC (2008), S. 26 15
Potenzial und Aufwand von Instrumenten Aufwand edrig ni mittel Kostensenkungspotenzial GWA Target Costing Wertanalyse Zero-Base- Ansatz Standardkostenmodell Activity Based Costing Anwendungsintensität des Target Costing wirkt positiv auf das Ziel der Kostensenkung. Einziges Instrument, bei dem ein direkter Zusammenhang nachweisbar ist. (Kajüter, 2005, S. 95) hoch Prozesskostenrechnung 16
Gründe für die Einführung der PKR (Schweiz) Quelle: PWC (2008), S. 41 PKR fördert Kostentransparenz und insb. Identifikation von Kostentreibern (Kajüter, 2005). 17
Gründe gegen die Einführung einer PKR (Schweiz) Quelle: PWC (2008), S. 44 18
Aufdeckung von Kosteneinsparungspotentialen Quelle: Deloitte (2002), S. 7 19
Anzahl eingesetzter Instrumente (Schweiz) Quelle: PWC (2008), S. 27 Produktkomplexität und Technologiedynamik haben einen signifikant positiven Einfluss auf die Anzahl der eingesetzten Instrumente (Kajüter, 2005) 20
Agenda 1. Zielsetzung und Vorgehensweise der Kostenstudie 2. Kostensituation und Zufriedenheit 3. Ansätze und Instrumente te des Kostenmanagements age e ts 4. Hindernisse und Erfolgsfaktoren 5. Fazit 21
Erfolgsfaktoren des Kostenmanagements Quelle: Hagel (2009), S. 33 22
Voraussetzungen für die Kostenoptimierung 6,3 Kostentransparenz 6,2 (Top-)Management-Support 5,8 Informationen für Führungskräfte 5,8 Bewusstsein bei Mitarbeitern 5,8 Zugriff auf notw. Informationen 5,7 Prozessorientierung 5,6 Unternehmenskultur 56 5,6 Fokussierung auf Kostenkontrolle 4,1 4,3 4,4 4,9 4,8 4,9 48 4,8 5,0 5,4 Unternehmensstruktur 4,5 5,3 5,3 Geeignete Steuerungssysteme Geeignete Methoden und Tools 4,3 4,3 5,3 Schulung der Mitarbeiter 5,1 Durchsetzung von Richtlinien 4,1 4,3 4,8 Zustimmung des Betriebsrates 4,4 4,6 Geeignete Software 4,4 6,5 6,0 5,5 5,0 4,5 4,0 4,2 4,4 4,6 4,8 5,0 Wichtigkeit Vorhandensein 23
Auswirkungen auf Kostenmanagement-Effizienz Kostenbewusstsein hat positiven Einfluss auf Identifikation von Kostentreibern, Kostensenkung und Effektivität der Maßnahmen. Kostenanalyse im Unternehmen und insb. bei Lieferanten hat positiven Einfluss auf Kostensenkung. Einsatzintensität des Target Costing und Anzahl der eingesetzten Instrumente haben einen positiven Einfluss auf das Kostenbewusstsein. Qualität der methodischen Unterstützung nimmt zu mit der Anzahl der eingesetzten Instrumente spricht für kombinierten i Instrumenteneinsatz. t t vgl. Kajüter (2005) 24
Weitere Erfolgsfaktoren Partizipation steigert Effektivität von Kostenmanagement- maßnahmen (insbesondere über die Planqualität). Kostenkultur und Commitment des Top-Managements wirken sich positiv auf die Informationsbasis aus. Verstärkung der Kommunikation steigert Effektivität von Kostenmanagementmaßnahmen. Wettbewerbsintensität hat einen leicht positiven Einfluss auf die Durchführung und die Effektivität von Kostenmanagementmaßnahmen. Höhere Umweltdynamik geht mit höherer Effektivität der Kostenmanagementmaßnahmen einher. vgl. Himme (2008) 25
Hindernisse bei der Kostenoptimierung Einige Akteure halten die Kostensituation bewusst intransparent. 2,7 3,2 3,2 Die interne Unternehmenspolitik ist der wichtigste Bremsfaktor." Kostenverrechnungs- & Umlagenmethodik ist unzureichend. 26
Hindernisse für das Kostenmanagement Quelle: KPMG (2007), S. 15 27
Agenda 1. Zielsetzung und Vorgehensweise der Kostenstudie 2. Kostensituation und Zufriedenheit 3. Ansätze und Instrumente te des Kostenmanagements age e ts 4. Erfolgsfaktoren und Hindernisse 5. Fazit 28
Fazit Zufriedenheit mit Kostensituation in indirekten Bereichen deutlich niedriger Relativ große Unzufriedenheit in den Bereichen Vertrieb/Marketing/Services, Logistik, Qualitätssicherung und Instandhaltung Prozessoptimierung hat größtes Kosteneinsparpotential Aufwendige Instrumente (z.b. Prozesskostenrechnung) relativ selten eingesetzt, Target Costing am häufigsten Intuitive und benutzerfreundliche Instrumente erforderlich Wichtigste Voraussetzungen: Kostentransparenz, (Top-)Management-Support Weitere Informationen unter www.kostenstudie.de 29